职业健康安全风险评估

,职业健康安全-风险评价,职业健康安全风险评价,课程规划:1.我国当前职业健康安全形式介绍2.职业健康安全的基本概念和术语3.危害辩识4.风险评价,我国当前职业健康安全形式介绍,职业健康安全形式严峻职业危害和工伤事故不但威胁千万劳动者的生命与健康,还给国民经济造成巨大的损失.据初略估计,近几年来中国每年因工伤事故和职业病给国家带来的经济损失2000亿以上,占GDP的2.5%左右.等于担负2个三峡工程.,职业健康安全形式严峻,我国目前无论从接触职业危害人数、新发现职业病人数、职业病患者累计数以及因工伤事故死亡人数均居世界首位。 据不完全统计,全国有50多万个厂矿企业不同程度存在职业危害,实际接触粉尘、毒物和噪音等职业危害的人群超过亿，其中在职员工2500万以上。 在许多作业环境中职业有危害物质的污染水平超过国家标准的要求，在有些矿山企业粉尘、高温、烟炮等有毒有害因数同时存在，劳动条件十分恶劣，严重威胁着工人的健康与安全。,职业健康安全形式严峻,职业健康安全形式严峻,课程规划:1.我国当前职业健康安全形式介绍2.职业健康安全的基本概念和术语3.危害辩识4.风险评价,职业健康安全形式严峻,课程规划:1.我国当前职业健康安全形式介绍2.职业健康安全的基本概念和术语3.危害辩识4.风险评价,职业健康安全形式严峻,课程规划:1.我国当前职业健康安全形式介绍2.职业健康安全的基本概念和术语3.危害辩识4.风险评价,什么叫“管理”,能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资源”的利用，通过采用不同的“计划”和“监控”的各种工具，达到满意“结果”的整个系统叫“管理”。操作这个系统的人叫“经理人”。A person, or a group, or a team who is able to set up the confirmation of the“Goal” to the utilization of the “Resource” through the different tools of the “Plan” & “Supervision” in order to achieve the final satisfied “Result”.,职业健康安全形式严峻,课程规划:1.我国当前职业健康安全形式介绍2.职业健康安全的基本概念和术语3.危害辩识4.风险评价,职业健康安全形式严峻,课程规划:1.我国当前职业健康安全形式介绍2.职业健康安全的基本概念和术语3.危害辩识4.风险评价,管理要领 1Keys of Management No.1,事有“本末”， “轻重”， “缓急”。 关门是“本”，加高笼子是“末”。舍本而逐末， 当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的“本末”，“轻重”，“缓急”。There are “Important & Not important”, “Urgent & Not urgent” in every Management which is Focus on “Beginning & Ending”, “Important & Not important”, “Urgent & Not urgent” .,管理要领 2Keys of Management No.2,事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 可惜大多数的经营者和管理者都忽略这一点，等到错误和失控造成重大的损失才寻求弥补之时，有时虽然是亡羊补牢，但已是为时已晚。 Control after the Happening is worse than Controlling in the Middle. Control in the Middle is still worse than Controlling before Happening.,管理要领 3 Keys of Management No.3,管理者工作时最好用简单的语言和易懂的言词来传达信息，特别要掌握说话的对象和时机。有时过分的修饰反而达不到自己的目的。 Managers should use the most Specific, Simple & Understandable Language to Pass the Information to the persons under your Management. Any over Modification will make Misunderstanding from the persons under your Management.,目标,资源,SMART,可持续发展(3R),人力,资产,设施,设备,资金,计划,TQC,HR,组织,WBS,鱼刺图,实施,带有CPM的路径图,带有工作包的网络图,监控,有效会议,现金流量控制,PERT(控制工期),结果,与目标的差距,资源使用表,甘特图资源分配表,WBS表责任矩阵图,工作顺序会议表实施人员小甘特图确认,会议记录表实施情况记录整改记录表,措施执行情况表目标与结果比较表整改措施执行情况表,项目管理链的联接,风险,采购,沟通,EAM企业资产管理(MM - LCC - MUD),SCM供应链管理(P - P - L),P L M产品生命周期管理(R & D),CRM客户关系管理(M & S),维修管理“工欲尽其善，必先利其器”，一套完整的设备和设施。是保证您产品质量的前提。也是提高您工作效率的保障。更是产品成本降低的依据。“设备没有故障，一切都在预防措施之内”的时代已经到来，6个西格玛的实现基础就是我们全套的预防性维修方案。“把故障消灭在其萌芽状态之中”-我们维修工程师的骄傲。,维修在企业预算中的重要性,资本,固定资产,产品,销售额,利润,生产成本,原料成本,制造成本,维修成本,人工成本,备品备件成本,外协成本,赢利,按实际价值分摊,维 修 职 能 的 演 化,维 修部,负责人,执 行 人 员,维 修 部,负责人,3,工作管理组,方法和规划组,今天,明天,演变,工作转移,工作转移,人员转移,2,2,做好维修外委工作,信息分析研究,3,1,保障维修顺利进行,明天必然状况,今天现状,最大限度地发挥现有设备的生产能力-手段,从设备中获取最大的效益-目标,为了达到此目标，我们的任务是：-缩短非生产时间，杜绝停产-提高生产节奏-将产品的不合格率降至最低,新模式使维修成为一种独立的工业职能，并具有其独特性：-溶入到产品的生产和提供服务的部门之中-由企业内部的几个专业人员（经理）指挥和操纵-由合理选择的外部合作伙伴来实现,由这些特性而产生了企业内部直接管理的专业部门维修部,维修部的目标,-在降低预算的前提下，降低设备的失效成本（主要指故障频率）-以最低的成本改进设备性能-使所有设备“人性化”,维修部的具体工作,-局部或全部保养-用项目管理工具来完成任务-部分（或绝大部分）给外协公司（WBS）-参与新设备的选购和安装，调试及投产运行,设备选型具体细则设备招标采购有关规定设备安装调试及验收管理办法设备档案管理制度,设备管理制度,生产上适用 技术上先进 经济上合理,设备选型原则,(1) 制定准确的检修计划(2) 实行项目负责制(3) 实行质量监理制(4) 实行检修“三落实” (a) 落实到每个工人，或班组 (b) 检修方案，落实到现场 (c) 备件、材料落实到仓库,解决问题的措施,维修部门的工作不会改变，但其运作模式自上世纪80年代后普遍发生了深刻的，根本性的变化主体变化是管理结构的变化。,引起维修观念演变的诸多因素,维修任务的转移常规维修 生产小组 大型维修 内外结合外协维修 合同外委,经济因素,人力资源因素,经济因素,-激烈的竞争，迫使企业在内部寻找降低成本的机会*直接成本*间接成本 维修成本-降低维修的相对成本 总趋势-经济不景气，产品生命末期 强化降低成本的措施-经济景气时期,各种专业性的维修服务公司不断出现，他们具有灵活性，专业化及低成本等性能。,人力资源因素,-维修工作涉及面广，沟通力强，需要动用企业内部的大量人力资源，然而，其结果并不尽如人意。-员工的技能不断提高，对工作环境的要求也随之提高，人力资源的调配出现了“空档”。,当今的维修,我无事可干啦？,你不能远离技术进步计划监督管理全面协调谈判技术.,不！,维修职能的新特征,-维修工作重点，向生产部和外协公司转移-维修部负责对企业设备的维修（或改造）进行规划和管理。,维修任务的转移,保养,设备改进,修理,检查,外委,参与新设备的选购和安装,制定操作指南，指导操作,设备安全，杜绝人身伤害,维修预算维修计划维修实施维修跟踪,维修任务的转移,-常规维修 预防性检测，润滑，调试，小修理，清扫等 由操作工人（或小组）来承担。必须对他们进行必要的培训：*诊断使用设备*分析运行缺陷的征兆*维护留有余地，不影响生产。,维修任务的转移,-大型维修和设备改造 在正确的TQC评估后，委托专业的维修公司,维修任务的转移,-专用设备和关键设备 以合同的形式全部委托给制造厂家或经制造厂确认的专业维修公司,维修部的使命,从目标上看，维修部与生产者，设备的使用者是一致的,维修部的使命,-紧密联系制造厂家，关注所使用设备的技术进步情况。-由于外协的原因，维修管理者更接近与项目管理者。,维修职能的三个使命,维修的职责在变溶入到实现企业功能的部门，即生产产品和提供服务的部门由企业内部的几个专家指挥和操纵由合理选择的外部合作伙伴来实现,维修管理的计算机化,-记录故障及事故-检查维修结果-零配件消耗量-成本跟踪-资源使用情况,维修部的组织结构,精简后的维修人员结构如下：*高级技术人员*专业维修管理人员*协调员（外协商务谈判，仓管，文秘等）,维修职能向维修工程化演变,维修工程,生产,外协维修厂家,维修,制造,讨论题,各自介绍一下本公司的维修体系是：旧模式新模式混合结构,维修管理的项目管理化(WBS),负责人,调研,维修准备,外协维修合同,外协维修控制,TQC分析,维修必要性,资源,环境,外协厂家评估,合同条款细节,TQC控制,维修后服务,维修的目标:零损失,零停机,零事故,生产单位的目标=效益,零缺陷,零库存,成本具有竞争力,不断革命,保证生产能力,以合理价格进行维修,目标,优化设备完好率,改造生产工具,独立的生产小组,条件式预防性维修,优化维修预算,外协维修,优化零配件供应,对生产工具持续诊断,维 修 职 能 的 演 化,维 修部,负责人,执 行 人 员,维 修 部,负责人,3,工作管理组,方法和规划组,今天,明天,演变,工作转移,工作转移,人员转移,2,2,做好维修外委工作,信息分析研究,3,1,保障维修顺利进行,明天必然状况,今天现状,全员生产性维修(TPM)Total Productive Maintenance,TPM的前提*设备的复杂化,先进化和生产的速度化*产品的质量检验的计算机化 以上两点已经不是传统的维修管理能够力所能及的,全员生产性维修(TPM)Total Productive Maintenance,TPM的思想:* “每个劳动者都应该是他本人的维修人员”* “向维修要钱”,TPM维 修 管 理 的 目 标,生产管理的目标 ： P-Q-C-D-S-M 效 率、 质 量、 成 本、 交 付、 安 全、 士 气,消除浪费！,企业质量等级,“5S”,定置 SEIRI程序方法 SEITON清扫 SEICO清洁 SEIKETSU道德教育 SHITSUKE,全员维修TPM,Totall Productive Maintenance,ISO9000系列,企业基本质量体系,ISO14000系列(SHE),企业安全、健康和环境质量要求,ISO18000系列企业高级的质量保证体系,6个西格玛 Six Sigma,企业将管理溶入到质保的每个角落,不合格率 ,3.2,PPM,设 备 十 六 大 损 失,失效损失 设置/调整损失磨刀损失 怠机损失启动损失 次品/返工损失速度损失 停机损失移动损失 管理损失测量/调整损失 生产线组织损失产量损失 缺乏自动化损失动力损失 工夹刀模具损失,维 修 管 理 的 目 标,零 损 失 零 停 机 零 事 故,有效作业时间,综 合 设 备 效 率(OEE)Overall Equipment Efficiency,OEE(%)=设备使用率生产效率合格品率,净作业时间,作业时间,开机时间,工作时间,计划停机时间停机损失效率损失质量损失,OEE,损失,$,综 合 设 备 效 率(OEE),设备使用率=作业时间开机时间使用率有时也被称为开机率或机器开动率开机时间总的工作时间计划停机时间计划停机时间=休息5S集会预防维护培训 等作业时间=开机时间所有非计划内的停机时间,综 合 设 备 效 率(OEE),生产效率（单个产品的标准生产时间总的生产数量）作业时间合格品率（总生产数量总次品数量）总生产数量总次品数量报废品返工品拒收退货,综 合 设 备 效 率(OEE),例题：假设有一工厂某生产线某天工作时间为8小时，其中用餐、休息时间为1小时，在上线和收工之前的开会、点检、清扫需费时30分钟，因突发故障而停机时间为20分钟，而且每天必须换线2次，每次15分钟，每天必须更换刀具1次，费时10分钟；生产线生产周期为0.4分钟，当天生产数量为750个产品，其中不合格品为50个。请计算其总设备效率。,维 修 管 理 的 历 史,停 机 维 修,预 防 性 维 修,生 产 维 修,全 员 生 产 维 修,预 防 性 维 修,全 员 生 产 维 修,各 层 次 维 修 的 解 释,停机维修：设备产生故障后才对其维修。预防维修：通过点检、巡检保持设备正常状态、及早发现问题；定期更换零件，在故障发生前消除它。预见维修：根据供应商提供数据或历史经验数据监测故障征兆，在故障发生前消除它。,各 层 次 维 修 的 解 释,自主维修：设备操作者对设备进行保养和维修。维修改进：改进设备的功能、性能、可维修性等。（设备改造）维修预防：在设备设计过程中，考虑可维护性、故障预示等性能。,什 么 是 全 员 生 产 维 修,它不仅仅是一种维修管理的方法，更是一种理念、一种企业战略和文化。从上到下的参与。设备的整个寿命周期。改善。体系。,谁 参 与 TPM,第一阶段TPM,在第一阶段，其它部门应给予生产一切必要支持,TPM 的 组 织 架 构,总经理工厂经理部门经理主管一线工人,公司级TPM推进小组工厂TPM推进小组一线TPM推进小组(组长)生产现场的小组,自主维修个人提高计划维修培训教育原状态管理质量维护,TPM 的 八 大 支 柱,自主维修个人提高计划维修培训&教育原状态控制质量维护办公室&管理安全&环境,实 施 TPM 的 十 二 个 步 骤,准备1. 最高管理层介绍并宣布采用TPM2. 培训、介绍和TPM推广运动3. 建立TPM推进组织和教练模式4. 设定基本的TPM方针和目标5. 建立TPM主计划,实 施 TPM 的 十 二 个 步 骤,启动6. 启动TPM,实 施 TPM 的 十 二 个 步 骤,实施7. 为提高生产效率建立相应体系8. 建立新产品、新设备的原状态管理体系9. 建立质量维护体系10. 建立运作效率监控体系11. 建立安全和环境保护体系,实 施 TPM 的 十 二 个 步 骤,应用12. 全面应用TPM，提高标准，获取体系认证,TPM的益处,生产率减少失效提高综合设备效率质量降低次品率90%减少客户索赔成本降低制造成本50%,交付降低库存满足客户要货期限安全零事故零污染士气改善建议增加5-10倍,回 顾,维修管理的目标维修管理的历史OEETPM不仅是管理方法，更是理念、文化。TPM的八大支柱TPM实施的十二个步骤,附录F：TPM计划的成果,年份,1984,1985,1986,1987,1988,100,120,140,160,180,年份,1984,1985,1986,1987,1988,40,50,60,80,100,指数,指数,制造产量,X,X,X,52,44,44,56,86,125,145,155,制造缺陷,故障停机时间,附录B：维修计划,维 修 计 划,制定维修计划,故障记录；症状描述,零配件控制,条件式维护,定期核查计划,改进计划,修理计划,维修计划,故障分析,零配件清单,震动检测,年计划,故障分析,故障后果,事故日志,手册,设备改进,故障针对措施,修理和调试,报告,结果评估,结果检验,症状描述,故障过程,标准化,数据搜集,原因分析,零配件库存,数据分析,总停机时间,外观检测,必要措施,故 障 减 少,附录C：外观检测的原则,外观检测的原理“让每个工作人员会看会判断”,肉眼可以看见,缺陷即刻指示,润滑检查,同色,不同色,温度检测,好,白色,坏,红色,察看触摸,察看触摸,维修员,操作员,好,坏,(一)教育训练：可分经营者、管理者及O.P班长三階，或经营管理及班长O.P 二阶上课教育。(二)由以上二阶员分批参观工厂，特别是经营者班长。(三)成立5S推行事务局及委员会。(四)拟定全公司全年或2、3年度计划。(五)以示范区实施重点推行。(六)以厂长或TOP带领各级干部推行诊断。(七)以示范区为蓝本向全工 厂(公司)展开。(八)定期实施诊断，进入日常管理。(九)制定5S诊断实施办法。(十)建立5S推行手册，进入日常管理(十一)正常进入日常管理后，再讨论进入下一阶的5S活动。,START,教育训练,参观工厂,组织成立,计划拟定,示范区推进,诊断,水平展开,诊断,下阶段挑战,END,(一),(二),(三),(四),(五),(六),(七),(八),(十一),管理者、经营者及现场O.P班长三阶,5S诊断办法,5S诊断办法,5S推行手册,(定期),(九),(十),Y,Y,NO,流程/内容,NO,5S活动是TPM活动的基础,清理（Seiri): 每件物品有一个位置,每个位 置只能放一件物品。整顿（Seiton): 使用和不使用的工具要严格 分开存放。清扫（Seico): 保持工厂内部所有角落的洁净。清洁（Seiketsu): 保持所有机器设备的清洁。素养（Shitsuke): 员工的道德教育，良好习惯的培养。,最高领导层是TPM活动成败的关键,-5S的分级管理：工厂 车间 工段 小组 个人-TPM的分级管理公司最高领导层 分管工厂设备的领导 工厂领导 维修部 小组成员 个人,5S和TPM的理念,-对最高领导层：“向延长设备使用寿命争取更大的利润”-对维修部：“为争取延长设备使用寿命而进行科学管理”-对操作工人：“爱护你操作的机器就像爱护你自己一样”,全员生产性维修,囊括生产全过程的维修计划,机械化和自动化的提高,产品质量对设备的依赖性加强,提高员工的工作积极性,全员生产性维修,一个工人应该维护他自己的机器！,TPM基本原则,TPM和TQC,TPM的起始点-自行维护,初始清扫 清除脏物源 建立清扫及润滑标准 全面检查 自行检查 规范化 改善参与行为,实施TPM的12个步骤,最高管理层宣布实施TPM的决定 进行TPM的动员和培训TPM组织落实确定原则和目标TPM试点TPM开始实施鼓励改进以提高效益操作工自行维护的组织准备维修部工作计划的准备操作及维修技术培训初始阶段中设备数据管理的准备完全实施TPM,在实施中不断提高,故障模态分析(FMECA)Failures Mode Effects & Criticality Analysis,什么是故障模态分析?一种系统的分析方法,其理念是集体参与,最大限度地保证设备的可使用性,FMECA：三种类型,产品缺陷模态分析生产工艺(过程)故障模态分析生产设备故障的模态分析,故障模态分析,分析什么？,分析设备任何一个部件的功能,功能 可靠性 失效,故障模态分析,建立故障小组准备资料检查每一设备的潜在失效给失效打分寻找纠正/改进措施重新打分改进措施的计划和实施实施效果的检查,FMECA分析步骤,1. 建立工作小组,实验室-研究,方法,采购,制造,维修,参加者,进行实验做记录,FMECA工作组,FMECA分析步骤,2. 产品功能分析 a. 产品结构分解(PBS) b. 确定分解后基本零件的功能 c. 确定零件功能失效 d. 确定加工该失效零件的设备 e. 找出该设备中失效功能的原因,FMECA分析步骤,3. 潜在失效分析列出零(组)件的潜在失效因素确定每种失效的后果以及探测这种失效的方法对每种失效原因进行评分,C = D x O x S,C：关键性等级分S：失效后果的严重性O：失效出现的概率D：失效原因不被探测的概率,d. 计算失效原因的关键性C值e. 根据关键性C值对失效进行分级f. 找出关键性失效, C值一般小于35C = D X O X S 35,FMECA分析步骤,4. 纠正措施的目标*确保设备正常运行*杜绝关键性失效*使C值低于35*降低D X O X S的乘积 失效纠正工作一直进行到产品被认为令人满意为止.,n,+,fi=1,n,n,fi=1,FMECA的两种分析工具,设备FMECA分析,部件：,下一功能块：,编号：,上一功能块：,功能：,缺陷：,后果,原因,D,O,S,C,纠正错误,N,FMECA分析表格,FMECA的两种分析工具,失效严重程度 S (Serious)出现概率 O (Occasion)失效的不可探测度 D (Degree)C = S XO X D 35, 为安全值,两种工具使用的目的是:,*用数字将失效的SOD三个指标的重要性表示出来*将潜在失效的原因和后果统一起来*使用关键性C值将失效进行分级,需要说明的情况,*SOD记分表中的级别分得越细,数量越多,就越能将它们清楚地表示出来.*划分成十个级别是一个最好的办法.*记分表的好坏也取决于它所描述的失效类型的真实性,FMECA方法的结论,FMECA分析 预防性技术“由产品的潜在功能失效,用倒述的方法寻找出有可能产生该失效功能的工作母机”,FMECA方法的结论,2. 其有效性在于*集体协作*使用精确的方法*参加分析的人在共同建造一台现成设备而不是对它评头品足*集中全组人员的经验和知识*有由全组人员一致确认的决策标准,FMECA实例,无活塞气泵存在的问题：焊接区有气体泄漏。,焊接,方法 1,FMECA实例,滚珠镶嵌,方法 2,FMECA实例,挤压滚珠,方法 3,PIEU方法,CR=P X I X E X UA类：1 CR 3-关键设备B类：3 CR 25-一般设备C类：25 CR 81-非关键设备如CR=0，则是极为关键设备。,设备关键性评估PIEU法,权,指标,0,1,2,3,I,E,U,故障后果,设备重要性,设备状况,使用率,对质量和环境有严重影响,既不可转用其它机器不可能外协,需重新设计,饱和(100%),影响质量产生次品,不可能转用其它设备但可以外协,需更换,高,可以反工,可以转用其它设备或外协,坏,一般,对安全和质量无任何影响,辅助性设备,好,低,P,CR=P x I x E x U,CR值越低，机器的关键性越大,A类：13关键设备B类：425一般设备C类：2681非关键设备,CR值为0是极为重要的设备,维修申请单,登记维修需求，留下受理凭证进行维修的施工准备，必要时制定维修预算核算维修成本，汇总维修过程中发生的各种费用从以往的维修中获取经验以指导后来的维修,维修申请单的双重作用,技术管理,经济管理,可追溯 . . . . . .,施工许可证,禁止在设备运行时进行维护或清扫某些必须在运行状态下进行的工作，须有维修部门指定有经验人员来完成。在进行停机修理之前，必须采取必要的保险措施防止转动机构机械装置意外启动。,建立每台设备的修理文档,维修项目工具清单替换的零部件清单上次留下的问题收集信息 (FMECA),需停机,不需停机,准备工作,外协单位,准备预防措施,保险措施,断开电源开关开启或关闭阀门泄放管路中的液体排空容器固定机械装置,每项措施结束时.,警示装置(如警告牌)锁定装置(如挂锁),要有一个行之有效为所有人遵守的程序,每种能源都有其危险的一面,机器设备的关闭,将机器保持在某一位置禁止对他的一切操作(锁定)告知其状态(用清晰可见的铭文警示牌),2个维修小组=2块警示牌+2套锁定装置,风险清单,电力部分的风险重新启动的风险正常牵引机械装置不稳定(失衡)负载不稳定其他风险温度压力爆炸辐射,风险说明,正常生产过程中(Under ISO14000),一般不会发生事故.出现设备故障时/后,有可能伴随着不安全因素.3. 安全是维修工作的重中之重.(因为是在非正常情况下工作的).,设备的封锁,目的:避开来自设备的风险-关闭电源-关闭液体源-关闭进料口-锁定机械部分-签发封锁确认书-,解锁(解除封锁),负责设备封锁的人接到完工通知后必须进行如下工作：集合所有参加修理的人员(通知他们设备将要启动)查看工地，以确保：无遗漏保险措施到位施工现场收拾完毕,开工许可证,“许可证”制度是一条重要的安全原则显得繁琐 在无开工许可证的情况下进行施工，维修人员必须具备以下4个条件才有可能:了解设备动作原理，掌握设备使用功能能估测整台设备的风险及每个组件的风险了解被修组件的风险被授权,用火许可证实例,工厂名称：,用火许可证第 号,签发人：,签发日期：,有效至：,签字：,兹许可,公司,部门的,先生,于,年,月,日在,车间,进行施工,施工性质,签字：,在施工期间工地安全由,先生负责,收工后务必在本许可证上面画上若干道并退还给签发人。,备注：,(工地的特殊危险性等等),注意：-当锆或钛起火时，千万不要用水，只能用带有“金属火”标志的灭火器。 -工地的干净整洁可以降低火灾的危险。,设备维修种类,抢修预防性维修,1.抢 修,抢修,救火,成本,应尽量避免,直接成本：修理本身的费用间接成本：生产损失无效的固定开支折旧商业后果,2. 预防性维修,目标:延长设备寿命改善设备状况杜绝/减少高代价的故障降低维修成本避免不合理消耗消除重大事故隐患,预防性维护,预防性维修的目标,总而言之最大限度地提高生产能力设备的可靠性和可运行性以及人员安全性最大限度地降低事故风险和意外停机,这也是我们企业的目标,延长设备寿命,故障率,设备年限,浴缸形曲线,预防措施,改善设备状态,新,设备年限,设备状态,预防性保养,好,一般,需更新,报废,降低故障风险,不可靠性,设备年限,预防措施,预防措施密度,预防措施成本,降低维修成本,不可靠性,抢修成本,总成本,最佳密度,70%,减轻工作量,工作量,预防性维修的内容,1. 定期预防性维修2. 条件式预防性维修,1. 定期预防性维修,-按预定的日历,时间,周期来确定.-按预定的运行时数来确定.-按预计的操作次数或产品件数来确定.,定期预防措施,*清洁*润滑*检查或监视设备的运行状况*检查各种参数与预定值的一次性*各种保养*其它我们称上述工作(5S)为“日常检查”.,2.条件式预防性维修,发现设备差变, 检测到故障征兆之后所进行的维修. 设备变差的观察 故障征兆的诊断可靠, 完整的设备信息构成一个故障预警系统.,设备的状态信息,预警系统的数据来源,*维修过程中所做的检查, 检测得出的结果.*产品质量检验.*安装在设备上的探测器所探测的结果.根据以上数据, 我们可以计划好:什么时候什么方式什么内容,预定的维修内容,*零件或组件更换*局部或全部进行保养*其它合适的措施, 如设备改造等.,定期与条件维修之关系,定期式维修是按设计的时间概念来操作的.条件式维修是按信息资源的可靠性来操作的.结论:条件式维修是对定期式维修的优化.目的:减少盲目的定期维修的数量从而降低成本.,故障的原因和征兆,故障,引起故障的原因+ 磨损 + 缩痕+ 疲劳 + 松脱+ 氧化 + 变形+ 腐蚀 + 其它,定期预防性维修,故障预兆+ 产品缺陷+ 厚度变化+ 发热 + 滴漏+ 噪音 + 偏移+ 震动 + 间隙+ 润滑油质量+ 其它,条件式维修,预定维修,检查, 检测检验, 核对,故障,诊断,预定修理日期,观察,观察,机器怎么生病了,机器故障的主要原因,机器生病的征兆,人生病和机器故障,寻找ROOT-CAUSE,分析问题的PM方法,2P5M+W,P: Phenomenon (现象） = 2PP: Physical (物理）M: Mechanism （机制或机理）M: Man （人）M: Machine （机器设备） = 5MM: Material （材料或零部件）M: Method （工作方法）W: Why (为什么） = W,PDCA与SDCA管理循环,PDCA循环 (改善提升),P-PLAN D-DOA-ACTION C-CHECK,PDCA 循环P: 计划D: 实施C: 确认A: 措施,SDCA循环 (标准化维持),D-DO S-STANDARDC-CHECK A-ACTION,SDCA 循环 S: 标准化D: 实施C: 确认A: 措施,改善提高与标准化维持之间的关系,D-DO S-STANDARDC-CHECK A-ACTION,P-PLAN D-DOA-ACTION C-CHECK,预防性维修在设备选择中的地位,技术说明书,设备可带故障运行,故障可以预见,故障出现的时间可知,已预见的故障,有准备的维修,随时间可能发生的故障,无准备的维修,时间确切的故障,提前维修,预防性维修,抢 修,改 进 性 维 修,带故障运行,更换新设备,是,否,是,抢修的控制,1.“故障”现象定义: 某一功能的差变或没有实现该功能所产生的后果.性质: 故障是机构或系统偏离正常状态的结果.手段: 这种偏离需要通过维修来予以纠正.故障源: 所有可能损坏或改变机构的材料,形状,性质和设置的现象都是故障源.,人们认识到以下的现象,磨损材料的疲劳和蠕变氧化,腐蚀结构改变,缩痕变形,松脱积垢其它 如果有一天这些现象全部被有效地控制住，那么这个世上就不会再有故障.,每一个故障的“背后”都有一个（或同时有数个)原因:原因是指有待发现的变异.,还有因人为因素而产生的故障源,对设备的修改或改变对零部件的更换或替代零部件质量的变异停机或启动修理或保养调试或调整其它,环境所造成的故障源,很多东西都可能引起设备本身或它所处的环境发生变化:*生产节奏*震动*温度*湿度*压力,人类对故障的认识,错误+无知,故障源,差变,事物的两重性,故障给我们带来不便,有时甚至是危害,但也同时为我们提供前进的机会，利用这个机会我们可以分析出故障原因,找出设备的变异和解决的办法.,直觉的重要性,有经验的修理工能从观察到的征兆上来判断事故的真正原因.经验的重要性!,对故障的理性诊断,随着科学技术的不断发展,设备的复杂性也不断的增加,以前的经验性直觉往往不够用,有时甚至还会发生错误的诊断. 因此,我们往往需要:,调 查,原因,解决办法,结果,抢修工作的组织,抢修是故障发生后的一种紧急修理措施，为了能在故障出现时,在最好的条件下把设备修理好,我们完全有必要对每一次抢修工作进行严格的管理.,1. 维修部必备的组织工作,为操作人员制定设备使用指南编写主要针对设备操作人员的故障诊断手册尽可能完整地收集有关技术资料确定那些零件是易损件指定维修规程配备技术人员对维修部技术人员进行设备维修培训借助故障分析方法对设备的可维修性进行研究配备迅速招集人员所需要的通讯设备,2. 故障发生和抢修阶段,面对两个或两个以上几乎同时发生的故障的情况,因该根据影响生产的严重程度来确定排除故障的先后. 如果已确定了PIEU值,因根据该值的大小来排定先后. 因此,需要建立一部设备优先等级目录.,抢修阶段的注意事项,操作工人应对故障作出精确描述,只有在故障在确认之后,才能让维修部派技术人员进行维修.为此,生产部门对故障的初步诊断是不可少的.维修部收到维修申请后，应该选派最适合的人员到现场进行诊断,迅速排除故障.如果停机时间延长(等零配件等),应该利用停机时间进行其他工作.,3. 故障排除之后,提交抢修报告以后应该采取的预防措施设备改进措施对设备使用指南的修改,维修报告的附加作用,充实故障记录分析与故障有关的零部件以指导那些零部件的进货渠道.必要时,将信息反馈给负责设备安装的部门和负责产品质量的部门.,反故障措施,组织抢修是一种需要而不是最终的目的.我们的目的是使用一些反故障措施，将故障消灭在其“萌芽”状态.即: 机器, 它不再出故障!,反故障措施,实行严格的常规维护遵守设备使用条件的限制发现任何差变立即彻底的予以纠正杜绝人为故障消除设备在设计上的弱点,反故障措施的综合贯彻,1E+4M:E: EnvironmentM: ManM: MethodM: MaterialM: Machine,热量,温度,大高,光照,位置,位置,强度,噪声,环,人,专业能力,培训,兴趣,人员调换,法,检验,时间,频率,可用性,可靠性,探测器,调整,封盖机,速度,生产线,清洗器,压力,使用,坚固,生产温度,机,水位,消毒器,太强,检测员,压力,寿命结束,缸体,裂缝,料,变形,金属盖,缺少,垫片,穿孔,缸体泄漏,故障原因的分析方法,80%90%的故障都可以依靠:对设备运行结构的了解维修人员的经验 余下的10%20%要借助一些管理工具来解决, 这些工具是:,来解决,因果图分析法,俗称鱼刺图:尽可能精确地描述问题想象出所有可能的原因找出最可能的原因(5W 2H)审核所找出的主要原因的实际可能性,鱼刺图（Mind Mapping),中心主题Central Word,关键词Key Word 1,关键词Key Word 2,关键词Key Word 3,关键词Key Word 4,关键词Key Word 5,管子连接处松动,内螺纹磨损,外螺纹磨损,管子老化,油封松动,橡胶老化,油封损坏,油压过高,压力超常,油管疲劳,管子材质破坏,管内杂质,管内有化学剂,环境因素,外部温度过冷,靠近有害物质,人为因素,安装位置不当,设计不合理,油管漏油,油封裂痕,外部温度过高,油质变化,流量,黏度,新品油,上次维修,人员变动,没有记录,数据不当,缺少外部保护,Kepnep Tregoe 方法,简称KT法：该方法分五个步骤,第一步： 陈述问题,任何事物在对它定义之前，必须对事物进行陈述。陈述是定义的前提。如：“1号过滤器漏油”,第二步： 说明问题,对问题进行详细描述：内容：Content地点：Place时间：Time程度：Degree也称为CPTD步骤，是一个比较的过程。,第三步： 找出有用的信息,区别问题和非问题的差别，分析这些差别。目的：看它们是否与某种变化有内在的或外在的联系。,第四步：通过测试找出置信度最大的原因,把每一种原因都看成是真实原因，并逐一来解释所发生的故障（问题）。结果：真正的原因可以全方位地解释故障的必然性，有时还包括偶然性。反之：用后果再来证实原因也是符合逻辑的。,第五步：对最可能的原因进行核实,目的：证实原因和后果之间的因果关系。方法：故障所产生的后果是由经过核实的原因所引起的。,问题：一号过滤器漏油,KT法的总结,顺着所产生的后果 众多原因 测试原因 核实原因原因 结果,Remede 方法,简称RE法：故障查寻法主要分为两大阶段：第一阶段：寻找失效的子功能第二阶段：查寻故障原因 方法一样，阶段1是“撒网捕鱼”，阶段2是在“鱼”群中查找“肇事者”。,第一阶段：寻找失效的子功能,没有实现的功能,功能的构成要素,正常运行所需的条件和组成条件,功能的失效,可能的故障原因,没有实现的功能,子功能的构成要素,正常运行所需的条件和组件,第二阶段：查寻故障原因这步的方法与第一阶段完全一样所不同的是，这是对细节进行查询,这两步都是一样的，第一阶段是第一次去粗，大部分时间是做的无用功第二阶段则对故障查找起重要作用,2个阶段都具有四个步骤,第一步：明确地提出问题回答问题：“操作员靠什么来实现这个功能？”*迅速画出运行原理简图*确保所有实现此功能的要素都包含在原理图中*列出可能有问题的要素 用一句话尽可能完整和精确地回答问题：“要使此功能让人满意地实现应该具备什么？”*将句中的关键词或词组用下划线标出来*与下面的功能要素清单进行比较,第二步：建造失效树,失效功能,功能或子功能的要素,正常运行所需的条件或组件,可能的失效原因,a. 与第一步列出的一样,b. 与第一步列出的一样,c. 找出与每个功能或子功能的要素相应的 组件及其正常运行条件，对每个要素提 出问题“这是怎么运行？”,d. 针对每一正常运行条件，找出可能的或可以想象出的所有失效原因,将列出的原因分类并检查是否有疏漏,将失效树右边列出的可能的失效原因进行如下整理：* 将其后果可用同一方法确定的原因归入同一组，从而简化失效原因清单。* 找出可能的疏漏（与同事，下属或其他人一起进行）。,第三步： 确定探察测试及测试顺序,不同的失效原因其观察和核实的难易程度也不同。因此将需要核实的原因理出顺序，将那罕见的或难以探测的原因留到后面处理。,第四步：描述合适的维修方法,建立维修的逻辑关系 a) 按照第三步中确定的顺序对每个原因进行处理； b) 首先做出若干个操作/提问序列，直到维修人员再也找不出新的序列为止，用这种方法将查寻故障所需的各种操作都列出来； c) 把所有序列中“否”的分支（偶尔也会有“是”的分支）补全； d) 检查逻辑框图是否完全 e) 对得出的维修逻辑框图进行审核，以对它作进一步的改进。逻