改善最大的目的是在改人

改善最大的目的是在改人 蒋维豪老师 国际精益明师 益友会首席专家 中国精益生产第一课授课导师 著名丰田模式研究 专家 学贯中西 三十多年积累自成一体 荣获中国管理科学研究院 改革开放 30 年中国杰出管理 成就奖 荣誉称号 称得上当之无愧的国际大神 在 回归精益的原点 益友会年会落下帷幕这么 久后蒋老师年会主题分享的传播仍在持续热效应中 年会现场视频片段 观看完整视频 扫描下方二维码 蒋老师以 回归精益的原点 人性人本 为主题 从精益实践 人 这个本体出发 构建一条逻辑 严谨的精益生产的因果链 从引起价值链断裂的浪费为切入口 蒋老师理论结合自己的实践经验 这些案例都是蒋老师亲自辅导过的企业实际案例 深入浅出的介绍了因果链维持与改善的方法体 系 同时也构建了一条组织精益变革因果链和精益实践中人才育成本身的因果链 即从精益实践中 的这任督二脉为主线进行整个主题的分享 说明为什么必须以人为本和如何以人为本提供了非常重 要的思维模式 让精益回归原点 正本清源 下面我就从以下几方面谈谈我对此次主题分享的感想 和收获 1 以人为本 构建因果关系链 主题首先以一个活生生的大象为例告之我们走出碎片化的精益或是为精益而精益的误区 构建一条 逻辑严谨的因果关系链 引用 5S 中常用的典型游戏 告诉我们这就是日常的生产现场 把原因找出 来 但条件却被蒙蔽了 因为给出的信息是局部的 所以 我们要站在全局的角度 把黑屏障取掉 看清全局才能找到解决问题的办法 所以首先创造条件用系统的观点眼观全局 接着排除干扰 去 除无价值的信息排除浪费 看清问题 找出规律厘清因果逻辑关系 更进一步暴露问题 创造条件 进一步解决问题 这是一个不断循环递进的过程 此为精益的第一步 2 以人为本 实现精益转型 接着 蒋老师以很形象的关水龙头为案例告诉我们不要等问题发生才开始施加管理 而应该强化思 维意识的转变 突破事后管理的惯性思维 转向源流管理 事前管理 剥离垃圾流程 去芜存菁 才能朝着解决问题的改善方向发展 而且水龙头案例还告诉我们精益不只是生产部门的事情 还会 涉及到产品设计部门 技术部门 采购部门等 蒋老师告诉我们 水龙头没法关等于没法做精益 产品技术信息流 订单计划信息流 产品真正的工艺流 还有支持性的物流 这些流程都必须朝着 精益的需求进行转换 这就叫精益转型 做精益的目的是什么 很多企业此时会沦为为做精益而做精益的误区 认为排除浪费就是降低成本 创造利润 事实上丰田所谓的精益 不是只有降本 是通过精益的方法 手段进行改善 更重要的 目的是为了开源节流 真正实现增值 但产生增值的条件和作用是什么 很多践行精益的企业没有 理清这些因果关系 3 合并对策 兑现价值 七大浪费中的等待 库存 搬运浪费出现在流程断开的地方 上道工序完成后由于距离等原因出现 流程断开 就会有等待浪费 用叉车等转移就会存在搬运浪费 因计划调度不确定或等待车间主任 见鏠插针发号施令而将中转货物暂存叫库存浪费 因此 价值链断裂最优先的策略是合并 从而消 除等待 搬运和库存的浪费 即关闭断点的水龙头 浪费消除后 与开源节流产生联系了吗 实现价值兑现了吗 蒋老师又举了一个亲身实践的案例 假设某企业原生产周期十天 发现断点合并后生产周期变为八天 但如果生产计划未相应调整 结 果第八天产品完成 后果是库存问题实际并未解决 只是由半成品库存转变为成品库存而已 同样 地 假设采购计划未变 结果多了两天的原材料库存 事实上成本并没有降低 只是相应的转移 为更好的理解如何走完兑现流程 蒋老师再举一个典型案例 某冲压车间通过合并将十六台叉车降 为两台 企业将剩余的 14 台叉车卖掉资金回收 并将 14 个师傅进行重新安置 认为实现了兑现 但 16 台叉车自己维修需要 2 名维修师傅 需要叉车备品备件专用仓库 还有一个仓管员 这些都 属于后果的后果 如果不去追究 这些后果不会自动消失 一定是在创造某个条件之后 明白浪费 产生的后果是什么 后果的后果又是什么 一定要问到跟开源节流产生联系 因此 如果没有走完 兑现流程 没有清除后果 就无法实现企业效益最大化 无法兑现为真金白银 4 降低移动批量 加快流动速度 实现价值兑现 蒋老师也提出 任何一个精益 不论是快速切换还是标准作业 都要明确改善的目的是什么 目的 的目的又是什么 如快速切换的目的是为了缩短切换时间 缩短切换时间的目的又是什么 假设是 瓶颈 就是为了释放产能 提高瓶颈环节综合效率 假如不是瓶颈 就是为了增加切换次数 增加 切换次数的目的又是什么 是为了缩短排队时间 即降低每次的生产批量 降低该批量的目的又是 什么 是降低库存 降低库存的目的又是什么 是释放流动资金 目的的目的 目的的目的的目的 一直问到跟开源节流产生了联系 从而实现价值最大化的兑现 到目前为止 蒋教师已经讲了两个很重要的兑现方法论 一个是问目的的目的 目的目的的目的 问到跟开源节流产生联系 一个是问后果 如果该事情未处理好会产生怎样的后果 后果还有后果的后果 一直和开源节流产 生联系 这两条方法论路线才是真正所谓的兑现 假如一个企业一直盲目地为精益而精益 没有真正把顶层 的因果逻辑关系很好的联系起来 没有走上利益兑现的路径 则对企业获利能力的提升就根本没有 起到作用 当然 每一步的完成还要再创造一些条件 5 缩短生产周期 实现价值兑现 再如蒋老师的另外一个案例 曾经给上海大众汽车配套的某汽配厂 生产周期只有两小时 但各类 库存加起来高达 35 天 这就是因果的断裂 大众汽车有一个五日冻结计划 汽配厂完全可以将信息 共享给二级供应商 二级供应商只需备原材料库存 一天生产出来配送到一级供应商 一级供应商 一天生产出来配送到大众 不需要在制品库存 也不需要产成品库存 完全满足大众的需要 完全 可以消除高达 35 天的各类库存 这样缩短生产周期才有意义 这就是跟开源节流产生兑现关系的目 的的目的没理清楚 浪费排除后的后果的后果没想明白 所以 不能只是为精益而精益 蒋老师此处非常经典的进行了总结 凡是跟开源节流没有产生联系 的精益通通都是在耍流氓 所以网路上有人说精益就是忽悠 企业做了精益就能赚钱是忽悠 做 了精益能降多少成本是忽悠 做精益能和开源节流有关系更是忽悠 蒋老师在主题分享中特别澄清 不是精益在忽悠 而是我们精益人学艺不精 是精益从业者没有把精益的因果逻辑关系理清楚 没 有学会去分析目的的目的 没有让它兑现 没有学会分析后果的后果 没有让它清除 6 回归精益原点 以人为本 蒋老师最后提到 当我们明白了为什么要做精益 是为了跟开源节流产生联系 实现效益最大化的 价值兑现 就像丰田说的 只有靠员工的智慧和行动持续不断的来改善这些流程 那么如何才能让 人有意愿去改 就要真正回归到精益的原点了 精益的成功实施离不开人 改善靠人 维持靠人 执行也要靠人 人的重要性到底有多高 据蒋老师的丰田老师说 靠一套标准 一套流程完成企业日常任务变成规 范并能说得出讲得明的所谓的显性知识不会超过百分之四十 另外百分之六十全是靠人来实现 因此改善最大的目的甚至百分之六十以上的目的是在改人 丰田的持续改善 真正厉害的地方是整 合 是把人越改越好 助人成长 正如丰田所倡导的那样 造车先育人 丰田正是真正看透决定企 业长期成败的关键是世代传承的因果链资产 才会在金融海啸 召回门事件中依然保护着他们最宝 贵的资产 因此我们要把更多的关注焦点逐步转向人的改善这个方向 让人通过实际改善行动体验 改善的整个过程 感悟精益的理念 学习问题解决的技能 总结问题解决的心得 积累改善经验 见证改善价值 从而促进改善共同价值观的形成 凝聚 巩固 直到成为一种信仰 即 信 悟 行 证 的行为发展过程 那么在精益改善成果实现之后 如何使改善产生持续的作用并使其效益最大化