现代企业人力资源管理战略构想

现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 战战 略略 构构 想想 目录目录 摘要 3 人力资源及其管理的概念 3 正文 3 我国现代企业人资管理及存在的问题 3 现代企业人资管理的趋势 5 案例分析 IBM 的 HR 管理 9 对企业人力资源管理的几点建议 12 参考文献 14 摘要摘要 人力资源及其管理的概念人力资源及其管理的概念 中国人力资源管理始于改革开放后 西方发达国家企业进入中国 将其母公 司的人力资源管理体系带入国内 而人力资源管理观念普遍为企业接受并备受重 视亦是近 5 年的事 现中国国企和民企的人力资源管理人员多数缺乏系统的人力 资源管理理论知识 虽然有丰富的人事管理经验 但局限于行政人事事务工作 难以胜任高增值的人力资源规划发展业务 亦导致企业人力资源管理始终处于配 角的地位 无法参与和配合企业战略规划 发挥人才资本的价值 严重者更陷入 恶性循环之中 人力资源的观念 起源于20 世纪 60 年代 其含义 一个社会所拥有的具 有智力劳动能力和体力劳动能力的人们总称 人力资源管理的含义 一个组织对 人力资源的获取 维护 激励 运用与发展的全部管理过程与活动 人力资 源管理 视员工为组织的资产 人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的 重要地位 侧重变革管理和人性管理 是属于预警式管理模式 即采取前瞻态度 防患与未然 将重点放在资源的获得和使用上 着重雇主或管理人员对人力资源 的要求 正文 正文 我国现代企业人资管理及存在的问题我国现代企业人资管理及存在的问题 每到春天 应该是各个公司品牌成长与调整战略发展的关键时期 但我们身 边不少企业却频频上演一个个营销人员 技术人员递交辞呈的一幕 这些人中不 乏营销精英 技术骨干 出现上述情况的企业 一般都存在如下情况 一 一 误解忠诚度 幻想员工可以终身廉价误解忠诚度 幻想员工可以终身廉价 在品牌塑造过程中 公司人员稳定是一个重要因素 一方面 人员的稳定有 利于企业文化的凝聚和积淀 共同价值观的传承 有利于企业聚集巨大的向心力 朝共同的目标奋进 另一方面 人员稳定可降低公司的运营成本 避免由于关键 人员 叛逃 造成的浪费甚至巨大损失 但是 许多民企老板口口声声说自己极 其重视人才 再三强调员工要有忠诚度 希冀以忠诚度来 愚化 员工 换 取员工的 死心塌地 然而事实却并非如愿 相反 许多跟随自己的部下都在 打小算盘 敲怨气鼓 一肚子不满和愤懑 笔者对此表示理解 并认为改变 这种状况的根本措施是老板应该早日放弃 愚化 员工的念头 应更多倾听员 工们的呼声和要求 尽量以不同方式满足员工的合理需求 二 二 以以 施恩者施恩者 自居 曲解感恩的心自居 曲解感恩的心 参加成功训练时 教练说我们这个时代缺少感恩心 聆听管理培训时 教授 说我们应该多向 致加细亚的信 一书主人公罗文学习 总之即是 员工应学 会感恩 感谢老板给自己提供工作机会和施展自己才能的舞台 甚至感谢老板让 自己有了 生存的能力 并在感恩的心驱使下 实践新时代的 罗文精神 不计条件地完成老板或领导交代的任务 这样的宣导我不能说出否定的意见 但有一点必须阐明 如果老板们心中真 是这么想的 那肯定是大错误 仔细想想 老板会给一个能力不足的人一个工作 机会或舞台吗 老板又会给当年的罗文所享有的待遇和文化环境吗 显然不会 老板为员工提供舞台是为了雇用员工为自己做事 老板希望员工感恩是为了以更 低的成本来雇用员工继续为自己服务 老板在不考虑相对条件和环境时要求员工 向罗文学习 也是为了以更低的成本来要求员工为自己效力 这是不公平的 也 不会长久 并且向我们揭示了老板与员工之间的关系是以经济指标 利润 为基础的 是相互的 员工要学会感恩 老板更要学会感恩 感谢员工经常无偿为了自己的公司加 班 感谢员工为了获得某项订单忍受大量的冷眼和鄙视 感谢员工尽职尽责做好 了本职工作才使得公司能够正常运营 感谢员工为准时交货顶着高温 挥汗如雨 感谢员工为了维护公司形象独自咽下的委屈和泪水 太多了 举不胜举 三 三 肆意克扣肆意克扣 军饷军饷 叫人不逃也难 叫人不逃也难 营销人员一般是公司里牢骚最多 抱怨最激烈的一群人 同时也是最难以监 督管理 流动性最强的一群人 其营销人员岗位跳槽频率高的缘由有九成与利润 的分配有关 简单点儿说就是提成太少了或提成没有按最初的承诺兑现 公司老 板当然总会有其充足的理由来证明自己没错 能够给那么多已经是 慷慨 了 但营销人员不会理解老板的理由 不会赞同老板的解释 更不会放弃自己的 声讨 这一点影响极其严重 轻则个别员工跳槽 投奔竞争对手 重则集体 叛变 让原公司营销系统顷刻间瘫痪 更有甚者 个人出走后带走原公司的技术 营销等公司人才另立门户 直接彻底地与原公司一拼高低 另外需要说明的是 民企克扣 军饷 的现象不仅体现在营销人员身上 同样存在于科研人员 技术人员身上 其表现形式也不仅仅体现在 提成不 能按时按量兑现上 同样体现在对福利待遇的打折上 这种情况对品牌的伤害 也是很大的 它不仅会给已经存在的竞争对手自己带去自己的机密信息和人才 而且有可能树立一个了解自己的竞争对手 现代企业人资管理的趋势现代企业人资管理的趋势 一 突出文化整合突出文化整合 企业的社会效益及经济效益取决于企业的生产力要素的构成及其发挥程度 而劳动者是企业生产力要素中最重要的因素 劳动者的生产力在很大程度上取决 于他们的积极性 如何调动劳动者的积极性 其中 企业文化起着重要作用 世 界上知名企业都有自己富有特色的企业文化 微软公司的非凡成就是与微软文化 分不开的 微软文化强调智力 朝气 辛勤工作 接近客户 远见卓识和以比尔 盖茨的创造精神为榜样 淘汰自己的产品 的创新精神 企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值表现为核心的行为规范的总 和 由于企业的每个员工具有各自的价值观念 各自的生活情趣及生活方式 有 个人的生活圈子 遵循不同的风俗 礼仪 也就是说每个员工都有各自的个体文 化 因而个体文化之间 个体文化与企业文化之间必然存在差异 要充分发挥企 业文化的作用 就必须实现文化的整合 使个体文化对企业文化产生认同感 形 成共同的追求 企业文化的整合 主要是通过宣传 教育等多种形式帮助人们接受 认同企 业文化 只有这样 企业职工才会把自己的个人目标融合到企业目标 理想和信 念中去 企业职工才会因为有共同认定的企业目标 理想和信念而凝聚在一起 并在认同的理想 信念激发下 充分发挥自己的主动性 积极性和创造性 为实 现企业目标而贡献自己的力量 另外 由于个体文化之间的差异 使企业内团体 之间 团体与个人之间 个人与个人之间的矛盾冲突不可避免 经过不断的文化 整合 根据企业文化所提供的一套价值评价和判断标准 可以协调矛盾和冲突 使员工置身于一个良好的人际环境和良好的心理氛围中工作 从而获得社交和尊 重的满足 在这种环境中 不仅可以提高员工的工作效率 而且可以对员工产生 强大的吸引力而不致 游离 出去 当然 企业文化的整合过程 不仅仅局限 于让员工认可企业文化 企业文化应根据企业内 外部环境条件的改变 经过整 合 适应个体文化的共同特点 这种整合 同样会起到增加对员工的凝聚力 调 动员工的主动性 积极性和创造性的效果 二 二 突出虚拟配置突出虚拟配置 虚拟配置是指对企业资源配置的虚拟化 虚拟技术是计算机术语中的一个常 用名词 它是指通过借用外部共同的信息网络及通道 提高信息数据存储量和存 取效率的一种方法 引用到企业管理中 实质上就是指借用外部力量 整合外部 资源的一种策略 虚拟策略是一种超常规的管理方法 它所追求的主要目标在于 突破企业有形的界限 弱化具体的组织结构形式 达到全方位借用外力的效果 企业资源配置的虚拟化 使资源配置的范围从企业内部伸展到外部 极大地拓展 了企业资源配置的范畴 从而可以使各种优势互相集成 催生出更加强大的综合 优势 促进企业的发展 增强企业的竞争力 世界经济的一体化使市场竞争日趋激烈 市场变化加快 企业需不断研究新 技术 开发新产品 新工艺 开发新技术 新产品时需要大量不同专业的技术人 员 由于企业规模的限制 企业往往感到人才资源不足 特别是高级人才更是严 重缺乏 所以很难依靠自身的力量来赢得竞争优势 因此越来越多的企业在用人 机制方面打破了传统的行政界限 开始借助外部的人才资源 以弥补自身智力的 不足 也就是人力资源的虚拟配置 通过 借脑 借智 以促进企业的发 展 增加企业的竞争力 三 三 突出环境营造突出环境营造 企业的环境与人力资源的开发和利用息息相关 为此我们要营造一个有利的 环境 包括 1 营造尊重知识 尊重人才的环境 员工处于这种环境条件下 会深感知识技能的可贵 进而会努力学习 不断丰富知识 提高技能 在尊重知 识 尊重人才的条件下 领导用人的原则是 任人唯贤 而不是 任人唯亲 使企业内真正具有才能的人能在企业中得到信任 担当重任 从而在工作实践中 具有成就感 在接受重任的挑战过程中不断成长 2 营造竞争环境 竞争 能给人以压力 激励员工不断进取 不断成长 企业通过建立合适的竞争机制 使用科学的评价标准 公正 合理地对员工的 德 能 勤 绩 进 行综合评价 根据评价结果奖优罚劣 优胜劣汰 形成一个既有动力 又有压力 的竞争机制 这既有利于员工奋发向上 积极进取 不断提高素质 同时也为优 秀员工脱颖而出创造条件 3 营造培训环境 当前企业处于激烈的竞争环境 中 企业为了生存和发展 不但要提高管理者的管理水平 同时也要求技术人员 不断地开发出新产品 新技术 新工艺 因此对企业员工最突出的问题是要更新 知识 企业可根据发展的需要 选拔一些员工到国内大学或科研单位进行深造 同 时为适应全球一体化的形势 为造就具有 全球意识 和 国际眼光 的员 工 大型企业应注意与国外名牌大学合作 把企业的员工有选择地送到国外进行 培训 也可选派员工到国内的大型企业 科研单位参观访问 开阔视野 对于有 条件的企业可以建立自己的培训中心 请专家学者来企业对员工进行培训 由于 让员工脱离岗位培训代价高 工学矛盾突出 我们可以借鉴美国各大企业推行的 多媒体教育 企业可以将培训的软件输入相互联网的计算机网络中 企业的 员工可以利用软件工具在工作地点及工作时间内及时获得知识和技能 所有这些 良好的培训环境 必将促进员工知识更新 思想升华 视野开阔 从而使员工迅 速成长 四 四 出立体开发和集成管理出立体开发和集成管理 企业人力资源的开发是指对企业的职工的培养 选拔 使用 考核 激励等 全过程的开发 企业人力资源的开发不能仅仅局限于确保这个水平线上的各个环 节的实现 而且应该注意每个环节所使用的手段应该多样化 形成一个立体多维 化的人力资源开发体系 例如对员工的激励应采用多种方式的结合 1 物质激励方式 包括工资 奖金 各种津贴及其他福利 住房分配等 2 精神激励方式 如建立明确的目标激发员工的工作热情 当工作达到目标 后给予肯定 并给予更具挑战性的工作 有计划地进行工作轮换 使员 工工作不断丰富化 扩大化 授权和激励员工参与等 不仅对人力资源 的开发应是多种手段的整合 企业人力资源的管理 也应是人力资源管 理诸要素 招聘录用 考核评估 报酬分配及人力资源开发等 的有机 结合 目前我国企业人力资源的管理系统 基本上是一个内部各要素相互独立 相 互脱节的系统 以至于发挥不了人力资源管理的应有作用 为此 我们应该改变 过去那种管理方式 对企业内的人力资源进行集成管理 强化人力资源管理诸要 素的内在联系 使之成为一个有机整体 实现 1 1 2 的功能 针对我国 企业的现状 应特别强调真正做到考核评估是报酬分配及人力资源开发的基础 注重人力资源的开发从招聘录用开始 贯穿企业人力资源管理的全过程 五 五 成功人力资源管理的经验成功人力资源管理的经验 日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展 的时期形成的 企业在人力资源管理中不注重市场调节 规范化和制度化的程度 比较低 企业注重劳资双方的合作关系 日本企业中独到的人力资源管理制度 为日本的经济腾飞做出了突出的贡献 这是无须怀疑的 近来关于改革这些人力 资源管理模式的讨论也从未间断过 一般来说 日本企业人力资源管理模式的基 本特点是 一一 重视员工培训重视员工培训 日本企业聘用员工时 不看重个人的具体技能 而是强调基本素质 其基本 思想是 高素质的员工可以通过企业自己的培训 胜任所有的工作 为了保证获得高素质的员工 日本企业非常注重与学校的合作 在不同学校 之间 企业认为好学校的学生比较好 更加愿意优先录用 学校从自身利益出发 也是很愿意与企业合作 尽量向企业提供关于学生的准确信息 日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能 因此在培训新员工上要花更 大的工夫 员工在培训中 不仅要学习技术方面的 硬技能 而且还要学习 企业内部的管理制度 上下左右关系和行为准则等很多 软知识 和 软技 能 这些软知识和软技能的一个特点是 只有员工继续在本企业就业时 这些 知识和技能才能发挥作用 帮助员工提高劳动生产率 二二 注重内部提拔注重内部提拔 日本企业里有新的工作时 会尽量培训已有的员工 通过内部调节来满足需 要 在日本企业中 外部招聘来的管理人员 无论其能力多强 没有一段相当长 的时间熟悉企业内部的制度和体系 和上下左右建立起密切的工作和个人关系 都是很难开展工作的 因此在日本企业中 员工的使用上有 有限人员 和 按部就班 内部提拔 特点 就是员工要从基层进入企业 然后在按部就班 提拔的过程中熟悉情况 和上下左右建立起工作和个人关系 为以后从事管理工 作创造条件 三三 提倡终身就业提倡终身就业 从企业这方面来看 在对员工进行大量的培训以后 一般也不愿意员工离开 企业 因此 即使是经济不景气时 日本企业也不轻易解雇工人 这样员工在企 业终身就业 其利益就和企业完全拴在一起了 另外 由于员工对企业经营情况 的及时了解和对企业的依赖 使员工更加愿意也更加容易与企业合作 这样就形 成了日本企业中合作性的劳资关系 日本企业人力资源管理模式的独特及其在日本战后经济复苏和高度发展时期 的巨大作用 引起了人们对这种管理模式的极大兴趣 日本企业独特人力资源管 理模式的出现 固然有其特殊的历史文化渊源 如强调合作和团体主义精神 但 战败后的经济惨状 迫使日本企业寻求一种灵活的 大规模的生产方式 要使企 业内部的管理制度必须相应的灵活 分工不能太细 规章制度也不能太多 这样 才能随时根据生产的需要 把劳动力在不同的部门和工种之间来回的调动 灵活 的大规模生产的特点 决定了在这种生产制度下 普通工人的素质和责任心对企 业的成功是至关重要的 如何保证工人的利益 使工人忠于企业 愿意积极的掌 握技术 尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等 都需要企业为 工人提供如终身就业的保障等一系列的人力资源管理模式 案例分析 案例分析 IBMIBM 的的 HRHR 管理管理 被誉为 企业管理天才 的 IBM 的沃特森 曾说过这么一句引人深思的话 你可以接收我的工厂 烧掉我的厂房 然而只要留下这些人 我就可以重新建 起 IBM 人才对于一国经济和一家企业的非凡意义是决定性的 对于斯达康而 言 其用人之道的精髓就是将员工的价值定位为企业发展的核心动力 IBM 的魅力究竟在哪里呢 IBM 公司最高决策层意识到员工的价值是企业发展的核心动力 创新 高效 与企业共同成长 是 IBM 企业文化中非常重要的内容 是一家拥 有 40 万中层干部 520 亿美元资产的大型企业 其年销售额达到500 亿美元 利润为 70 多亿美元 它是世界上经营最好 管理最成功的公司之一 在计 算机这个发展最迅速 经营最活跃的行业里 其销量居世界之首 多年来 在 幸福 杂志评选出的美国前500 家公司中一直名列榜首 是什么推动 IBM 的高速地成长 是独特的企业文化 产品可以模仿 技术可以被抄袭 人才也可 以 猎头 只有文化是既不能模仿 也不可盗版的 IBM 公司追求卓越 特别是在人才培训 造就销售人才方面取得了成功的经 验 具体地说 IBM 公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一 线去 销售人员们说些什么 做些什么以及怎样说和怎样做 都对公司的形象和 信用影响极大 如果准备不足就仓促上阵 会使一个很有潜力的销售人员夭折 因此该公司用于培训的资金充足 计划严密 结构合理 一到培训结束 学员就 可以有足够的技能 满怀信心地同用户打交道 不合格的培训几乎总是导致频繁 地更换销售人员 其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失 同时 也会使依靠这些销 售人员提供服务和咨询的用户受到损害 近年来 该公司更换的第一线销售人员 低于 3 所以从公司的角度看 招工和培训工作是成功的 IBM 公司的销售人员和系统工程师要接受为期12 个月的初步培训 主要 采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法 其中75 的时间是在各地分公司 中度过的 20 的时间在公司的教育中心学习 分公司负责培训工作的中层干部 将检查该公司学员的教学大纲 这个大纲包括从公司中学员的素养 价值观念 信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容 学员们利用一定时间与市场 营销人员一起访问用户 从实际工作中得到体会 此外 还经常让新学员在分公司的会议上 在经验丰富的市场营销代表面前 进行他们的第一次成果演习 有时 有些批评可能十分尖锐 但学员们却因此增 强了信心 并赢得同事们的尊敬 该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户 也不会送一名不合格的代表 去接受培训 因为这不符合优秀企业的概念 销售培训的第一期课程包括IBM 公司经营方针的很多内容 如销售政策 市场营销实践以及计算机概念和IBM 公司的产品介绍 第二期课程主要是学习 如何销售 在课堂上 该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个 系统 他们研究竞争和发展一般业务的技能 学员们在逐渐成为一个合格的销售 代表或系统工程师的过程中 始终坚持理论联系实际的学习方法 学员们到分公 司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分 现场实习之后 再进行一段长时间的理论学习 这是一段令人 心力交瘁 的课程 紧张的学习每天从早上8 点到晚上 6 点 而附加的课外作业常常要 使学生们熬到半夜 在商业界中 人们必须学会合理安排自己的时间 他们必须明白 充分 努力意味着什么 整个通宵是否比只学习到晚上10 点好 课程开始之前 像在学校那样 要对学员分班 分班时的考试是根据他们的知识水平决定的 经 过一段时间的学习之后 考试便增加了主观因素 学员们还要进行销售演习 这 是一项具有很高的价值和收益的活动 一个用户判断一个销售人员的能力时 只 能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低 商业界就是一个自我表现的世 界 销售人员必须做好准备去适应这个世界 有时 学员们的所作所为还保留着某些学生气 他们对培训课程的某些方面 感到不满 遇到这类情况 公司就会告诉他们 去学校上学 你们每年大约 要付 15000 美元的学费 所以应当让我们决定什么是最好的 这就是经济规律 同时 也是你们学习经营的第一件事 一般情况下 学员们在艰苦的培训过 程中 在长时间的激烈竞争中迅速成长 每天长达14 15 个小时的紧张学习 压得人喘不过气来 然而 却很少有人抱怨 几乎每个人都能完成学业 IBM 公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色 在公司第一年 的全部培训课程中 没有一天不涉及这个问题 并始终强调要保证演习或介绍的 客观性 包括为什么要到某处推销和希望达到的目的 同时 对产品的特点 性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习 学员们要学习问和听的技巧 以及如何达到目标和寻求订货等等 假若用户认为 产品的价钱太高的话 就必须先看看是否是一个有意义的项目 如果其它因素并 不适合这个项目的话 单靠合理价格的建议并不能使你得到订货 该公司采取的模拟销售角色的方法是 学员们在课堂上经常扮演销售角色 教员扮演用户 向学员提出各种问题 以检查他们接受问题的能力 这种上课接 近于一种测验 可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判 另外 还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量 如联络技巧 介绍与 演习技能 与用户的交流能力以及一般企业经营知识等 对于学员们扮演的每一 个销售角色和介绍产品的演习 教员们都给出评判 特别应提出的是IBM 公司为销售培训所发展的具有代表性 最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练 习 它集中考虑一种假设的 由饭店网络 海水洋运输 零售批发 制造业和体 育用品等部门组成的 具有复杂的国际间业务联系 通过这种练习可以对工程师 财务经理 市场营销人员 主要的经营管理人员 总部执行人员等的形象进行详 尽的分析 这种分析使个人的特点 工作态度 甚至决策能力等都清楚的表现出 来 由教员扮演阿姆斯特朗案例人员 从而创造出了一个非常逼真的环境 在这 个组织中 学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访 面对众多的问题 他们必须接触这个组织中几乎所有的人员 从普通接待人员到董事会成员 由于这种学习方法非常逼真 每个 演员 的 表演 都十分令人信服 所以 每一个参加者都能像IBM 公司所期望的那样认真地对待这次学习机会 这种练 习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题 提出该公司的解决方案和争取定 货的模拟用户会议 IBM 在用人机制上可谓别具一格 其表现主要有以下几个方面 其一 提供机会 大胆任命 公司有时会在员工还未完全符合职位要求 但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工 让员工在工作中学习 在实践中 迅速成长起来 其二 高效的内部提升机制 公司设置定期的 每年两次 内部评审和 提升机制使员工的提升透明化 制度化 公司在持续考察和评审的基础上大胆授 权 赋予有能力有潜力的员工以更大的职责 从而激发员工的的使命感并最大限 度地调动员工的积极性 其三 切实的内部招聘制度 在IBM 员工们常说的一句话是 视工作为 乐趣 这一制度规定员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位 而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请 这一制度使员工有机会从事自 己感兴趣的工作从而能有效地调动员工的积极性和主观能动性 其四 营造有效的绩效管理文化 公司的各层主管定期对下属的业绩作出评 估 给予持续性地指导 帮助员工及时了解自己的业绩表现从而提高企业整体的 运作效率 对于那些有优秀业绩表现并适合公司文化的员工会有广阔的发展空间 相反地 那些表现不尽如人意 不能完成业绩目标 与公司文化不相吻合的员工 将被淘汰 公正开放 尊重平等 的大环境是 IBM 成功的重要因素 一个沟通自由的环境企业的成功非常重要 IBM 提供的就是这样一种开放 的环境 在 IBM 公司鼓励员工提问题 提建议 为了加强管理层与员工之间的 沟通 建立主管与员工对话制度 公司论坛提供了员工畅所欲言的场所 人事