2013年一级建造师项目管理重点内容归纳总结(组织与管理)

1Z 建设工程项目的组织与管理P1 1.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。2.全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段或运行阶段)。3.项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。实施阶段管理的主要目标是通过管理使项目的目标得以实现。4.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。(计划、组织、指挥、协调、控制)。5.项目管理的内涵：自项目开始至项目完成(实施阶段)，通过项目策划(筹划和准备)和项目控制，使费用(业主-投资；施工-成本)、进度、质量得以实现。P2 1.图表为重点。项目决策阶段：决策阶段：编制项目建议书；编制可行研究报告。 项目实施阶段：设计准备阶段：编制设计任务书。设计阶段：初步设计；技术设计；施工图设计。 施工阶段：施工。 动用前准备阶段：施工；竣工验收。保修阶段：动用开始至保修期结束。2.业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。3.项目管理的类型：业主方(如投资方和开发公司的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理)；设计方；施工方(施工总承包、施工总承包管理、分包方)；供货方；总承包方(施工、设计、采购综合)。P3 1.项目立项(立项批准)是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是明确项目的定义(确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定和落实项目建设的资金；确定建设项目的投资、进度、质量目标)。P4 建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程建设和使用增值。P5 1.业主目标：投资(总投资)、进度(动用即交付使用时间)和质量(施工、设计、材料、设备和运行或运营的环境质量，质量目标包括满足技规、技标，以及满足业主相应的质量要求)目标。(无安全目标)2.业主工作：投资、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调。(三管三控一协调)P11 1.设计目标：设计的成本、进度、质量目标和项目的投资目标。(无安全目标)2.设计工作：设计方工作主要在设计阶段，但也涉及设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。包括：与设计有关成本、造价、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调。(三管三控一协调)P12 1.供货目标：成本、进度和质量目标。(无安全目标)2.供货工作主要在施工阶段，但也涉及设计前准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。包括：与供货有关成本、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调。(三管三控一协调)P14 1.总承包目标：服务于项目整体利益，包括安全、总投资和总承包方的成本、进度、质量目标。2.总承包任务：(三管理、三控制、一组织协调)。涉及实施全过程。P15 1.施工目标:包括安全、成本、进度、质量目标。指定分包商，签订合同前必须得到总承包或管理的认可2.施工任务：(三管理、三控制、一组织协调)。涉及实施全过程。P17 1. 影响一个系统目标实现的主要因素：组织人方法和工具2. 控制项目目标的主要措施：组织(最重要，项目管理诊断首先分析)、管理、经济、技术措施。3. 组织论主要研究系统的组织结构模式(职能、线性、矩阵) 静态关系；组织分工(工作任务、管理职能)静态关系和工作流程组织(管理、信息、物质) 逻辑关系动态。内容反映内容组织关系组织结构模式职能矛盾指令源、线性唯一指令源、矩阵双向指令源各子系统间、各元素间的指令关系静态组织分工工作任务分工、管理职能分工各子系统或各元素分工工作流程组织管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织各项工作间逻辑关系。动态4. 组织工具包括:项目结构图、组织结构图(管理组织结构图)、 工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图5. 项目结构图:树状结构，逐层分解。反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，矩形框之间连接用连线表示。P23 1.组织论重要组织工具：项目结构图 组织结构图 合同结构图表达的涵义图中矩形框的含义矩形框连接项目结构图对一个项目进行分解，以反映组成该项目的所有工作一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个系统中个组成部门的组织关系(指令关系)一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目各参与方的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线P29 1.工作任务分工：明确主管部门或主管人员的工作任务2.在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责，由那些工作部门(或个人)配合或参与。在工作任务分工表中，至少要有一个主办工作部门。P30 1.管理是多个环节组成的过程，即:提出问题;筹划P (提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析);决策D;执行C;检查A。 例：1、提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟；2、筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；3、决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；4、执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工；5、检查检查增加夜班施工的决策是否被执行，如已执行，检查效果。2.管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。也可用于企业管理。P34 1. 工作流程组织:1.管理工作流程组织 如投资、进度控制、合同管理、付款和设计变更流程;2.信息处理工作流程组织 如月进度报告有关的数据处理流程;3.物质流程组织 如钢结构深化设计流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。P35 1. 工作流程图是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，他可以描述工作流程组织。 2. 工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。3. 合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。合同结构图中用双向箭线联系。P38 1. 建设工程策划旨在为项目建设的决策和实施增值(增值主要表现在:1有利于人类生活和工作的环境保护;2有利于建筑环境的改善;3有利于项目的使用功能和建设质量的提高;4有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系)。2. 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。内容:1项目环境和条件的调查与分析;2项目定义和项目目标论证;3组织策划;4管理策划;5合同策划;6经济策划7技术策划。3. 建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，不是决策之后。为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。其主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。4.项目目标的分析和再论证:投资目标的分解和论证;编制项目投资总体规划;进度目标的分解和论证;编制项目建设总进度规划;项目功能分解;建筑面积分配;确定项目质量目标。P40 1.国际上项目管理咨询公司可以接受业主、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。主要有三种方式：1业主方自行管理;2业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务;3业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派项目经理领导下工作。2.设计任务的委托两种模式:1.业主委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位根据需要再委托其他设计单位配合设计。 2.业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。3.发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑其中一项或者多项发包给一个总承包单位，禁止应当一个承包单位的工程肢解分发包。4.工程总承包企业对工程质量、工期、造价等向业主负责，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。 两种委托模式:1.设计-施工总承包；2.设计采购施工总承包。 基本出发点:1.实现建设生产过程的组织集成化;2.克服由于设计与施工的分离致使投资增加;3.克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。其主要意义并不在于总价包干和交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。5.工程总承包从招标开始至确定合同价的工作程序:1.编制项目建设纲要或设计纲要;2.编制项目设计建议书和报价文件;3.设计评审;3.合同洽谈，包括确定合同价格。P43 1.工程总承包的工作程序: 项目启动(任命项目经理，组建项目部) 项目初始阶段(进行项目策划，编制计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制采购、施工、试运行、财务和安全管理计划，确定控制基准) 设计阶段(编制初步设计文件，审查；编制施工图设计) 采购阶段(采买、催交、运输、与施工办理交接手续) 施工阶段(开工前准备，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算) 试运行阶段(对试运行进行指导和服务) 合同收尾(取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务，缺陷期满后取得履约证书) 项目管理收尾(办理资料归档，对人员考核，解散项目部)2. 施工任务委托主要有三种模式：1.施工总承包2.施工总承包管理3.平行发包3.施工总承包特点 (投资控制):1.一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；2.开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；3.若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔 (进度控制):要等施工图设计全部结束后，才可招标，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式最大的缺点 (合同管理):业主只需要一次招标 (组织与协调):1.由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。4.施工总承包管理: 一般情况下，总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标通过竞争取得施工任务。5.总承包管理特点: (投资控制):1.一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同招标；2.只确定工程总承包管理费，不确定工程总造价，可能成为业主控制总投资的风险；3.业主方与分包人直接签约，增加业主方的风险 (进度控制):1.有利于提前开工，有利于缩短工期。 (质量控制):1.对分包人的质量控制有施工总承包管理单位进行；2.各分包之间的关系可由施工总承包单位负责，可以减轻业主方管理的工作量。 (合同管理):1.业主方的招标及合同管理工作量较大；2.对分包人的工程款可由施工总承包管理单位或业主支付，如前者支付有利于对分包人的管理。 (组织和协调):由施工总承包单位负责对所有分包人的管理和组织协调，减轻了业主方的工作。6.总承包与总承包管理的比较：1工作开展程序不同(总承包先设计，设计结束再招投标，然后施工；总承包管理可以完成一部分施工图就可以进行招标) 2合同关系不同(总承包管理合同关系有两种，可以业主与分包签，也可以施工总承包管理单位与分包签；总承包模式时，总承包单位与分包单位直接签合同) 3分包单位的选择认可(总承包管理，分包合同由业主和分包签，分包人的选择需要得到总承包单位的认可；总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主认可) 4对分包的付款(总承包付款给分包人；总承包管理，可以是总承包管理单位或业主付款) 5对分包单位的管理和服务无区别 6总承包管理的合同价格(总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是总承包管理模式的招标可以不依赖施工图出齐的原因之一；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；在总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。)P47 1.物资采购:建筑材料，建筑构配件和设备2.采购三种模式:业主方自行采购；与承包商约定某些物资为指定供货商；承包商采购。按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设别由工程承包单位采购的，发包人不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者制定生产厂、供应商。3.物资采购应符合合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求。采购管理应遵循下列程序：1明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；2进行采购策划，编制采购计划；3进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；4采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；5签订采购合同；6运输、验证、移交采购产品或服务；7处置不合格产品或不符合要求的服务；8采购资料归档。P48 1建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2. 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，他属于业主方项目管理的范畴。3.项目管理规范包括管理规划大纲和管理规划实施规划两类文件。4.项目管理规划内容:1项目概述2项目的目标分析和论证3项目采购和合同结构分析4投资控制和合同结构分析5投资控制的方法和手段6进度控制的方法和手段7质量控制的方法和手段8安全、健康与环境管理的策略9信息管理的方法和手段10技术路线和关机技术的分析11设计过程的管理12施工过程的管理13价值工程的应用14风险管理的策略5.建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。P501项目管理规划大纲内容: 1项目概况2-13项目范围、管理目标、管理组织、成本、质量、职业健康安全与环境、采购与资源、信息、沟通、分险收尾管理规划。2.项目管理实施规划内容: 1项目概况2总体工作计划3-4组织、技术方案5-13进度、质量职业健康安全与环境、成本、资源需求、分险、信息、沟通、收尾管理计划14项目现场平面布置图15项目目标控制措施16技术经济指标(规划大纲无)。P511. 设计工程项目管理规划必须随着情况的变化进行动态调整。设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目实施的投资(或成本)、进度和质量；设计的进度也直接影响工程的进度。2. V=F/C，其中V表示价值，F表示功能，C表示费用。3.项目价值不高的原因:1工程进展要求过分紧迫2设计人员习惯性思维的影响3设计方与业主方及项目各参与方的沟通欠缺4材料、设备、设计和施工的标准和规范过时5设计人员、业主方及项目的参与方知识更新不够，对新技术不了解6思想保守。4. 项目管理规划大纲是由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划应由项目经理组织编制。5.规划大纲的编制依据:1可行性研究报告2设计文件 标准 规范有关规定3招标文件及有关合同文件4相关市场与环境信息。6.遵循程序:1明确项目目标2分析项目环境和条件3收集项目的有关资料和信息4确定项目管理组织模式、结构和职责5明确项目管理内容6编制项目目标和资源计划7汇总整理，报送审批。P52 1.实施规划编制依据:1项目管理规划大纲2项目条件和环境分析资料3工程和合同及相关文件4同类项目的相关资料。 2.遵循程序:1了解项目相关各方面的要求2分析项目条件和环境3熟悉相关法规和文件4组织编制5履行报批手续。P53 1.施工设计的基本内容:1工程概况 2施工部署及施工方案 3施工进度计划 4施工平面图 5主要技术经济指标。2.施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同，分为:1施工组织总设计2单位工程施工组织设计3分部(分项)工程施工组织设计(或称分部分项工程作业设计)。3.施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象(如一个工厂、一个机场、一个道路工程包括桥梁、一个居住小区)而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。4.施工组织总设计内容:1建设项目的工程概况2施工部署及其核心工程的施工方案3全场性施工准备工作计划4施工总进度计划5各项资源需求量计划6全场性是施工总平面图设计7主要技术经济指标(施工工期、质量、成本、安全；劳动生产率；机械化、预制化程度；暂设工程)P54 1.单位工程施工组织设计是以单位工程(如一栋楼房、一个烟囱，一段道路、一座桥)为对象编制的。2.单位工程施工组织设计内容：施工组织总设计内容+7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施。3.施工组织设计的编制原则: 1重视工程的组织对施工的作用2提高施工的工业化程度3重视管理和技术创新4重视工程施工的目标控制5积极采用国内外先进的施工技术6充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性7合理部署施工现场，实现文明施工。P55 1.施工组织总设计的编制依据:1计划文件2设计文件3合同文件4建设地区的基础资料5有关的标准、规范和法律6类似建设工程项目的资料和经验。2.单位工程施工组织设计的编制依据:1建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求2工程的施工图纸及标准图3施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求4资源配置情况5建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制6有关的标准、规范和法律7有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。3.施工组织总设计的编制通常采用的顺序1收集和熟悉的编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究2计算主要工种的工程量3确定施工的总体部署4拟订施工方案5编制施工总进度计划6编制资源需求量计划7编制施工准备工作计划8施工总平面图设计9计算主要技术经济指标。P56 1. 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。2.将项目目标进行分解；收集项目目标的实际值；计划值和实际值的比较；采取纠偏措施进行纠偏3. 项目目标动态控制的纠偏措施：1.组织措施(调整项目结构、任务分工管理职能分工和项目管理班子人员等)2.管理措施(包括合同措施，如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理等)3.经济措施4.技术措施(调整设计、改进施工方法、改变施工机具)P57 1项目目标动态控制的核心是，实施过程中定期的进行项目目标的计划值和实际值的比较，发现项目目标偏离时采取纠偏措施。2.动态控制在进度、投资控制的步骤:1.工程进度目标的逐层分解2.再项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制3.如有必要，则调整工程进度目标。3.施工中投资的计划值和实际值的比较包括：1.合同价与概算 2.合同价与预算 3.工程款支付与概算 4.工程款支付与预算 5.工程款的支付与合同价 6.决算与概算、预算和合同价4.一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可以为一旬或一周。以里程碑时间的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。投资的计划值和实际值是相对的。5.投资控制纠偏措施:1采取限额设计的方法2调整投资控制的方法和手段3采用价值工程的方法4指定节约投资的奖励措施5调整或修改设计6优化施工方法P59 1. 项目经理向建造师过渡的时间为五年。(20035号发印之日起至2008年2月28日止)2.大中型项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。3.建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人再工程项目上的代表人。4.建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。5.国际上，施工企业项目经理的地位、作用以及其特征:1项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人;2项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。3项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位4项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。P60 1.项目经理职责:1贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度;2严格财务制度，加强财经管理，正确处理国际、企业与个人的利益关系；3执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；4对工程项目施工进行有效控制，执行有关标准、规范，积极推广应用新技术，确保工程质量、工期，实现安全、文明生产，提高经济效益。2.项目经理管理权力:1组织项目管理班子;2以企业法人代表人的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同;3指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;4选择施工作业队伍;5进行合理的经济分配;6企业法人代表人授予的其他管理权力。3.施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。P60 1项目管理目标责任书: 在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。2编制依据:1项目合同文件;2组织的管理制度;3项目管理规划大纲;4组织的经营方针和目标。3责任书内容:1项目管理实施目标;2组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配;3项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求;4项目需用的资源的提供方式和核算办法;5法定代表人向项目经理委托的特殊事项;6项目经理部应承担的风险;7项目管理目标的评价原则、内容和方法;8对项目经理部奖励的依据、标准和办法;9项目经理解职和项目部解体的条件和办法。4项目经理职责:1项目管理目标责任书规定的职责; 2主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理;3对资源进行动态管理;4建立各种专业管理体系，并组织实施;5进行授权内的利益分配;6收集工程资料，准备结算资料、参与工程竣工验收;7接受审计，处理项目经理部解体后的善后工作;8协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。P621项目经理的权限:1参与项目招标、投标和合同签订;2参与组建项目经理部;3主持项目经理部工作;4决定授权范围内的项目资金的投入和使用;5指定内部计酬办法;6参与选择并使用具有相应资质的分包人;7参与选择物资供应单位;8在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系;9法定代表人授予的其他权力。2项目经理对施工承担全面管理的责任，工程项目实行项目经理负责制，项目经理在施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理责任。3项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任，政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。P631沟通管理是创造和提升企业精神、文化，完成企业根本目标的主要方式和工具。沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂。2沟通过程包括:主体、客体、介体、环境和渠道。3沟通能力包含:表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力；两个因素:思维是否清晰，能否有效地收集信息，并作出逻辑的分析和判断能否贴切地表达出自己的思维过程和结果；两个要素:思维与表达。4沟通的障碍:发送者、接受者、沟通通道。P661资源管理包括人力资源、材料、机械设备、技术和资金管理。2项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。3人力资源管理的步骤:1编制人力资源规划2通过招聘增补员工3通过解聘减少员工4进行人员甄别，确定和选聘有能力的员工5员工定向6员工培训7形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工8员工绩效考评9员工的业务提高和发展。 目的:调动所有参与人员的积极性。 计划:人力资源需求、配置、培训计划。 控制:人力资源选择；定力劳务分包合同；教育培训和考核。 考核:以管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度、团队建设、使用效率和成本管理等进行分析和考核。4企业劳动用工三种情况:1企业自由职工2劳务分包企业用工3施工企业直接雇佣的短期用工。5建筑施工企业劳动用工的管理:1按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动2与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规定订立书面劳动合同。3总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者4应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员变更，在变更7个工作日内，作相应变更。P68 1工资支付管理:1按照当地的规定，根据劳动合同约定的工资标准、支付首期和日期，支付劳动者工资，不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资2每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字3至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资4将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织和个人5对劳动者出勤情况进行记录，作为发放工资的依据，并按照工资支付周期编制工资支付表，不得伪造、变造、藏匿、销毁出勤记录和工资支付表6延期支付工资最长不得超过30日。（超过30日不支付，属无故拖欠工资行为）7依法解除劳动合同，应当在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清劳动者工资。2风险指的是损失的不确定性，对建设工程而言风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。3风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。4建设工程风险类型:1组织风险(组织结构模式;工作流程组织;任务分工和管理职能分工;业主方人员能力的构成和能力;设计人员和监理工程师的能力;承包方管理人员和一般技工的能力;施工机械操作人员的能力和经验;损失控制和安全管理人员的资历和能力)2经济与管理风险(宏观和微观经济情况;工程资金供应条件;合同风险;现场与公用防火设施的可用性及其数量;事故防范措施和计划;人身安全控制计划;信息安全控制计划)3工程环境风险(自然灾害;岩土地质和水文地质条件;气象条件;引起火灾和爆炸的因素)4技术风险(工程勘测资料和有关文件;工程设计文件;工程施工方案;工程物资;工程机械)P69 1风险管理采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。管理包括:策划、组织、领导、协调和控制2项目风险管理的工作流程：识别 评估 响应 控制。常用的风险对策包括：风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。P71 1工程监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询(顾问)服务。2工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。工作特点:服务性、科学性、独立性、公平性。3未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款，不得进行竣工验收。4监理形式：旁站、巡视和平行检验。5监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。6监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合强制性标准。在实施监理过程中，发现存在安全事故的隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位；施工单位拒不整改或者不停止施工的，应当及时想有关主管部门报告。P72 各阶段监理工作任务:设计阶段 1编写设计要求文件2组织建设工程设计方案竞赛或设计招标，协助业主选择勘察设计单位3拟定和商谈设计委托合同4配合设计单位开展技术经济分析，参与设计方案的必选5参与设计协调工作6参与主要材料和设备的选型7审核或参与审核工程估算、概算和施工图预算8审核或参与审核主要材料和设备的清单9参与检查设计文件是否满足施工的要求10设计进度控制11参与组织设计文件的报批施工招标阶段 1拟订或参与建设工程施工招标方案2准备建设工程施工招标文件3协助业主办理招标申请4参与或协助编写施工招标文件5参与建设工程施工招标的组织工作6参与施工合同的商签。材料和设备采购供应1制定材料和设备供应计划和相应的资金需求计划2通过材料和设备的质量、价格和供货期和售后服务等条件的分析和必选，协助业主确定材料和设备等物资的供应单位3起草并参与材料和设备的订货合同4监督合同的实施施工准备阶段1审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性2参与设计单位向施工单位的设计交底3检查施工单位的工程质量、安全生产管理制度及组织结构和人员资格4检查施工单位的专职安全生产管理人员的配备情况5审核分包单位资质条件6检查施工单位的试验室7查验施工单位的施工测量放线成果8审查工程开工条件，签发开工令。施工阶段 质量控制:1检验施工测量放线，验收隐蔽、分部分项工程，签署分项、分部工程和单位工程质量评定表2进行巡视、旁站和抽检，对发现的质量问题应及时通知施工单位整改，并做监理记录3审查施工单位报送的工程材料、构配件、设备的质量证明资料，抽检进场的材料、构配件的质量4审查施工单位提交的采用新材料、新工艺、新技术、新设备的论证材料及相关验收标准5检查施工单位的测量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明文件6监督施工单位对各类土木和混凝土试件安规定进行检查和抽查7监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，并认真做好记录8对大和重大质量事故以及紧急情况报告业主。进度控制:1监督施工单位严格按照施工合同规定的工期组织施工2审查施工单位提交的施工进度计划，核查施工单位对施工进度计划的调整3建立工程进度台帐，核对工程形象进度，按月、季和年度向业主报告工程执行情况、工程进度以及存在的问题。投资控制:1审核施工单位提交的工程款支付申请，签发或出具工程款支付证书，并报业主审核、批准2建立计量支付签证台帐，定期与施工单位核对清算3审查施工单位提交的工程变更申请，协调处理施工费用索赔、合同争议等事项4审查施工单位提交的竣工结算申请。安全管理:1依照法律法规和工程建设强制性标准，对施工单位安全生产管理进行监督2编制安全生产事故的监理应急预案，并参加业主组织的应急预案的演练3审查施工单位的工程项目安全生产规章制度、组织机构的建立及专职安全生产管理人员的配备情况。4督促施工单位进行安全自查工作，巡视检查施工现场安全生产情况，对实施监理过程中发现存在安全事故隐患的，应签发监理工程师通知单，要求施工单位整改；情况严重的，总监理工程师应及时下达工程暂停指令，要求施工单位暂时停止施工，并及时报告业主。施工单位拒不整改或者