管理学案例分析题

案例分析案例分析题题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品 有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度 美 国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司 年销售额超过 10 亿美 元 高额利润 同时公司股票的价格也不断提高 它成为投资者最喜爱的公司之 一 投资者欣赏它的高速发展和高效益 可是总经理很快就发现 曾经一度适用 于该公司的组织结构 已不再适合需要了 多年来 公司一直是按照职能原则组织起来的 设有主管财务 销售 生产 人事 采购 工程和研究与发展等方面的副总经理 在发展过程中 公司的产品 系列已不只是商业电脑 而扩大到包括电子打字机 复印机 电影摄影和放映机 电脑自控机床和电子记帐机 随着时间的推移 总经理已开始关心这样一些问题 1 现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任 这不适 合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点 2 似乎各部门强调小团体垒 墙 相隔 因而不利于销售 生产和工程各部门之间的有效协作 3 在总经理办公室 之下的各级似乎无权作出很多决策 因此 总经理把公司分散成 15 个自主的国内和国外分公司 各分公司都负 有利润责任 然而 当改组方案实施后 他开始感到对这些分公司不能恰当地加 以控制 采购和人事管理职能大量重叠 各分公司经理不顾总公司的政策和战略 而自己作主经营业务 总经理显然已感到 公司正在分解成若干独立部分 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况 后 总经理认为 自己在分权制方面走得太远了 因此 他收回了委派给分公司 经理的一些职权 要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批 2 准 1 超过 1 万元的基本建设投资 2 新产品的引进 3 销售与价格战略和政 策的变动 4 工厂扩建 5 人事政策的变动 当看出他们的一些自主权被取消时 分公司经理感到的不愉快是可以理解 的 他们公开抱怨 公司是在忽上忽下的过程中 先是分散后又集中 弄得下面 无法工作 总经理对此非常担忧 但又不知该怎么办 请根据案例提供的资料 回答下面的问题 总经理将公司划分成 15 个分公司的做法是对的吗 2 总经理现在应该怎么办 参考答案 答 1 总经理的做法思路是对的 2 分 当公司发展到一定规模 呈现出多品种 系列 跨地区 包括海外 经营的态势时 职能制组织结构已不能适应需要 进一 步的分权制就成为必然的选择 事业部制是人们较常选用的 1 分 它能够提高经 营和管理上的灵活性和适应性 并有利于最高管理者摆脱日常事到的困扰 集中 精力作好战略决策和长远规划 但事业部制固有的缺陷不容忽视 正如案例中所 描述 D 的情况 2 分 2 经理又收回那几项权力的做法不太可取 2 分 对由于事业部制本身固有 缺陷造成的问题 应该更多地考虑如何协调 1 分 比如设立某些协调机构 建立 相应的协调机制 而不是一乱就收权 对于分权给下属 应当慎重考虑哪些权应 分授 哪些不能分授 适当的控制是非常必要的 但要讲究科学 Q 性和艺术性 2 分 2 比特丽公司 比特丽公司是美国一家大型联合公司 总部设在芝加哥 下属有 450 个分公 司 经营着 9000 多种产品 其中许多产品 如克拉克捧糖 乔氏中国食品等 都 3 是名牌产品 公司每年的销售额达 90 多亿美元 多年来 比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略 因而 取得了迅速的发展 公司的传统做法是 每当购买一家公司或厂家以后 一般都 保持其原来的产品 使其成为联合公司一个新产品的市场 另一方面是对下属各 分公司都采用分权的形式 允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理 结构 这些都不受联合公司的限制和约束 由于实行了这种战略 公司变成由许 多没有统一目标 彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司 1976 年 负责这个发展战略的董事长退休以后 德姆就是在这种情况下被任 命为董事长 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展 根据他 新制定的战略 德姆卖掉了下属 56 个分公司 但同时又买下了西北饮料工业公 司 据德姆的说法 公司除了面临发展方向方面的问题外 还面临着另外两个主 要问题 一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题 为了刺 激各分公司的工作 德姆决定采用奖金制 对下属干得出色的分公司经理每年奖 励 1 万美元 但是 对于这些收入远远超过 1 万元的分公司经理人员来说 1 万 元奖金恐怕起不了多大的刺激作用 另一个面临的更严重的问题是 在维持原来 的分权制度下 应如何提高对增派参谋人员必要性的认识 应如何发挥直线与参 谋人员的作用问题 德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员 以更好地帮助各 个小组开展工作 但是 有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的 有的人 则认为 没有必要增派参谋人员 可以采用单一联络人联系几个单位的方法 即 集权管理的方法 公司专门设有一个财务部门 但是这个财务部门根本就无法控制这么多分 公司的财务活动 因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支 4 票的情况等等 问题 1 公司战略类型有哪些 该公司采取的是什么战略 2 什么是集权与分权 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗 3 你对德姆的激励方法有何看法 为什么 4 参谋人员有何作用 如何协调直线和参谋人员之间的关系 参考答案 答 1 公司战略类型有哪些 该公司采取的是什么战略 公司战略的三种主要类型 成长战略 维持战略 更新战略 3 分 该公司采取的是成长战略中的集中化战略 相关多元化战略 2 分 2 什么是集权与分权 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗 集权是指职权在组织层级系统中较高层次上一定程度的集中 分权是指职 权在组织层级系统中较低层次上一定程度的分散 2 分 比特丽公司可以在分权方面做得更好 现在的比特丽公司分权程度非常高 各下属分公司基本上是分而治之 这样的管理架构使得组织十分松散 总部也缺 乏控制力 在市场竞争日趋激烈的今天 组织需要形成整体的力量 这好比拳头 打出去比每一根手指更有力 比特丽公司需要平衡集权与分权 只有在现在的基 础上适度集权才能形成更大的整体合力 3 分 3 你对德姆的激励方法有何看法 为什么 德姆的激励方法可能难以达到理想的结果 微薄的奖励起不到足够的激励 作用 2 分 根据马斯洛的需要层次理论和期望理论 员工工作的积极性取决于需要和 对不同需要的追求程度 要取得更好的激励效果 可以从两方面改进 一是提高 5 物质的额度 这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用 二是物质奖 励和精神奖励相结合 奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对 不同需要的追求程度而定 物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用 3 分 4 参谋人员有何作用 如何协调直线和参谋人员之间的关系 参谋人员可以为直线主管提供信息 出谋划策 配合主管工作 2 分 在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究 首先 直线主管不能为参谋 左右 参谋人员所拥有的只是辅助性职权 比如提供咨询 建议等 直线主管广 泛听取参谋的意见后应做出决策 注意 只有直线主管才是决策者 其次 参谋 应尽可能的独立提出建议 直线主管不应过多干涉 3 分 只要言之有理 即可得分 3 天讯公司 天讯公司是一家生产电子类产品的高科技民营企业 近几年 公司发展迅猛 然而 最近在公司出现了一些传闻 公司总经理邓强为了提高企业的竞争力 在 以人为本 创新变革的战略思想指导下 制定了两个战略方案 一是引人换血计 划 年底从企业外部引进一批高素质的专业人才和管理人才 给公司输入新鲜血 液 二是内部人员大洗牌计划 年底通过绩效考核调整现有人员配置 内部选拔 人才 邓强向秘书小杨谈了自己的想法 让他行文并打印 中午在公司附近的餐 厅吃饭时 小杨碰到了副总经理张建波 小杨对他低声说道 最新消息 公司内 部人员将有一次大的变动 老员工可能要下岗 我们要有所准备啊 这些话恰好 又被财务处的会计小刘听到了 他又立即把这个消息告诉他的主管老王 老王听 后 愤愤说道 我真不敢相信公司会做这样的事情 换新人 辞旧人 这个消息 传来传去 2 天后又传回邓强的耳朵里 公司上上下下员工都处于十分紧张的状 6 态 唯恐自己被裁 根本无心工作 有的甚至还写了匿名信和恐吓信对这样的裁 员决策表示极大的不满 邓强经过全面了解 终于弄清了事情的真相 为了澄清传闻 他通过各部 门的负责人把两个方案的内容发布给全体职工 他把所有员工召集在一起来讨 论这两个方案 员工们各抒己见 但一半以上的员工赞同第二个方案 最后邓强 说 由于我的工作失误引起了大家的担心和恐慌 很抱歉 希望大家能原谅我 我制定这两个方案的目的就是想让大家来参与决策 来一起为公司的人才战略 出谋划策 其实前几天大家所说的裁员之类的消息完全是无稽之谈 大家的决心 就是我的信心 我相信公司今后会发展更好 谢谢 关于此次方案的具体内容 欢迎大家向我提问 通过民主决议 该公司最终采取了第二个方案 由此 公司的人员配置率 得到了大幅度地提高 公司的运作效率和经营效益也因此大幅度地增长 问题 1 战略类型有哪些 该公司将采取的是什么战略 2 案例中的沟通渠道或网络有那些 请分别指出 并说出各自的特点 3 案例中邓强的一次战略方案为什么会引起如此大的风波 4 如果你是邓强 从中应吸取什么样的经验和教训 参考答案 答 1 战略类型有哪些 该公司将采取的是什么战略 战略类型有公司战略 竞争战略 职能战略 3 分 该公司采取的是职能战略中人力资源管理战略 2 分 7 2 案例中的沟通渠道或网络有那些 请分别指出 并说出各自的特点 正式沟通及网络 一处是案例中邓强将自己对战略方案的想法告诉秘书小 杨 下令行文并打印 这属于组织正式沟通中的下行沟通 即信息按组织之间上 下级的隶属关系 从较高的组织层次向较低的组织层次传递的形式 它常用于命 令 指导 协调和评价下属 带有指令性 法定性 权威性和强迫性 另一处是为 了澄清传闻 总经理邓强召集所有员工来讨论战略方案 这属于组织正式沟通网 络中的轮型沟通网络 它对简单问题最有效率 3 分 非正式沟通网络 案例中多次出现了不同形式的非正式沟通 秘书小杨在餐 厅吃饭时私下把总经理的战略秘密告诉副经理张建波 会计小刘把消息告诉主 管老王等都属于非正式沟通网络中的集束型方式 它是把信息有选择地告诉自 己的朋友或者有关人员 财务处会计小刘碰巧听到小杨与张建波的谈话则属于非 正式沟通网络中的偶然型方式 即按偶然机会将消息随机地传递给其他人 而消 息最终又被传到邓强的耳朵里 这属于非正式沟通中的单线型方式 它是通过一 连串的人把消息传递给最终的接受者 2 分 3 案例中邓强的一次战略方案为什么会引起如此大的风波 正式沟通是对信息传递的媒介物 线路作了事先安排的渠道 是通过正式的 组织结构而建立起来的 如题 1 所述 邓强将信息传递给小杨 是属于下行沟通 的方式 下行沟通的目的是使员工了解组织的目标 以形成与组织目标一致的观 点加以协调 邓强对两个战略方案的构想的目的也是为了使员工了解公司的战 略目标 让大家参与决策 找出最佳方案 但由于邓强在下行沟通过程中不到位 没有表达清楚自己的意思 加之秘书对信息不够准确的理解 成为信息被曲解的 源头 它是产生本次风波的直接导火线 2 分 8 非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递 企业中非 正式沟通有客观存在的必然性 因此应引起管理者的重视 非正式沟通的传播的 内容主要是职工普遍关心的相关的信息 具有信息交流速度快 沟通效率高 信 息传播覆盖面大以及符合员工需要的特点 但非正式沟通有一定的局限性 其传 递的信息常常容易被夸大曲解 这也是造成案例中传闻和风波的最主要的原因 此外 员工对信息盲目地接收 认同 传播 而不加辨别筛选的态度 在这次 风波中也起了推波助澜的作用 3 分 4 如果你是邓强 从中应吸取什么样的经验和教训 教训 一是管理者应对非正式沟通加以足够的重视 正确对待非正式沟通 学会利用和引导它 使之成为正式渠道的补充 同时还应积极主动收集这方面的 信息 及时把握公司和员工的动态 以便及时避免和纠正非正式沟通中信息的偏 差 将由此对个人 公司和员工造成的不良影响程度减至最小 二是管理者需要 建立信息反馈系统 以保证下行沟通的有效性 建立与员工的沟通体制 比如建 立经理公开见面会制度 三是不能孤立的只采用一种沟通方式 比如提倡民主性 较高的上行沟通 直接与员工沟通 通过电子邮件 让员工们大胆反映实际问题 积极参与企业管理 多提建议和意见 避免中间环节 3 分 经验 当由于非正式沟通中信息的曲解对公司 领导和员工已经造成了一定 程度的不良影响后 及时采取其他多种有效的沟通渠道进行澄清 补救 同时不 应过多的追究传播者的错误和责任 对信息的传播者给予原谅 2 分 只要言之有理 即可得分 4 明娟和阿苏 明娟不再和阿苏说话了 自从明娟第一天到爱通公司上班 她就注意到了阿 苏 阿苏总是表现得冷漠疏远 开始 她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位 9 她在公司的快速提升 或者是她的雄心壮志 但是 明娟决心同办公室里的每一 位同事都处好关系 因此她邀请他出去吃午饭 一有可能就表扬他的工作 甚至 还同他的儿子保持联络 但随着中西部地区营销主管的任命 所有这一切都结束了 明娟一直盯 着这个职位 并认为自己有很大的可能得到这个职位 她同与她同一级别的另三 位管理人员竞争这个职位 阿苏不在竞争者之列 因为他没有研究生文凭 但是 阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力 明娟的资历比其他的竞争者要浅 但 是她的部门现在已成为公司的核心部门 而且高层管理多次对她进行褒奖 她相 信 若阿苏好好推荐的话 她能得到这个职位 但马德最后得到了提升去了陕西 明娟十分失望 她未能得到提升就够 糟的了 使她无法忍受的是选中的竟然是马德 她和阿苏曾戏称马德为 讨厌先 生 因为他们都受不了马德的狂妄自大 明娟觉得马德的中选对自己来说是一 个侮辱 这使她对自己的整个职业生涯进行了反思 当传言证实了她的猜测 阿 苏对决策的作出施加了重大影响之后 她决定把她同阿苏的接触降低到最低限 度 办公室里的关系冷了下来 持续了一个多月 阿苏也很快就放弃了试图 同明娟修复关系的行动 他们之间开始互不交流 仅用不署名的小便条进行交流 最后 他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛 把他们两人召集到一起开 了一个会 我们要呆在这 直到你们重新成为朋友为止 威恩说道 至少我要知道 你们究竟有什么别扭 明娟开始不承认 她否认她同阿苏之间的关系有任何变化 后来她看到 威恩是严肃认真 誓不罢休的 只得说道 阿苏似乎更喜欢和马德打交道 阿苏 惊讶地张大了嘴 吭哧了半天 却什么也说不出来 10 威恩告诉明娟 部分是由于阿苏的功劳 马德被安全的踢走了 而且以 后你们谁也不用再想法对付他了 但如果你是对那个提升感到不满的话 你应该 知道阿苏说了许多你的好话 并指出如果我们把你埋没到中西部去 这个部门会 变得有多糟 加上分红的话 你的收入仍然与马德一样多 如果你在这儿的工作 继续很出色的话 你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方 明娟感到十分尴尬 她抬头向阿苏看去 阿苏耸了耸肩 说道 你想不 想来点咖啡 在喝咖啡的时候 明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的 并为自己的不公正态度向阿苏道歉 阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实 际上是某种敬畏 他看到她的优秀和效率 结果他非常小心翼翼 惟恐哪儿阻碍 到她了 第二天 办公室又恢复了正常 但是一项新的惯例建立起来了 明娟和 阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下 他们的友好状态使在他们周围 工作的同事们从高度紧张中松弛下来了 问题 1 明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么 2 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行 3 案例中的沟通渠道或网络有那些 请分别指出 并说出各自的特点 4 如果你是明娟 从中应吸取什么样的经验和教训 参考答案 答 1 明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么 案例中的矛盾是由职权之争引发冲突 又因信息沟通障碍产生矛盾 5 分 2 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行 威恩解决矛盾的方法是可行的 他采用了转移目标的策略 如给他们设置一 11 个共同的冲突者马德 并促进明娟和阿苏之间沟通信息 协调认知 3 分 改善人际关系一定要体现平等的原则 互利原则和相容的原则 让明娟和阿 苏和平共处 互相谅解 且告知他们未升迁的利益更大 并使他们相信威恩的话 这一过程启发我们应该依据人际交往的原则 运用科学的方法 帮助下属正确处 理好人际关系方面的问题 2 分 3 案例中的沟通渠道或网络有那些 请分别指出 并说出各自的特点 正式沟通及网络 包括下行沟通 上行沟通和横向沟通 它对简单问题最有 效率 2 分 非正式沟通网络 非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信 息传递 企业中非正式沟通有客观存在的必然性 因此应引起管理者的重视 非 正式沟通具有信息交流速度快 沟通效率高 信息传播覆盖面大以及符合员工需 要的特点 但非正式沟通有一定的局限性 其传递的信息常常容易被曲解 案例 中多次出现了不同形式的非正式沟通 3 分 4 如果你是明娟 从中应吸取什么样的经验和教训 有效的沟通是组织进行成功管理的一个重要因素 要学会积极倾听与正确 表述 结合自己的体会回答 5 分 只要言之有理 即可得分 5 华为的管理 长期以来 组织效率低下不仅困绕着中石油 也是国内大部分企业要面 对的问题 如何在做大的同时做强企业 建立起高效运作体系 实践证明 只有 伴随企业发展过程坚持不间断进行管理变革 才能打造出有核心能力的运作体 系 华为 22 年的持续管理变革也证实了这一点 华为自 1988 年十几个人举债 2 万元创业 至 2009 年全球销售收入 1491 12 亿元人民币 约合 218 亿美元 海外收入比例为 53 5 净利润 183 亿元人民币 成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业 华为之所以能在高技术 高 品质 高服务水平 高竞争环境的国际通信行业中胜出 成为行业标杆企业 是 华为 22 年间进行的不间断管理变革的结果 回顾华为的管理变革 主要经过了 自主优化 引进复制 创新发展三个阶段 自主优化阶段 该阶段从 1988 年持续到 1998 年 本阶段的主要变革工作 华为基本法 起草 QC 品质圈实施 ISO 质量体系认证 各职能优化 本阶段的管理变革以解决具体问题为主 如研发管理变革 强调了战略机会 点把握 注重研发速度与集中优势兵力 这在华为发展初期取得了良好效果 也 为企业快速增长立下了汗马功劳 自主优化也是痛苦的 摸着石头过河 进展缓 慢而且经常走弯路 以 华为基本法 为例 聘请了人民大学 6 位教授 耗时 3 年 八易其稿出炉 然而出炉不久便被打入冷宫 很少被任正非提及 实际上并未发 挥 指导华为前进 的理论作用 88 年至 98 年管理变革的主体是华为 虽然由于员工们局限性以及经常被事 务性工作所困挠 无法在管理模式上取得突破性进展 但对于当时创业期的华为 来说 这次管理变革满足了当时的管理需要 也为企业建立了良好的变革文化 引进复制阶段 引进复制西方管理体系阶段是从 1998 年开始至 2008 年 华 为陆续与 IBM Hay Mercer PwC 德勤 FhG 盖洛普 NFO TNS Oracle 等公 司合作 进行了业务流程 组织 品质控制 人力资源 财务客户满意度等六个方 面的变革 在这一轮管理变革中 华为将