浙江瑞明节能门窗有限公司薪酬管理手册-华彩咨询-20页

浙江瑞明节能门窗有限公司浙江瑞明节能门窗有限公司 薪酬管理手册薪酬管理手册 服务单位服务单位 上海华彩管理咨询有限公司上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年十二月二零零六年十二月 本报告仅供客户内部使用本报告仅供客户内部使用 未经华彩公司书面许可未经华彩公司书面许可 其他任何机构不得擅自传阅 引用或复制其他任何机构不得擅自传阅 引用或复制 目录目录 第一章总则 1 1 1 薪酬管理的基本目标 1 1 2 薪酬管理的基本原则 1 1 3 薪酬管理的组织体系 1 1 4 关于本手册的修订 3 第二章职位分析和岗位评估 3 2 1 职位分析 3 2 2 岗位评估 4 第三章薪酬水平 5 3 1 薪酬水平策略 5 3 2 岗位薪酬级别 6 3 3 个人薪酬档位 7 3 4 现有人员薪酬水平确定 7 第四章薪酬结构 8 4 1 薪酬结构策略 8 4 2 标准薪酬的构成 8 4 3 个人实得薪酬计算 10 4 4 业务人员提成的发放 10 4 5 年度效益奖金的发放 11 第五章薪酬调整 12 5 1 调整形式 12 5 2 调整范围 12 5 3 调整时间 12 附录 1 瑞明公司岗位评估结果一览表 13 附录 2 瑞明公司岗位序列 薪资等级分布表 15 附录 3 瑞明公司各薪资等级内薪资档位分布表 16 附录 4 瑞明公司各岗位薪资等级和档位汇总表 17 瑞明公司薪酬管理手册 1 第一章第一章总则总则 1 11 1 薪酬管理的基本目标薪酬管理的基本目标 第一条 薪酬管理的基本目标 1 通过建立公平且有竞争性的薪酬管理体系 吸引和留住公司的核心人才 和关键人才 保持公司在行业中和市场上的人才竞争力 2 通过建立合理的薪酬结构 激发员工的工作积极性 使员工积极地改善 工作业绩和提高工作效率 3 通过对不同岗位采用不同的薪酬策略 使公司薪酬水平既有竞争性 又 能合理控制人力成本 从而降低公司的运营成本 1 21 2 薪酬管理的基本原则薪酬管理的基本原则 第二条 薪酬管理的基本原则 1 公平性原则 公平性原则 体现不同岗位的不同价值和多劳多得 2 竞争性原则 竞争性原则 在相关的人才市场上 主要是中高层管理人员和技术人员 保持必要的竞争力 3 激励性原则 激励性原则 对良好的工作能力和出色的工作业绩给予充分认可和奖励 4 发展性原则 发展性原则 对表现良好的员工 在职位晋升通道外 还留有薪资上升 的空间 5 经济性原则 经济性原则 确保整体薪资成本在一个合理的水平上 控制公司的人力 成本 1 31 3 薪酬管理的组织薪酬管理的组织体系体系 第三条 薪酬管理领导小组 1 是公司薪酬管理工作的最高领导机构 成员构成 总经理任组长 财务 副总任副组长 其他副总 人力资源部经理和财务部经理为组员 瑞明公司薪酬管理手册 2 2 薪酬管理小组的主要功能是 对公司薪酬管理体系的运行进行宏观指导 并对相关问题进行最终决策 第四条 薪酬管理工作小组 1 是公司薪酬管理工作的日常执行机构 成员构成 人力资源部经理任组 长 财务部经理任副组长 其他部门经理为组员 2 薪酬管理工作小组的主要功能是 按照公司的薪酬管理制度定期进行部 门员工薪资评定 考核 考勤等的实际工作 第五条 人力资源部负责 1 制定和完善薪酬管理制度及相关管理细则 2 对各部门员工进行有关薪酬管理的培训 3 审查 汇总有关计发工资的依据 绩效考核表 职工考勤表 加班申请 单 缺勤扣减记录等 每月制作公司员工 薪资发放表 并提交财务 部执行 4 在员工对其工资产生疑义时 接受并处理员工要求复核工资的申请 5 建立员工绩效考核与薪资档案 为薪资调整 奖金发放 职位变动 晋 升与淘汰 轮岗 嘉奖以及个人培训发展提供依据并组织实施 6 与新进员工的部门经理共同评定新进员工的薪资级别和档位 并报总经 理审批 7 在每年 1 月 30 日前对上年度薪酬系统的具体实施及发放情况进行总结 分析 在此基础上完成 年度薪酬预算报告 的编制工作 完成后提交 给公司薪酬管理领导小组讨论审批 第六条 财务部负责 1 每月按照人力资源部提交的 薪资发放表 支付工资 2 按国家规定代扣代缴员工个人所得税和各种保险 第七条 各部门经理负责 1 客观公正地评价下属的工作绩效 为发放员工绩效奖金和调整员工工资 级别及档位的提供依据 瑞明公司薪酬管理手册 3 2 与人力资源部经理共同评定新进员工的薪资级别和档位 并报总经理审 批 1 41 4 关于本手册的修订关于本手册的修订 第八条 在公司薪酬管理体系长期持续的运行中 人力资源部负责不断分析和总 结公司薪酬体系存在的问题 并提出对薪酬管理手册相关内容进行修改 完善的具体意见 经总经理办公会审议通过后生效 每年对薪酬管理手 册进行修改的次数不应超过两次 第九条 公司有关加班 考勤以及试用期员工工资的发放不包含在本手册内 按 照原有相关制度执行 第二章第二章职位分析和岗位评估职位分析和岗位评估 2 12 1 职位分析职位分析 第十条 职位分析的定义 职位分析是对某一岗位的工作职责 权力和义务等进行明确规定 对组织 内的工作报告关系准确界定 对任职人员的学历 经验 专业技能水平及其它 素质提出合理要求的过程 第十一条职位分析的作用 职位分析是人力资源工作的一个最基本的方法和工具 职位分析对人力资 源其它模块有非常重要的依据作用 具体表现 1 职位分析是进行招聘录用的前提和基础 在招人之前 招聘条件的确定 任职资格的分析都是依据工作分析做出的 2 职位分析是岗位评价的基础 岗位评价直接得出岗位等级 和薪酬分配 密切相关 3 职位分析是人员定编的基础 一个组织需要多少人 为什么要设这些岗 瑞明公司薪酬管理手册 4 位 都要建立在职位分析的基础之上 4 职位分析是进行绩效考核的依据 衡量一项工作的具体考核指标需要在 工作分析当中进行体现 第十二条职位分析的结果 职位分析的结果要形成书面报告 即职位说明书 作为评估岗位重要性的 重要依据 公司各个岗位的职位说明书详见 瑞明公司组织手册 2 22 2 岗位评估岗位评估 第十三条岗位评估的定义 岗位评估是指根据岗位所需技能 职责大小 决策的影响力 工作复杂程 度 重要性等因素对岗位进行综合评价的过程 从而确定岗位在组织内的相对 重要性和排序 第十四条岗位评估的作用 岗位评估的最大作用是建立以岗位价值为基础的薪酬级别体系 为设计对 内具公平性和对外具竞争性的薪酬结构体系提供依据 除此之外 还方便招聘 工作 有利于职位发展规划 绩效评估 人员升降 工作调整 公司发展等优 点 第十五条瑞明公司岗位评估系统 本系统是一个岗位评估的新方法 被诸多跨国企业和国内知名企业所采用 它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础 含有可以对各行业所有 职位进行比较的必要因素 整个评价体系由三大方面七大要素组成 1 职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理 2 职责范围 1 责任范围 2 沟通技巧 3 工作复杂程度 瑞明公司薪酬管理手册 5 1 任职资格 2 解决总是难度 3 环境条件 第十六条瑞明公司岗位评估的步骤及结果 1 1 选取评估岗位选取评估岗位 选取了公司除生产一线岗位外的所有岗位共 58 个岗位作为评估对象 2 2 评估岗位价值评估岗位价值 由公司中高层以上人员及各部门关键员工组成岗位评估小组 对所选取 的 58 个岗位按照公司岗位评价体系进行评估 3 3 划分评估级别划分评估级别 根据岗位评价体系分数与级别转换表 将每个岗位的最终评估分数转换 成 6 26 级 共 21 个评估级别 详细评估结果见附录 1 4 4 划分薪资等级和职位序列划分薪资等级和职位序列 经过科学的合并和压缩相邻级别 最终将公司的薪资等级确定为 11 级 同时 又将公司所有岗位划分为五大类 分别是管理类 技术类 销售类 生产一线类和其他职员类 在这些类别之下又划分为 12 个序列 分别是高 层管理序列 中层管理序列 主管序列和组长序列 高级技术序列 一般 技术序列 高级销售序列 一般销售序列 生产一线序列 高级专员序列 一般专员序列和辅助人员序列 5 5 编制薪资等级分布表编制薪资等级分布表 最后 将这五大类 12 个职位序列落入相应的 11 个薪资等级内 编制出 瑞明公司薪资等级分布表 详细表格见附录 2 第三章第三章薪酬水平薪酬水平 3 13 1 薪酬水平策略薪酬水平策略 第十七条公司采用混合薪酬水平策略 对不同的岗位 综合考虑公司定位 岗位价值 岗位人才市场稀缺性 岗位人才培养难度等因素 采用不同 瑞明公司薪酬管理手册 6 的薪资水平策略 主要有以下三种薪酬水平策略 1 市场领先策略 市场领先策略 薪资水平在同行业人才市场上具有明显的竞争力 采用 该策略的岗位序列有总经理 副总 主要业务部门经理 少数重要业务 主管 高级技术人员 高级销售人员和少数高级专员 2 2 市场跟随策略 市场跟随策略 薪资水平与同行业的主要竞争对手标杆企业相差不大 采用该策略的岗位序列有职能部门经理 普通主管 组长 一般技术人 员 一般销售人员和大部分高级专员 3 3 成本导向策略 成本导向策略 不考虑市场和竞争对手的薪酬水平 首要关注人力成本 的降低 采用该策略的岗位序列有生产一线员工 一般专员和辅助人员 3 23 2 岗位薪酬级别岗位薪酬级别 第十八条岗位薪酬级别 公司的薪酬等级共有 11 级 按照管理层次的高低分为高层管理 中层管理 和基层 包括基层管理和其他非管理岗位 3 个层次 其中高层有三级 9 11 级 中层有 2 级 7 8 级 基层及普通员工有 6 级 1 6 级 第十九条岗位分类序列 公司所有岗位按照工作性质可以分为按照管理类 技术类 销售类 生产一 线类和其他类分为五大类别 之下又划分为 12 个序列 这些岗位经过岗位评估 后 都落入公司薪酬等级的 11 个级别的不同级别内 详见附录 2 1 管理类薪资级别划分为 4 个序列 分别为高层管理序列 中层管理序列 主管序列和组长序列 其中高层管理序列分为三级 高层可在三级内晋升 或降级 中层管理序列分为二级 中层经理可在二级内晋升或降级 主管 序列分为四级 可在四级内晋升或降级 2 技术类薪资级别划分为 2 个序列 分别为高级技术序列和一般技术序列 其中高级技术序列分为四级 可在 4 7 级内晋升或降级 一般技术序列只有 一级 可向高级技术序列晋升 瑞明公司薪酬管理手册 7 3 销售类薪资级别分为 个序列 分别为高级销售序列和一般销售序列 其 中高级销售序列分为二级 可在 4 5 级内晋升或降级 一般销售序列只有一 级 可向高级销售序列晋升 4 生产一线类工人薪资模式按照保底工资加计件工资 5 其他职员类有三个序列 分别是高级专员序列 一般专员序列和辅助人员 序列 其中高级专员序列分为三级 可在 4 6 级内晋升和降级 一般专员序 列分为五级 可在 1 5 级内晋升或降级 辅助人员薪资模式采用固定月薪模 式 主要指门卫 保洁和其他临时工 3 33 3 个人薪酬档位个人薪酬档位 第二十条在每个薪资等级内按照从低到高又划分为七个档 每个档都有一个 标准薪酬与之对应 公司可以根据任职者的资历和能力不同或变化在其 岗位所在薪酬等级内调整不同的档 从而调整该任职者的标准薪酬 3 43 4 现有人员薪酬水平确定现有人员薪酬水平确定 第二十一条 现有人员的薪酬等级是按照其所在岗位评估所在级别确定的 薪酬 档位是根据对其资历 经验和个人素质等方面的初步评估 并结合其原 有薪酬水平确定的 以后每年将根据绩效考核情况对现有员工薪酬等级 或档位进行调整 使其人 岗 薪三者保持匹配 现有人员薪酬等级 档位和标准年薪见附录 4 第二十二条 瑞明子公司的薪酬体系参照瑞明公司薪酬体系 从薪资级别来说子 公司总经理相当于瑞明公司副总 子公司副总相当于瑞明公司部门经理 子公司部门经理相当于瑞明公司部门副经理 瑞明公司薪酬管理手册 8 第四章第四章薪酬结构薪酬结构 4 14 1 薪酬结构策略薪酬结构策略 第二十三条 公司采用混合薪酬结构策略 对不同岗位 综合考虑业绩提高的潜 力 对公司业绩目标的影响等因素 采用不同的薪资结构策略 主要有 以下三种薪酬结构策略 1 高弹性薪资结构 高弹性薪资结构 激励性很强 绩效薪资所占的比例与固定薪资很相近 甚至超过固定薪资 采用该策略的岗位序列有总经理 副总 主要业务 部门经理 少数重要业务主管和所有销售人员 2 高稳定薪资结构 高稳定薪资结构 稳定性很强 固定薪资是薪资的主要组成部分 绩效 薪资所占的比例较低 采用该策略的岗位序列有组长 一般技术人员和 大部分专员 3 调和的薪资结构 调和的薪资结构 这是一种既有激励性又有稳定性的薪资模型 固定薪 资居多 但绩效薪资也占相当比例 采用该策略的岗位序列有职能部门 经理 普通主管 高级技术人员 和少数专员 4 24 2 标准薪酬的构成标准薪酬的构成 第二十四条 员工的标准薪酬由岗位工资和绩效奖金两部分组成 定义和计算公 式分别如下 1 员工的标准薪酬是指每个不同岗位员工的岗位工资和绩效工资的总和 不包括加班工资 福利津贴和保险 该员工的标准薪酬由其所在岗 位的薪酬等级和档决定 2 员工的岗位工资是员工薪酬构成的基本组成部分 是标准薪酬的固定部 分 其功能是保障员工的基本生活 体现的是岗位本身的价值 不与绩 效考核结果挂钩 计算公式如下 岗位工资 标准薪酬 1 浮动比率 3 员工的绩效奖金是根据公司 部门和员工的业绩而计付的工资 是标准 薪酬的浮动部分 计算公式如下 瑞明公司薪酬管理手册 9 绩效奖金基数 标准薪酬 浮动比率 第二十五条 员工绩效奖金根据绩效考核结果得出 对于不同部门及不同类型的 岗位 其薪酬构成比例是不同的 具体如下 年绩效奖金基数占标准年薪的比例 浮动比率 标杆岗位 高弹性调和型高稳定 高层管理 40 中层管理 35 30 基层管理 20 主管 10 组长 技术 20 高级 15 一般 销售 40 其他职员 20 少数 10 多数 第二十六条 个人绩效奖金的计算 1 考核分数 考核等级 考核系数相对照 考考核核等等级级与与系系数数 考考核核分分数数区区间间 1 170 含 80分 1 280 含 85分 1 385 含 90分 1 590 含 95分 0 7555 含 65分 165 含 70分 0 550 含 55分 欠缺合格良 2 5100 115 含 3115分以上 差优 295 100 含 050分以下 考考核核等等级级与与系系数数 考考核核分分数数区区间间 1 170 含 80分 1 280 含 85分 1 385 含 90分 1 590 含 95分 0 7555 含 65分 165 含 70分 0 550 含 55分 欠缺合格良 2 5100 115 含 3115分以上 差优 295 100 含 050分以下 2 个人绩效奖金的计算方法 个人月绩效奖金 岗位月绩效奖金基数 个人考核系数 岗位月绩效奖金基数 岗位标准年薪 浮动比率 12 第二十七条 绩效奖金的发放方式 1 总经理 每月发放绩效奖金基数的 50 年底考核后补足或扣回 2 副总经理 子公司总经理 每月发放绩效奖金基数的 70 半年考核后 补足或扣回 3 部门经理 每月发放绩效奖金基数的 80 季度考核后补足或扣回 瑞明公司薪酬管理手册 10 4 部门员工 当月按考核系数计算后 下月发薪日发放 4 34 3 个人实得薪酬计算个人实得薪酬计算 第二十八条 薪酬试算 设某处于主管序列岗位的员工薪资定为 4 档 即标准年薪 31000 标 准月薪 2583 并设其薪资结构为调和型结构 即绩效奖金基数占标准薪 资的 20 则此员工基本月薪为 2583 80 2066 月绩效奖金基数为 2583 20 517 如果当月其考核系数为 1 2 则此员工本月实得薪资 为 2066 517 1 2 2686 比其标准月薪多了 103 4 44 4 业务人员提成的发放业务人员提成的发放 第二十九条 为了激励市场部业务人员大力发展公司各项业务 市场部业务人员 除标准薪酬外还有业务提成 该业务人员包括跟单主管 跟单员 外贸主 管 外贸业务员 销售主管 销售业务员 安装公司项目经理和施工员 1 跟单主管 跟单员 外贸主管 外贸员 具体提成比例和办法按照原有 市场部考核制度 执行 但提成要在完成 考核指标的基本目标值后方能开始计提 如下表 业务岗位业务岗位 标准标准 年薪年薪 浮动浮动 比例比例 绩效绩效 奖金奖金 考核指标考核指标基本目标值基本目标值提成比例提成比例 经销商业务回笼款 0 002 工程业务回笼款 0 0006 跟单主管 310000 412400 部门所有跟单业务回笼款 0 0001 经销商回笼款 0 002 跟单员 250000 410000 工程回笼款 0 0006 外贸主管 250000 410000 部门所有外贸合同金额 0 006 外贸业务员 200000 48000 外贸业务合同金额 0 012 2 销售主管 市场部副经理兼 销售员 按照原有 市场部考核制度 执行 3 市场部经理 营销副总兼 取消其提成 按照新的 瑞明公司绩效考核办法 执行 瑞明公司薪酬管理手册 11 4 安装公司项目经理 施工员 项目经理在完成基本工程量的基础上 按照安装公司利润的 40 提取项目 提成 其中的 30 由项目经理在项目组内部分配 另外 10 由安装公司总经理 自由支配 基本工程量为年度铝合金门窗 10000 方 木窗 6000 方 4 54 5 年度效益奖金的发放年度效益奖金的发放 第三十条先计算公司总体年度效益奖金额度 然后据此计算部门和个人年终 效益奖 1 公司年终效益奖金总额的确定 未完成公司年度财务类整体 KPI 指标目标时 不发放年终效益奖金 当全 部完成并超额完成当年公司整体 KPI 指标时 根据公司利润超额幅度 按阶梯 比例分别提取年终效益奖金 利润目标超额完成 10 含 以下时 超额部分按 10 提取 利润目标超额完成 10 20 含 时 这部分超额按 20 提取 利润目标超额完成 20 30 含 时 这部分超额按 30 提取 利润目标超额完成 30 以上时 这部分超额按 40 提取 分段提取 2 部门和个人 董事会审议确定分给各部门的奖金总额 部门内奖金分配公式 个人年终奖金 月岗位工资 个人年度考核系数 年度考核平均分对应的 考核系数 班组长 技术工和辅助工分别按固定金额计算 按照上述公式计算的部门个人年终奖金总和如果超过公司分配给部门 的奖金总额度 则按照超过的比例每人同比例下调奖金 按照上述公式计算的部门个人年终奖金总和如果少于公司分配给部门 的奖金额度 则按照不足的比例每人同比例上调奖金 或者将差额部 分奖金提取一定比例存入部门奖金池 供部门在需要时提取 瑞明公司薪酬管理手册 12 第五章第五章薪酬调整薪酬调整 5 15 1 调整形式调整形式 第三十一条 薪酬调整的形式有两种 一种是调整薪酬水平 即保持薪酬体系不 变 只调整标准薪酬的大小 从而改变薪酬体系的竞争力或控制薪酬成本 另一种是调整薪酬结构 即每个薪资级别的标准薪酬不变 调整岗位工资 和绩效奖金的比例 从而使薪酬更有激励性或更有稳定性 具体选用何种 调整方式 要根据企业发展和环境变化的情况而定 5 25 2 调整范围调整范围 第三十二条 调整范围也有两种 一种是整体调整 即综合考虑国家政策 物价 水平 行业 地区竞争状况 公司战略变化等因素 对公司薪资体系进行 调整 另一种是个别调整 即对个别员工的薪资等级 档位进行调整 5 35 3 调整时间调整时间 第三十三条 调整时间分为定期和不定期两种 定期调整是根据连续年度的岗位 考核结果调整员工的薪资等级 档位 不定期调整是根据职位变动情况调整 员工的薪资等级 档位 具体的岗位工资调整办法详见 瑞明公司绩效管 理手册 瑞明公司薪酬管理手册 13 附录附录 1 1 瑞明公司岗位评估结果一览表 瑞明公司岗位评估结果一览表 序号序号岗位岗位分数分数评估级别评估级别 薪资等级薪资等级序号序号岗位岗位分数分数评估级别评估级别 薪资等级薪资等级 1 1总经理 6892611 1515办公室主任 430167 2 2建材公司总经理 6212310 1616项目经理 422156 3 3安装公司总经理 6012210 1717市场部副经理 422156 4 4生产副总 581219 1818开发部项目主管 406156 5 5营销副总 571219 1919车间主任 402156 6 6财务行政副总 546209 2020跟单主管 396156 7 7工程部经理 517198 2121售后服务主管 370135 8 8生产部经理 517198 2222工地巡检员 364135 9 9总经办主任 509198 2323企管主管 362135 1010市场部经理 482188 3434设备主管 359135 1111开发部经理 482188 2525销售主管 355135 1212质检部经理 463177 2626程序主管 343124 1313财务部经理 447167 2727跟单员 340124 1414人力资源部经理 437167 2828仓库会计主管 340124 瑞明公司薪酬管理手册 14 序号序号岗位岗位分数分数评估级别评估级别 薪资等级薪资等级序号序号岗位岗位分数分数评估级别评估级别薪资等级薪资等级 2929外贸主管 339124 4444仓管员 25892 3030财务主管 337124 4545售后服务员 25892 3131项目主管 336124 4646班组长 25692 3232招聘培训主管 322114 4747生产统计员 25692 3333绩效薪酬主管 322114 4848成品半成品检验员 25592 3434施工员 322114 4949外协外购材料检验员 25592 3535生产调度员 300103 5050车队队长 25292 3636会计 300103 5151企管专员 22471 3737材料采购主管 296103 5252出纳 20571 3838技术员 296103 5353行政专员 19961 3939外贸业务员 293103 5454驾驶员 19961 4040销售业务员 293103 5555资料员 19961 4141总经理秘书 292103 5656工程部内勤 19961 4242IT 专员 25892 5757市场部外勤 19961 4343设备管理员 25892 5858市场部内勤 19961 瑞明公司薪酬管理手册 15 附录附录 2 2 瑞明公司岗位序列 薪资等级分布表 瑞明公司岗位序列 薪资等级分布表 岗位序列 管理类技术类销售类其他职员类评估等 级 薪资 等级 高层管理 序列 中层管理 序列 主管序列 组长序列 高级技术 序列 一般技术 序列 高级销售 序列 一般销售 序列 生产 一线 高级专员 序列 一般专员 序列 辅助人 员序列 24 2611 22 2310 20 219 18 198 16 177 156 13 145 11 124 103 8 92 5 71 备注 备注 1 生产一线工人薪资模式按照保底工资加计件工资 不纳入本体系 2 辅助人员薪资模式采用固定月薪模式 司机 另有出车里程补助 3 绿色块表示公司现有岗位评估后的薪资等级 黄色块表示技术 销售和专员的高级序列可能分布的薪 资等级范围 供公司日后出现相应岗位后选用 瑞明公司薪酬管理手册 16 附录附录 3 3 瑞明公司各薪资等级内薪资档位分布表 瑞明公司各薪资等级内薪资档位分布表 单位 元 单位 元 薪资等级薪资等级标准年薪中值标准年薪中值1 档档2 档档3 档档4 档档5 档档6 档档7 档档 11 10800008500090000 9780006240066300702007800089700 85200041600442004680052000572006500072800 74300034400365503870043000473005375060200 64100021700248002790031000341003720040300 5280001960022400252002