经济型酒店加盟必备知识——收益增加策略.docx

经济型酒店加盟必备知识受益管理：之收益增加策略附：2013年最新快捷酒店排名最新排名： 7天1888家如家1832家汉庭1404家格林豪泰1024家锦江之星808家尚客优633家速8523家1、房价策略；房价一直以来就属于收益管理的核心板块。很多的收益管理将房价的灵活变动做为收益管理的核心来做。其实房价的控制确实占据了收益的55%。房价策略到底应该如何制定呢！一般来讲，房价的制定有二种方案，第一种：成本倒推法。比如每间房的成本达到100元X(预期出租率+100%);第二种就是价格定位法，根据同等竞争对手的价格定出自己门店的价格。价格在不同的年份、不同的季节、不同的时间、不同的客源、不同的竞争对手状况，不同的生意状况下应该有不同的价格定位设当时XX酒店有4家店，每家店有100个客房，4*100=300;设原300间客房的门市价为248元，平均房价为230元，出租率为45%，设导入收益管理后的门市价为188元，平均房价为178元，出租率为100%从图中可以看出，房价虽然下降了，但由于出租率大幅上扬，每天多收入6,4400-4.1400=23,000。增幅高达36%之多，这就叫收益管理。但这仅仅是第一阶段的收获。出租率上升后，如家又不失事机地调整了客源结构，逐步减少了团队的比例，直至最后不接团队。所以让我们再来算一笔帐：这样每天将多收7.1200-4.1400=29.800.调整后仍然生意火爆，出租率仍维持在100%的高位，于是管理层决定恢复原价，最后国贸店涨到了298元。不用算了。每年可多赚多少钱，各位自己算一下吧。2、房型策略；我们的房型房价决定了我们的收益能力！房价是变动的，那么房型是不是就是一成不变的呢？答案是否定的。我们很多的连锁酒店现在面对单双床房分配时都具有很大的科学性！比如，商业客户相对比较集中的地方，高级单床的比例就要适当的提高，在中低档客户集中的地方，双床房的配置也需要占到一定的比例。一般情况下，单床与双床的比例大概在7:3相对比较合适！我们所有的房型就是按照床位来定价的。一般分为：经济房暗房（无窗）或者房间面积较小的房间；大床有窗或者房间面积较大的房间；商务单房间面积大，朝向比较好，房间软件配置较好的房间；普双二张床的房间，通常指标间；商务双房间面积较大，朝向较好软件配置较佳的房间。我们的房型还有一个比较关键的地方，那就是在价格上调到时候能对客户起到一个缓冲的作用；随着成本的逐渐上涨或者开房率不断攀升，那么我们的涨价就一定是势在必行。但是生硬的涨价一般会给酒店带来10%30%的客人流失，酒店后面需要花费大量的额外成本才能将客户稳定住，假如这个时候竞争对手再做一些针对性的举动，那么酒店的营收会受到较大影响。如果我们的涨价不是直接生硬的涨价，而是通过部分房型的调整，那么客户在接受程度上就会高很多；3、GOP中的WOT管理；世界上最绿色的能源是什么能源？答：世界上最绿色的能源不是风能，也不是太阳能，更不是核能（小日本亲自体验和的结果），最绿色的能源是节约下来的能源；价格是盈利的基石！价格每上调一元，净利润就能多一元，这是一个非常诱人的想法！但是很多的总经理却是对价格爱恨交加！这里我们首先就要分析一下价格这个因素在客户心中的一个重要性。经济型酒店产品的五大要素：价格、服务、舒适、卫生、便捷，这五大要素都是非常重要的，究竟哪一个是最重要的呢？很多人都说是价格，但是根据问卷调查的结果来看，价格却不是客户心中最关注的问题。根据客户心中经济型酒店产品五大要素排序应该是：便捷、卫生、服务、价格、舒适，看看，价格是排名倒数第二的因素。既然价格的因素没有大家想象的那么重要，为什么不去涨价呢？当然，很多人会说，价格上调以后客人就会跑掉，是不是这样的结果呢？很多的涨价实行以后却是波澜不惊。我们要关注涨价前的一些关键节点：例如，目前的开房率，竞争对手的开房率，自身产品的性价比，客户的涨价心理等！涨价不一定是长期的，不一定是全方位的，也可以通过临时的，部分房型的涨价，也可以是会员上调，非会员暂缓的涨价。总之，涨价行为是GOP提升的关键因素。当然，开源与节流是相辅相成的，后面小编有一个专门的开源与节流的管理专题，这里不再详细讲述！4、RevPar分析；RP，是每家酒店的经营能力的一种体现，我们很多的人（特别是单体酒店）对这个数据也不是很敏感。RevPar的中文翻译是指每房收益，就是说你今天每间房为你带来的收益有多少！好比如说：你一个月30天，老板发腻1000块工资，RevPar的意思就是说你每天的工资是多少；这么解释不知大家可明白。但是大家要记住一个问题，这个RevPar是没有剔除成本的，不是说你的RevPar是多少你就赚了多少。那么在RevPar这个问题上，有哪些问题是需要我们关注的呢？A、由于是统计每间房的盈利能力，所以钟点房，半天房都在总营业里面，营收应该越高越好；（当然，也有不含半天房，钟点房的算法）B、由于是统计每间房的盈利能力，所以你的维修房最好不要过夜；C、能统计出每间房的盈利能力，就对于总的成本控制有着非常大的帮助；D、特别是每房收益与平均房价差距较大时，则体现了你的房价需要调整了；E、RevPar=每房收益=营业额/可出租房间数量；F、ADR=平均房价=营业额/已出租房间数量；5、出租率分析：这个问题应该是最不需要解释的一个问题，因为这个行业的人对出租率是非常敏感的，稍微的一些波动都非常关注。但是我们这片文章的目的是为了解释收益管理，因此这个出租率应该从收益管理的角度上来说！当初星级酒店在引入这个定律的时候认为，酒店的出租率常年保持在80%左右才是科学的，因为超过80%的开房率会对硬件带来不可逆转的影响。也就是我们通常所说的折旧率，星级酒店能保证七八年左右的时间才进行硬件装修投入，而经济型酒店的最高年限一般都在五年以下，有些连锁入住率高一点的折旧率更高！面对这个问题，连锁酒店的统一口径都是尽最大的开房率能力来满足成本的回收。但是同样的开房率在客源选择上的不同侧重对硬件的破损度不同。比如：团队客户对硬件的破坏程度要大于长包房；小年轻人对硬件的破损要严重于商务客户，因此选择合适的客户也是对成本的一种节约，当然，这里是指一些生意好的门店，开房率很低，处于温饱线以下的门店就会饥不择食，跟这里不相关；很多的酒店对出租率的定义是不同的，我这里还是推荐XX连锁的出租率计算方式：可出租房/已出租房=出租率 （可出租房不含维修房，但是如何能让维修房当天就处理完毕，不影响单店的生意这是非常重要的一个因素；已出租房不含非全天房价的房间，简单的就是说不含钟点，半天等房间）6、促销KNM管理；很多人都问小编，什么叫做KNM管理？其实很简单，KNM是关键节点管理的英文缩写；什么叫做关键节点呢 ？大家都知道，小企业靠人去管理，中型企业靠制度，大企业靠企业文化；不管是什么企业，作为一名管理人员的管理是无法深入到每一个细节的，因此就需要我们把握每节点，这样就能以点打面。如果是全程跟进，下级也会反感，事情的效率也会完成的系在管理者身上；所以掌握关键节点就显得非常重要。我这里写的是促销中的关键节点，促销中有哪些关键节点呢？例如促销方案的拟定、实施的时间、实施人员、流程、内部的激励与惩处、数据评估、方案调整；这些就是所谓的关键节点！很多人又问了，这些不就是整个促销流程么？肯定是整个流程，但是我们需要掌握其中的几个关键点就好了。例如：方案的起因与作用、实施的起止时间与全程的成本、谁去负责、奖惩的波及反应、风险评估等，这些就是促销中的一些关键地方，最好不要假手于下属；因为这些关键的节点一旦发生问题，那么促销的质量将会严重打折；从而让年度成本飙升、团队氛围低下；因此，请关注你的KNM管理；7、千元人工产出；千元人工产出是门店收益管理中非常重要的一个管理数据；其实说穿了也就非常简单，主要是用月度营业额/人数/1000=千元人工产出；这个数据主要说明的是每个人在酒店的总营业额中所占比例，根据这个数据可以体现门店的人员利用情况，目前大家的千元人工产出不同，而且差距较大；这里我就不注明平均值；千元成本产出；这个也是非常简单的计算模式，用月度总成本（不含折旧与利息分摊）/总人数=千元成本产出，如果数据采集够多，完全可以计算出门店的成本控制情况，依次类推，总成本/六小件 总成本/水费 总成本/电费 总成本/人工工资 总成本/奖金提成.可以让数据管理深入到日常管理的每一个细节；每周或每月只要将以上数据按照波浪线画出来，哪个环节出了问题就会一目了然；是门店非常有效的管理工具！8、开源与节流管理；开源与节流是所有公司与企业是永恒不变的话题；这里小编也不大可能能将这么大的课题一次性写完；我这里主要将一个概念，而不是强调数据；我们很多的酒店都在讲到开源与节流的时候，99%都是强调开源与节流一样重要；事实上任何事情都有轻重，如果非要在这个问题上分个先后，大家觉得哪个更加重要一点呢？答案：就是开源！呵呵，很多的兄弟们不乐意了，他们会说：你赚再多的钱，如果浪费严重，一样赚不到什么钱！但是我这里想告诉大家，这种想法是错误的；因为，日常的节流有运营部门在控制，有财务在把手，有采购在把关，不管你信不信，反正我是信了：开源这个问题哪怕是你一个季度都不管，也不是乱到哪里去！但是开源就不同了，开源是个技术含量非常高的活；稍不注意，客户不认可，员工也是满腹牢骚，里外不是人；因此好的开源方案才是酒店生存王道；我们都知道，由于客户的流动性，骑墙效应、500:25:1的不满意：反馈：投诉概率，以及其他的诸多因素；客户总之是在流失状态中的，他就像一个下水口，不断的漏水；而散客、会员、品牌宣传、市场推广等就像是往这个水池里面放水；一旦这个水池的水位不足，你觉得应该是先堵漏洞还是先加大放水量？9、收益管理中对于节假日、天气因素、环境因素考虑得比较多；我们酒店经常会遇到一个现象，周五周六房间爆满，周日周一生意惨淡；为什么会有这种现象我就不用多说了，来看此贴的兄弟们肯定都非常清楚；那么这个时候的收益管理就可以凸显它的优势了；假设我们平均房价为150元，周开房率是75%，那我们就可以计算出我们的每房收益是113元；也就是说你的每间房为你来到了113元的收益（这里面是要剔除成本的，折旧等）；如果我们把周末的平均房价上调20元，把周日周一的价格下调20元，但从数据上来看，每房收益是不会产生问题的；但是大家请关注一个问题：周五周六上调20元的房费客人是没有多大的选择空间的，但是周日和周一下调20元那么杀伤力就比竞争对手强了很多；也就是说：上调不会带来太多的影响，但是下调周日周一的房价对提升开房率却是有着非常积极的帮助；开房率上去了，每房收益自然也就上去了；当然，也有些单体酒店的老板本着诚实经营的原则，不肯在淡旺季进行价格调节；结果就是旺季不涨客人不会跟你说声谢谢，淡季不将客人只会说你说你不够灵活；当然，真正的收益管理并不只是这一个周淡旺季的问题，小编只是以点盖面的把这个问题抛出来；10、收益管理中的营销之道；其实营销工作于收益是紧密联系的一对夫妻，我们在做收益分析的时候，其主要目的就是为营销的方案调整提供论据；在我的群里，有很多人的推崇7天那种强势的营销，也有的喜欢锦江这种服务式营销；不管那种营销方式也好，其目的是以满足客户基本需求的前提下，实现收益的最大化；其实类似于7天这种强势营销，其成本之大，是很多非专业人员不可想象的；小编我今进天得时候，销售编号为四百左右，也就是说早我进来的只有四百多个；但是在二年后我出7天的时候，销售编号已经排到了二万多，可见这中间有多少的人员流失；再举个例子，就说是DM单的派发，一家门店一个人在开业初期，平均要派发1000左右的DM单，每张单页的含税成本大致在四分左右，按照100间房，0,23的人房比，我们一天的DM单页费用就需要接近1000元，这还不算人工费用；所以很多时间加盟店的老板在看到这个费用的时候，基本上都跳了起来！但是我们确实看到一个7天奇迹的产生，从一个名不见经传的广州本地连锁，变成纳斯达克上市企业采用了四五年的时间（这里我要特别的提出对汉庭季琦的赞赏，携程，如家，汉庭三家美国上市的缔造者，这牛逼可不是吹出来的）；这中间离开的人大多数对7天的印象都不怎么好，当然，小编还是比较感谢7天的培养！但是我们反观如家和锦江的这种营销，是不是就远不如7天呢？乍一看貌似是这么回事，但是从结果上来看，7天的发展并没有对其他大型连锁带了太大的冲击。是市场太大，远未饱和？我看不尽然；很多一级城市的如家，锦江，汉庭，7天基本都已经挨在一起，密集开店，但是从开房率上来看，客户的选择也没有过于偏向7天这样强势营销的酒店，所以强势营销并不一定就是营销的最佳方案；小编推崇的还是.小编始终坚信，优质的软件与硬件才是最好的服务；苹果帝国的崛起很多人看到了乔布斯的光环，但是大家必须承认的是苹果手机的强大；很多时候客户会被一些促销、打折、团购、秒杀、优惠价.等眼花缭乱的的手法吸引，有可能会做出尝试性的购买；很多的连锁酒店也获得了一些激动利益；但是我们综合来看，这么做还是有二个弊端：1.打折促销等手法无意识的调高了客户的期待值，在连锁酒店无法提供更加人性化的服务前提下，那么提高客户的期待值也就是变相的提高