人力资源管理之道.ppt

人力资源管理之道2015年7月 请说出你最想从此次分享学到的要点 分享内容 什么是人力资源管理岗位管理是基础绩效管理是方向薪酬管理是动力 整合的资源管理 业务策略 技术 人员 财务 附加价值 绩效 总体管理架构图 附加价值 经营业绩 经营战略 企业文化 增值分析 商业环境 绩效分析 人力资源管理是什么 PositionClarification职位说明 PersonDevelopment人力资源开发 Compensation薪酬政策 PositionEvaluation职位评估 PerformanceReview绩效考核 ObjectiveSetting目标设定 ResourcesInventory资源清单 ResourcesUtilization资源利用 ResourcesDevelopment资源发展 Control控制 人力资源管理模型 分享内容 什么是人力资源管理岗位管理是基础绩效管理是方向薪酬管理是动力 部门职责方面常见的问题 部门因定位不清所导致的职能缺失 部门所负责的流程中有某些环节缺失 检索部门是否有定位不清 检索流程核心环节是否存在缺失情况 根据定位弥补遗失的部门职能 弥补遗失的核心职能 部门职能缺失 常见问题点 分析方法 解决建议 部门职责 灰色领域 问题分析 部门的 灰色领域 指部门之间职责界定不明晰的地方 灰色领域 往往会导致在一些重要的事项上责任分配模糊 进而导致互相推诿 工作效率低下等问题 部门职责 灰色领域 经常容易在一个流程需要两个或以上部门共同完成时出现 因此寻找部门职责 灰色领域 问题可从寻找哪些需要两个或以上部门共同完成的流程开始 解决部门职责 灰色领域 问题主要从两个方面入手 明确界定各部门在流程中的角色定位进行流程各环节的合理归集 优化核心流程 部门间职责不清 运用ARPCI工具 进行职责匹配和澄清 A V审批 Approval Veto R主要负责 responsibility P参与 Participate C咨询 Consultation I告知或获悉 Inform 示例 基于澄清的岗位职责 更新岗位说明书 明确岗位任职资格 岗位说明书 基本信息 岗位影响 财务 非财务 所处的工作网络 内部 外部 任职资格 知识 经验 技能 主要职责 基于部门职责匹配图 有了清晰地职位说明书 就可以对岗位价值进行评估 Tomeasurethevaluesofpositionswithinanorganization andtorankallpositionssystematicallywiththeconsistentterms衡量一个组织中不同岗位之间相对价值 并在尽可能一致的条件下 系统地决定企业中岗位相对排序的过程 Togradeallpositionsafterevaluation把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程 Jobevaluationfocusesonthe job notonthe person nor howthejobisperformed 岗位评估重点的是 岗位 而不是岗位上的 人怎样 或 做得怎样 职位评估 美世国际职位评估系统 IPE 贡献 影响 组织 框架 沟通 复杂性 创新 团队 知识 宽度 职位等级矩阵 等级 Sample 不清晰的组织结构 职位评估后反映的职位价值关系 等级体系 根据岗位职责 运用国际岗位评估系统 通过岗位价值的确定建立岗位等级 国际职位评估系统介绍 梳理各职位的职责后 利用美世国际职位评估系统 IPEV3 1 分析以下影响 沟通 创新 知识四个因素 从10个维度全面综合的评价职位对企业的贡献度 即职位的价值 影响 沟通 创新 知识 组织规模 影响 贡献 知识 团队 宽度 沟通 架构 创新 复杂性 岗位等级 通过衡量组织的行业类型 营业额和员工数目 确定组织规模的大小 衡量职位在组织内的影响 评估职位在其影响范围内的贡献 衡量对职位在沟通能力方面的要求 确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的 衡量职位在关于确定 开发和改进新的概念 技術 程序步骤 服務或產品方面的特定的要求 确定工作复杂程度 评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识 确定下属团队的大小 确定知识应用的地域性 以下是三个职位的评估成果比较举例 采购主管 因素 维度 行政主管 维修技工 影响 组织规模影响贡献 723 723 713 5 沟通 沟通框架 31 5 31 21 创新 创新复杂性 32 22 22 知识 知识团队宽度 331 311 2 511 风险 危险性环境 01 01 1 51 51 48 45 级别 注 一般企业职位的评估中不采用 风险 因素 职位评估工具运用示例 形成公司整体职位价值图谱 部分 成果示意 评估过程 PositionEvaluation岗位评估 2 Gatherdataonbenchmarkpositions收集典型职位的职位描述 1 3 4 5 6 FormevaluationCommittee组织评估委员会 Communicateandconducttraining沟通与培训 Evaluatepositions评估职位 Confirmtheresultsandputthemintouse确认评估结果并应用 分享内容 什么是人力资源管理岗位管理是基础绩效管理是方向薪酬管理是动力 有企业的地方 就有绩效管理 你见 或者不见我我就在那里不悲不喜你念 或者不念我情就在那里不来不去你爱或者不爱我爱就在那里不增不减你跟 或者不跟我我的手就在你的手里不舍不弃来我怀里或者让我住进你的心里默然相爱寂静喜欢 绩效管理的本质就是确定谁该干什么 如何干 干得如何 绩效管理的核心关键是做好绩效衡量 你无法描述的 就无法衡量 你无法衡量的 就无法管理 绩效管理的主要步骤 Feedback 1 4 2 3 个人绩效评估部门绩效评估组织绩效评估 薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展 制定公司 部门 个人目标更新岗位职责 观察与记录中期回顾指导与反馈 绩效计划 绩效辅导 考核反馈 激励 改进 绩效管理是一个完整的闭环系统 是一种提升管理水平的措施 是一种提升个人业绩的手段 是员工与上级之间的沟通过程 沟通 绩效计划制定与分解的流程 在公司各个层面制定绩效计划的流程 公司举措 长期目标 公司关键绩效指标 手段 指标 长期目标 关键工作 项目描述 指标 我们需要做好哪些工作来实现目标 我们如何衡量自己的表现 我们如何衡量成功 衡量方法 业务部 团队AMI 个人绩效目标 公司层面 我们的愿景目标是什么 业务部 团队绩效目标 长期目标 构建全球最佳的实时游戏互动平台 让每个玩家都能参与其中并获得群体游戏互动的乐趣 手段 2013指标 S 营收5亿 PCU500万A 营收3亿 PCU300万B 营收2亿 PCU200万 1 产品层面 每季度打造一场震撼性互动网络现场 增强玩家存在感 互动 2 运营层面 每月做一期成功游戏直播活动 打造足够吸引玩家的优质内容 3 商业层面 游戏用户付费转换会员盈利模式 2012年的组织绩效KPI 2013年团队AMI 样本 行动计划分解法鱼刺图法贡献路径图法 绩效目标 指标的分解方法 部门目标分解到个人的方法 采购部目标1 降低原材料采购成本 单位原材料采购成本降低4 30 的原材料采用国内的优质原材料 主要行动计划 选择主要的原材料 与现有供应商谈判 降低现有的采购价格选择主要的原材料 寻找优质的新供应商 以此来降低采购价格选择主要的原材料 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 方法一 行动计划分解法 降低B类原材料的采购价格和成本B类原材料采购价格平均降低20 成果性指标 3月份之前重新签订与供应商的采购合同 过程性指标 与2到3家新供应商建立合作关系建立合作关系并进入供货阶段 成果性指标 4月之前完成供应商评估阶段 过程性指标 6月之前进入供应商试制阶段 过程性指标 8月完成与这些供应商的合同签订 过程性指标 以国内的优质原料替代部分的进口原料国内原材料占总原材料的30 成果性指标 5月之前完成总部对供应商的考察工作 过程性指标 行动计划分解法 续 样本 方法二 鱼刺图法 利润率 销售收入 良好的预算管理 公司层面 相关方 推广 商务 工厂 年度推广队伍配置 控制劳动力成本 医药代表绩效 人均销售额 部门层面 人力资源经理 相关方 人事主管 主管层面 人事主管 招聘费用控制 按进度招聘 新聘医药代表试用期通过率 相关方 人事专员 招聘广告费用控制 按进度组织招聘活动 按进度完成新聘医药代表的培训 员工层面 人事专员 样本 方法三 贡献路径图法 练习 选择上面的三种方法的任何一种把部门的绩效分解到个人绩效 形成个人绩效目标样本 样本 部门AMI 岗位职责 部门负责人要求 目标值设置时应符合SMART原则 Specific Measurable Aligned Realistic Time bound 具体的 可测量的 实现与组织目标的整合性 现实的 期限明确 SMART的目标 是指明确设定需要完成哪些具体任务 实现什么具体目标 完成后有何预期结果 是指准确设定目标应达到的程度 保证有可信赖的衡量方法 至少能够判别目标是否已完成 保持量化和非量化目标的平衡 是指保持目标设定吻合上一级目标的要求 各层级目标形成对组织整体目标的支撑 是指设定目标要既具有挑战性又切合实际情况 保证有一定的可实现性 开发严格又切实可行的目标 是指设定目标时要包含截止期和完成各阶段任务的时间进度表 反馈 如何指出下属的问题 观看录像 分享内容 什么是人力资源管理岗位管理是基础绩效管理是方向薪酬管理是动力 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据 因此 职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构 IPE国际岗位评估体系 职位评估 PC41 PC63 职级 薪酬等级 薪酬结构 公平性 竞争性分析 根据市场确定薪酬水平 现行薪酬结构 基准岗位 薪酬结构设计依据 以岗位级别体系和人才竞争市场定位为基础 建立起符合行业特点 企业性质和人员群体特征的薪酬结构 示例 根据薪酬策略和分析结果 可设计一套或多套员工薪酬结构和激励方案 整体薪酬的构成 物质激励主要的构成包括以下五个部分 基本工资 奖金 津贴 员工薪酬构成 福利 长期激励 任职者从雇主获得的 不包括任何津贴在内的税前基本薪资 是年度总现金中的固定现金福利部分 津贴常见的形式有餐费津贴 交通津贴 住房津贴 职位津贴等 年度总现金可变动部分 主要基于对任职者目标达成状况的评估结果而对应发放的奖金 股票 五险一金 工资的管理 16字方针以岗定级 以级定薪人岗匹配 易岗易薪 人岗匹配 绩效奖金 非销售人员 销售人员激励 销售管理和人力资源实践 包括报酬 销售团队结构和职责 业务战略 决定 决定 2提成commissionor奖金bonus 短期 直接 简单的销售模型可用提成 追求长期 复杂的用bonus的形式 1高固定低浮动or低固定高浮动 维持客户长期的回报 要求销售的能力和技能比较高 可用高固定低浮动 反之用低固定高浮动 50thPercentile小于50分位 50thPercentile50分位 60thPercentile60分位 75thPercentile75分位 High高 Excessive过多 Adequate适当 1 SupplyofTalent人才供给 2 ExpectedEmployeePerformance atTarget 预期员工绩效 达标率 3 ProductivityLevel生产力水平 4 MobilityofEmployees员工流动率 5 Staffing员工配置 6 DegreeofIndustryStability行业稳定性程度 Abundant充足 Adequate适量 Limited有限 Scarce很少 Low低 Average一般 Stretch高 ExceptionallyHigh相当高 Low低 Average一般 AboveAverage高 VeryHigh很高 Low低 Modest适中 SomeHiringAwaybyCompetitors部分被竞争对手聘用 FrequentHiringAwaybyCompetitors大量被竞争对手聘用 Light少 ExtremelyLean相当贫乏 RockSolid稳固 Moderate适中 Low ShakeOut 低 淘汰 KeyFactors关键因子 1 支付水平 2 薪酬组成要考虑的要素 VolumeMeasures销售量指标Totalrevenuedollars总销售收入Totalmargindollars总销售利润Totalunits销售总量Productspecificvolume某种产品销售量 AlternativeMeasures选择性指标Margin Profit 利润率 PriceRealisation价格实现率ProductMix产品组合StrategicProducts战略性产品NewAccounts新客户CustomerSatisfact