第四章 绩效管理案例分析题 及答案

第四章第四章 绩效管理案例分析题及答案绩效管理案例分析题及答案 一 李某是某公司生产部门主管 该部门有一 李某是某公司生产部门主管 该部门有 20 多名员工 其中既有生产人员又有管理人员 多名员工 其中既有生产人员又有管理人员 该部门采用的考评方法是排队法 每年对员工考评一次 具体做法是 根据员工的实际表现该部门采用的考评方法是排队法 每年对员工考评一次 具体做法是 根据员工的实际表现 给其打分 每个员工最高分为给其打分 每个员工最高分为 100 分 上级打分占分 上级打分占 30 同事打分占 同事打分占 70 在考评时 在考评时 20 多人互相打分 以此确定员工的位置 李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流 只是多人互相打分 以此确定员工的位置 李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流 只是 到了年度奖金分配时 才对所属员工进行打分排序 到了年度奖金分配时 才对所属员工进行打分排序 请分析 请分析 1 该部门在考评中存在哪些问题 该部门在考评中存在哪些问题 2 产生问题的原因是什么 产生问题的原因是什么 1 该部门在考评中存在的问题有 该部门在考评中存在的问题有 1 考评方法不合理 缺乏客观标准 对于生产人员和管理人员的考评 应首先将员工的 考评方法不合理 缺乏客观标准 对于生产人员和管理人员的考评 应首先将员工的 工作表现与客观标准相比较 而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法 工作表现与客观标准相比较 而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法 2 考评方式不合理 生产人员和管理人员的工作性质 工作过程和结果有着本质的不同 考评方式不合理 生产人员和管理人员的工作性质 工作过程和结果有着本质的不同 因此 应采用不同的标准分别进行考评 而不能混在一起互相打分 因此 应采用不同的标准分别进行考评 而不能混在一起互相打分 3 对生产人员和管理人员进行考评时 都应以上级考评为主 而不能以同级考评为主 对生产人员和管理人员进行考评时 都应以上级考评为主 而不能以同级考评为主 这样会影响考评的客观公正性 这样会影响考评的客观公正性 4 主管平时缺少与员工的沟通 很少对员工进行指导 这影响了考评结果的客观性 主管平时缺少与员工的沟通 很少对员工进行指导 这影响了考评结果的客观性 5 绩效考评应按步骤进行 这样才能有效发挥绩效考评的作用 绩效考评应按步骤进行 这样才能有效发挥绩效考评的作用 6 考评周期不合理 生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年 生产人员应相对短 考评周期不合理 生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年 生产人员应相对短 一些 一些 2 产生问题的原因是 产生问题的原因是 1 主管李某缺乏绩效管理的相关知识 不能科学有效地在本部门实施绩效管理 主管李某缺乏绩效管理的相关知识 不能科学有效地在本部门实施绩效管理 2 绩效管理目的不明确 绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展 而不仅仅 绩效管理目的不明确 绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展 而不仅仅 是为了发放奖金 是为了发放奖金 二 某汽车有限公司为了提高公司的效益 树立公司形象 形成文明礼仪风气 准备对公司二 某汽车有限公司为了提高公司的效益 树立公司形象 形成文明礼仪风气 准备对公司 的售票员从以下几方面进行考评 的售票员从以下几方面进行考评 1 能有效地保证票款的收取 能有效地保证票款的收取 2 微笑服务 礼貌用 微笑服务 礼貌用 语 语 3 注意仪表 形象良好 注意仪表 形象良好 4 熟悉相关线路的中转情况 熟悉相关线路的中转情况 5 熟悉沿途重要设施 熟悉沿途重要设施 的分布情况 的分布情况 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表 以评选出公司优秀的员工 设计方案时需请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表 以评选出公司优秀的员工 设计方案时需 考虑各因素权重的不同 考虑各因素权重的不同 答 答 1 表格设计中考虑行为发生频率 表格设计中考虑行为发生频率 2 2 表格设计中考虑权重 表格设计中考虑权重 3 计算总分的 计算总分的 4 设计总分所对应标准的 设计总分所对应标准的 售票员行为观察量表售票员行为观察量表 1 能有效地保证票款的收取 能有效地保证票款的收取 权重权重 从不从不 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是 1 分分 2 分分 3 分分 4 分分 5 分分 50 2 微笑服务 礼貌用语 微笑服务 礼貌用语 从不从不 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是 1 分分 2 分分 3 分分 4 分分 5 分分 20 3 注重仪表 注重仪表 形象良好 形象良好 从不从不 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是 1 分分 2 分分 3 分分 4 分分 5 分分 10 4 熟悉相关线路的中转情况 熟悉相关线路的中转情况 从不从不 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是 1 分分 2 分分 3 分分 4 分分 5 分分 10 5 熟悉沿途的重要设施的分布情况 熟悉沿途的重要设施的分布情况 从不从不 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是 1 分分 2 分分 3 分分 4 分分 5 分分 10 总分总分 不足不足 尚可尚可 良好良好 优秀优秀 1 3 3 4 4 4 5 4 5 5 3 三 某公司又到了年终绩效考核的时候了 从主管到员工每个人都忐忑不安 公司采用强制三 某公司又到了年终绩效考核的时候了 从主管到员工每个人都忐忑不安 公司采用强制 分布式的末位淘汰法 到年底 根据员工的表现 将每个部门的员工划分为分布式的末位淘汰法 到年底 根据员工的表现 将每个部门的员工划分为 A B C D E 五个等级 分别占五个等级 分别占 10 20 40 20 10 如果员工有一次被排 如果员工有一次被排 在最后一级 工资降一级 如果有两次排在最后一级 则下岗进行培训 培训后根据考察的在最后一级 工资降一级 如果有两次排在最后一级 则下岗进行培训 培训后根据考察的 结果再决定是否上岗 如果上岗后再被排在最后结果再决定是否上岗 如果上岗后再被排在最后 10 则被淘汰 培训期间只领基本生活 则被淘汰 培训期间只领基本生活 费 费 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见 财务部主管老高每年都为此煞费苦心 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见 财务部主管老高每年都为此煞费苦心 该部门是职能部门 大家都没有什么错误 工作都完成的很好 把谁评为该部门是职能部门 大家都没有什么错误 工作都完成的很好 把谁评为 E 档都不合适 档都不合适 去年 小田因家里有事 请了几天假 有几次迟到了 但是也没耽误工作 老高没办法只好去年 小田因家里有事 请了几天假 有几次迟到了 但是也没耽误工作 老高没办法只好 把小田报上去了 为此 小田到现在还耿耿于怀 今年又该把谁报上去呢 把小田报上去了 为此 小田到现在还耿耿于怀 今年又该把谁报上去呢 08 11 请回答下列问题 请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核 为什么请回答下列问题 请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核 为什么 答 答 1 财务部不适合硬性分配法 财务部不适合硬性分配法 其原因是 其原因是 强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布 那么按照状态分布强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布 那么按照状态分布 的规律 员工的工作行为和工作绩效好 中 差的分布存在一定的比例关系 在中间的员工的规律 员工的工作行为和工作绩效好 中 差的分布存在一定的比例关系 在中间的员工 应该最多 好的 差的是少数 应该最多 好的 差的是少数 从案例中可以看出 财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布 员工业绩之从案例中可以看出 财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布 员工业绩之 间的差距很小 不具备推行强制分布法的前提 间的差距很小 不具备推行强制分布法的前提 2 该方法的优缺点 该方法的优缺点 可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生 克服平均主义 可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生 克服平均主义 适用的范围有限 如果员工的能力呈偏态分布 该方法就不适合了 适用的范围有限 如果员工的能力呈偏态分布 该方法就不适合了 只能把员工分为有限的几种类别 难以具体比较每个员工的绩效差距 只能把员工分为有限的几种类别 难以具体比较每个员工的绩效差距 不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息 不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息 四 当项目经理老郭把最后四 当项目经理老郭把最后 12 张绩效评价表格放在一边时 他想 张绩效评价表格放在一边时 他想 现在 最终完成了 现在 最终完成了 对对 老郭来说 这是十分繁忙的一周 他负责管理某高速公路的一组养路工 几天前 市长途径老郭来说 这是十分繁忙的一周 他负责管理某高速公路的一组养路工 几天前 市长途径 老郭的管区时 向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修 于是 总监分配给老郭管老郭的管区时 向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修 于是 总监分配给老郭管 理的养路工一个不寻常的任务 本周老郭接到人事办公室的一个电话 称他的绩效评价工作理的养路工一个不寻常的任务 本周老郭接到人事办公室的一个电话 称他的绩效评价工作 已经有些延误了 老郭解释了他的困境 但人事专员坚持必须立即完成评价表 老郭又浏览已经有些延误了 老郭解释了他的困境 但人事专员坚持必须立即完成评价表 老郭又浏览 了一遍绩效评价表 准备对所属的工人进行评价 该绩效评价表格中表明了工作数量 工作了一遍绩效评价表 准备对所属的工人进行评价 该绩效评价表格中表明了工作数量 工作 质量和合作态度等考评项目 每一项目将工人评为杰出 良好 一般 一般偏下或较差 由质量和合作态度等考评项目 每一项目将工人评为杰出 良好 一般 一般偏下或较差 由 4 于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作 所以他将每位工人的工作量项目都记为于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作 所以他将每位工人的工作量项目都记为 杰杰 出出 小李对老郭的一个决定提出过异议 老郭决定修补一处路上的破损 而小李认为这一 小李对老郭的一个决定提出过异议 老郭决定修补一处路上的破损 而小李认为这一 小段路面应当被起掉重新铺 他给小李在合作态度方面记为小段路面应当被起掉重新铺 他给小李在合作态度方面记为 一般一般 但老郭在表格的评价栏 但老郭在表格的评价栏 中没有记录这一点 事实上 他在其他上的表现上也没有做出评论 中没有记录这一点 事实上 他在其他上的表现上也没有做出评论 每当老郭想起小梁就有一种负罪感 他知道小梁表现不好 但他又觉得如果小梁发现每当老郭想起小梁就有一种负罪感 他知道小梁表现不好 但他又觉得如果小梁发现 他的分数比其他工人都低 将会很难过 因而 他为了避免面临尴尬 便给小梁记了同样的他的分数比其他工人都低 将会很难过 因而 他为了避免面临尴尬 便给小梁记了同样的 分数 老郭想 分数 老郭想 无论如何 这些事情都很头痛 而我真的不应该使他们烦忧无论如何 这些事情都很头痛 而我真的不应该使他们烦忧 当老郭把绩效评价表格叠起来 并将它们放入信封里准备发出时 他脸上露出了笑容 当老郭把绩效评价表格叠起来 并将它们放入信封里准备发出时 他脸上露出了笑容 他很高兴已经完成了绩效评价任务 他很高兴已经完成了绩效评价任务 1 在老郭的绩效评价中 你看出什么缺陷 在老郭的绩效评价中 你看出什么缺陷 2 你对老郭的绩效评价有哪些建议 你对老郭的绩效评价有哪些建议 1 老郭的绩效评价是典型的平均主义 老郭的绩效评价是典型的平均主义 团队绩效的高低不能做为衡量个人绩效的依据 团队绩效的高低不能做为衡量个人绩效的依据 没有明确的考核标准 没有明确的考核标准 对于自己的评价没有及时收集证据资料对于自己的评价没有及时收集证据资料 2 将考核中的各类项目及标准制订出来 将考核中的各类项目及标准制订出来 平时做好各类绩效及表现数据的收集工作 平时做好各类绩效及表现数据的收集工作 为了增加考评的公正性 可以加多同事考评和自我考评 为了增加考评的公正性 可以加多同事考评和自我考评 对老郭进行培训对老郭进行培训 五 某著名的跨国公司 在世界五 某著名的跨国公司 在世界 66 个国家拥有个国家拥有 233000 名员工和名员工和 340 多个办事机构 其业务多个办事机构 其业务 范围包括电子 机械 航空 通讯 商业 化学 金融和汽车等领域 该公司在中国各地投范围包括电子 机械 航空 通讯 商业 化学 金融和汽车等领域 该公司在中国各地投 资兴建了几十家生产和销售公司 由于各个公司运营时间都不长 内部管理制度建设还不完资兴建了几十家生产和销售公司 由于各个公司运营时间都不长 内部管理制度建设还不完 善 因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法 生产人员和善 因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法 生产人员和 管理人员都是每个月进行一次绩效考核 考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重管理人员都是每个月进行一次绩效考核 考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重 要的影响 但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多的问题 但要的影响 但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多的问题 但 是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因 于是他们请了北京一家咨询公司对企业的员是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因 于是他们请了北京一家咨询公司对企业的员 工绩效考核系统进行诊断和改进 工绩效考核系统进行诊断和改进 咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现 该企业在中国的各个分公司都要求在员工咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现 该企业在中国的各个分公司都要求在员工 的绩效考核中将员工划分为五个等级 其中 的绩效考核中将员工划分为五个等级 其中 A 代表最高水平 代表最高水平 E 则代表最低水平 按照规则代表最低水平 按照规 定 每次绩效考核中要保证员工总体的定 每次绩效考核中要保证员工总体的 4 5 得到得到 A 等评价 等评价 20 的员工得到的员工得到 B 等评价 等评价 5 4 5 得到得到 D 等或等或 E 等评价 余下的大多数员工得到等评价 余下的大多数员工得到 C 等评价 员工绩效考核的依据是工等评价 员工绩效考核的依据是工 作态度占作态度占 30 绩效占 绩效占 40 50 遵纪守法和其他方面的权重占 遵纪守法和其他方面的权重占 20 30 被调查的员 被调查的员 工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象 并受员工与负责评价工作的主管的人际关系工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象 并受员工与负责评价工作的主管的人际关系 的影响 使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密 因此对他们来说 绩效考核虽然的影响 使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密 因此对他们来说 绩效考核虽然 有一定的激励作用 但是不太强烈 而且 评价的对象强调员工个人 而不考虑各个部门之有一定的激励作用 但是不太强烈 而且 评价的对象强调员工个人 而不考虑各个部门之 间绩效的差别 因此在一个整体绩效一般的部门工作 即使工作能力一般的员工也可以得到间绩效的差别 因此在一个整体绩效一般的部门工作 即使工作能力一般的员工也可以得到 比较高的评价 比较高的评价 A 或者或者 B 而在一个整体绩效好的部门 即使员工工作非常努力 也很难 而在一个整体绩效好的部门 即使员工工作非常努力 也很难 得到得到 A 或者或者 B 员工还指出 他们认为绩效考核是一个非常重要的问题 这不仅是因为考核 员工还指出 他们认为绩效考核是一个非常重要的问题 这不仅是因为考核 结果将影响到自己的奖金数量 更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评结果将影响到自己的奖金数量 更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评 价 员工认为绩效评价的标准比较模糊 不明确 在销售公司中 销售人员的抱怨是自己的价 员工认为绩效评价的标准比较模糊 不明确 在销售公司中 销售人员的抱怨是自己的 销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气 自己所负责销售的产品在市场上的竞争销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气 自己所负责销售的产品在市场上的竞争 力不高造成的 这些因素都是自己通过努力无法克服的 但是 在评价中却被评为力不高造成的 这些因素都是自己通过努力无法克服的 但是 在评价中却被评为 C 甚至甚至 D 所以觉得日前这种绩效考核方法很不合理 所以觉得日前这种绩效考核方法很不合理 问题 请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会说明该公司绩效考评存在什么问题及问题 请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会说明该公司绩效考评存在什么问题及 如何对方案进行修改 如何对方案进行修改 该公司在绩效管理中存在的问题 该公司在绩效管理中存在的问题 1 绩效评价受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响 使评价结果与员工的工作绩 绩效评价受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响 使评价结果与员工的工作绩 效之间联系不够紧密 因此对他们来说 绩效考核虽然有一定的激励作用 但是不太强烈 效之间联系不够紧密 因此对他们来说 绩效考核虽然有一定的激励作用 但是不太强烈 2 评价的对象强调员工个人 而不考虑各个部门之间绩效的差别 因此在一个整体绩效一 评价的对象强调员工个人 而不考虑各个部门之间绩效的差别 因此在一个整体绩效一 般的部门工作 即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价般的部门工作 即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价 A 或者或者 B 而在一个整 而在一个整 体绩效好的部门即使员工工作非常努力 也很难得到体绩效好的部门即使员工工作非常努力 也很难得到 A 或者或者 B 3 员工认为绩效评价的标准比较模糊 不明确 员工认为绩效评价的标准比较模糊 不明确 4 没有针对不同部门分别设定考核标准 没有针对不同部门分别设定考核标准 具体改进方法 具体改进方法 1 首先改进强制分布法 首先改进强制分布法 2 不同部门设计不同考评方案 不同部门设计不同考评方案 3 考评中要注意公正性 加强对主管人员公正性的监督 考评中要注意公正性 加强对主管人员公正性的监督 六 六 A 公司是一家具有独立生产能力的 中等规模饿医药股份公司 在国内拥有十几家公司公司是一家具有独立生产能力的 中等规模饿医药股份公司 在国内拥有十几家公司 和办事处 经济效益较好 技术研发实力较强 虽然该公司发展较快 但它的绩效管理系统和办事处 经济效益较好 技术研发实力较强 虽然该公司发展较快 但它的绩效管理系统 存在很大的问题 特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前 导致企业无法实现跨越式发存在很大的问题 特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前 导致企业无法实现跨越式发 6 展 展 09 11 结合本案例回答以下问题 结合本案例回答以下问题 1 该公司可以采取哪些具体的方法分析员工绩效的差距 该公司可以采取哪些具体的方法分析员工绩效的差距 2 该公司为了改进并提高全员工的工作绩效可以采取哪些策略 该公司为了改进并提高全员工的工作绩效可以采取哪些策略 1 采取的方法 采取的方法 目标比较法目标比较法 水平比较法水平比较法 横向比较法横向比较法 2 采取的策略 采取的策略 预防性策略和制止性策略 预防性策略和制止性策略 正向激励策略和负向激励策略 正向激励策略和负向激励策略 组织变革策略与人事调整策略 组织变革策略与人事调整策略 七 富凯公司是一家超市连锁公司 在当地拥有相当大的客户群 然而随着几家超市在当地七 富凯公司是一家超市连锁公司 在当地拥有相当大的客户群 然而随着几家超市在当地 开业 使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降 该公司经调查发现 公司下属超市开业 使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降 该公司经调查发现 公司下属超市 的硬件设施 配套环境 人员比例 所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别 的硬件设施 配套环境 人员比例 所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别 有的方面甚至还有优势 但一线人员在服务态度 责任心 主动性和积极性等方面却存在着有的方面甚至还有优势 但一线人员在服务态度 责任心 主动性和积极性等方面却存在着 较为严重的问题 为了改变这种现状 该公司制定了一系列措施 其中包括要对员工的考评较为严重的问题 为了改变这种现状 该公司制定了一系列措施 其中包括要对员工的考评 方式和内容进行全面调整 以前 公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务多方式和内容进行全面调整 以前 公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务多 少上 现在 公司决定重点放在工作行为上 拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评 少上 现在 公司决定重点放在工作行为上 拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评 从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度 从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度 09 5 请您结合本案例 回答以下问题 请您结合本案例 回答以下问题 采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评 应采取那些具体工作步骤采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评 应采取那些具体工作步骤 行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足 采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评 应采取那些具体工作步骤采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评 应采取那些具体工作步骤 答 答 1 进行岗位分析 获取本岗位的关键事件 由其主管人员作出明确简洁的描述 进行岗位分析 获取本岗位的关键事件 由其主管人员作出明确简洁的描述 2 建立绩效评价的等级 一般为 建立绩效评价的等级 一般为 5 9 级 将关键事件归并为若干绩效指标 并给出确级 将关键事件归并为若干绩效指标 并给出确 切定义 切定义 3 由另一组管理人员对关键事件做出重新分配 将他们归入最适合的绩效要素及指标 由另一组管理人员对关键事件做出重新分配 将他们归入最适合的绩效要素及指标 中 确定关键事件的最终位置 并确定出绩效考评指标体系 中 确定关键事件的最终位置 并确定出绩效考评指标体系 4 审核绩效考评指标等级划分的正确性 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件 审核绩效考评指标等级划分的正确性 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件 由优到差 从高到低进行排列 由优到差 从高到低进行排列 5 建立行为锚定法的考评体系 建立行为锚定法的考评体系 7 行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足 答 优势 答 优势 1 对员工绩效的考量更加精确 对员工绩效的考量更加精确 2 绩效考评标准更加明确 绩效考评标准更加明确 3 具有良好的反馈功能 具有良好的反馈功能 4 具有良好的连贯性 具有良好的连贯性 5 具有较高的信度 具有较高的信度 6 考评的维度清晰 考评的维度清晰 7 各绩效要素的相对独立性强 各绩效要素的相对独立性强 8 有利于综合评价判断 有利于综合评价判断 不足 不足 1 设计和实施的费用高 设计和实施的费用高 2 费时费力 费时费力 八 光华公司总经理认为 对管理人员评价的核心应放在行为管理 而不仅是考察指标完成八 光华公司总经理认为 对管理人员评价的核心应放在行为管理 而不仅是考察指标完成 了多少 销售额达到多少 利润率是多少 在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合了多少 销售额达到多少 利润率是多少 在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合 素质的考评 这六个方面分别是 战略力 应变能力 协调配合力 团队精神 全局观 学素质的考评 这六个方面分别是 战略力