项目管理案例分析实践

高等教育自学考试 项目管理案例分析 实践报告 题 目 微软公司办公商务单位 WinWord 之成败 小浪底工程 考生姓名 揣瑞 考 核 号 准考证号 考核教师 1 目目 录录 案例一问题案例一问题 1 你认为 WinWord 开发项目是成功的 还是失败的 为什么 并阐述影响项目成功的决定因素有哪些 2 2 WinWord 的项目管理过程中存在哪些问题 应如何改进 2 3 WinWord 开发项目中 采取了怎样的组织形式 项目经理的 作用如何 4 案例二问题 案例二问题 1 通过此案例请分析影响项目采购管理的因素主要有哪些 6 2 从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中 你认为应该如何 理解索赔的含义 7 3 阅读上述案例后你有什么感想 9 参考文献 10 2 案例一案例一 微软公司办公商务单位微软公司办公商务单位 WinWord 之成败之成败 1 你认为 你认为 winword 的开发项目是成功的 还是失败的 的开发项目是成功的 还是失败的 为什么 并阐述影响项目成功的决定因素有哪些 为什么 并阐述影响项目成功的决定因素有哪些 答 一 总的来说项目是成功的 虽然项目是延期完成的 但是总体上预 定的性能实现了 经过 5 年的研发 Word for Windows 1 0 版在 1989 年 11 月 30 日发行 尽管 WinWord 开发延迟了很长时间 计算机杂志和期刊做出的评论 全都是正面的 而这些评论对市场知觉有很大影响 WinWord 的评分高于任何 其他的 PC 字处理软件 二 调查研究显示 有七个主要的因素影响项目的成功 1 协调和关系 2 充分的项目构架和控制 3 项目独特性 重要性 公众公开性 4 成功标准很明确并对此有共识 5 竞争和预算压力 6 最初过于乐观 7 集结的内部能力 其中 竞争和预算压力 与 最初过于乐观 两个因素起的是反向作用力 即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱 而加强协调可以使项目成功的可 能性增强 每个因素可能包含一系列的要素 下列各条件是工程协调和关系变 量的分要素 1 项目团队的精神 使命感 献身精神和能力 2 项目经理和职能部门经理 政府官员 业主代表以及上级之间的团结 3 项目经历的权威 认识和行政管理技巧 4 现实的进度报告 变更程序的适当性和支持措施的可获得性 5 项目团队工作的稳定性和安全性 内部人员参与决策 解决主要问题的积 3 极性 6 公司上层机构的积极性 2 2 WinWordWinWord 的项目管理过程中存在哪些问题 应如何改进 的项目管理过程中存在哪些问题 应如何改进 答 一 WinWord 项目管理中存在的问题有计划不明确 需求分析不到位 组织关系不稳定 计划和控制薄弱 高层管理人员不支持 二 就目前项目成本管理过程中存在的问题 可从以下几个方面予以完善 1 建立规范 统一 标准的责权利相结合的成本管理体制 建立以项目经理为核心的成本管理体系 对成本管理体系中的每个部门 每个人的工作职责和范围要进行明确的界定 赋予相应的权利 以充分有效地 履行职责 在责任支配下完成工作任务后 需要用一定物质奖励去刺激 彻底 打破过去那种干好干坏一个样 干多干少一个样的格局 这样层层落实 逐级 负责 使项目成本管理工作做到责权利无空白 无重叠 事事有人管 责任有 人担 杜绝了推倭扯皮 一切有章可循 有据可查 使项目成本管理工作形成 一个完整的成本管理体系 便于形成责权利相结合的成本管理体制 便于调动 职工的积极性和主动性 便于大家共同为项目的成本管理献计献策 2 从质量成本管理上要效益 正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失 内 外部故障损失 预防费用和检验费用间的相互关系 采用科学合理 先进实用的技术措施 在 确保施工质量达到设计要求水平的前提下 尽可能降低工程成本 项目经理部 也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象 导致 完成工程量不少 经济效益低下的被动局面 3 从工期成本控制上要效益 即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说 并不是越短越好 而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本 把工期成本控制在最 低点 4 强化经济观念 树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度 树立全员经济意识 首先要统一思想认识 从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育 灌输经济意识 把一切为了 效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 对于施工作业队除组织大规模的教育 外 还要通过大幅标语 宣传栏进行宣传 诸如 节约光荣 浪费可耻 建 名牌工程 创最佳效益 等等 使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主 要位置 其次是组织培训 提高专业人员的素质 这是实现成本目标的保证 4 5 完善成本管理办法 每一个工程项目都有其自身的特点 要根据工程项目本身的特点 制 定有针对性的项目成本管理办法 如项目质量成本管理办法 工期成本管理办 法 招投标管理办法 合同评审管理办法 材料使用控制办法等管理办法 这 些管理办法应是责任到人 切实可行的具有较强操作性的办法 使项目的成本 控制有法可依 有章可循 有据可查 6 完善合同文本 避免法律损失施工专案的各种经济活动 都是以合同 或协议的形式出现 如果合同条款不严谨 容易让对方钻空子 造成自己蒙受 损失时应有的索赔条款不能成立 产生不必要的损失 所以必须细致周密的订 立严谨的合同条款 3 3 WinWordWinWord 开发项目中 采取了怎样的组织形式 项目经开发项目中 采取了怎样的组织形式 项目经 理的作用如何 理的作用如何 答 一 WinWord 开发过程中 采取了矩阵式的组织形式 矩阵式组织形式是在 直线职能制 垂直形态组织系统的 基础上 再增加 一种横向的领导系统 矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织 矩阵式 组织结构模式的独特之处在于 事业部制与 职能制组织结构特征的同时 实现 矩阵组织的高级形态是全球性 矩阵式组织结构 目前这一组织结构模式已 在全球性大企业如 ABB 杜邦 雀巢 菲利普 莫里斯等组织中进行运作 ABB 的前身 ASEA 是一家瑞典公司 1979 年巴纳维克出任 ASEA 总经理时 着手对公司的组织结构进行改革 首先 他把公司扁平化 并在公司托国际 业务时将公司重组为全球矩阵组织 ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结 构的战略与执行 依战略 管理学家查 理士 希尔及葛利士 约翰的观点 这 种组织结构方式 可以使公司因为提高效率而降低成本 同时 也因较好创 新与顾客回应 而使其经营具有差异化特征 这种组织结构除了具有高度 的弹性外 同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯 它为 全球主管提供了许多面对面沟通的机会 有助于公司的规范与价值转移 因 而可以促进全球企业文化的建设 矩阵制的优点是 加强了横向联系 专业设备和人员得到了充分利用 具有较大的机动性 促进各种专业 人员互相帮助 互相激发 相得益彰 矩阵制的缺点是 成员位置不固 定 有临时观念 有时责任心不够强 人员受双重领导 有时不易分清 责任 矩阵组织结构又称规划 目标结构 是把按职能划分的部门和按产品 或 5 项目 服务等 划分的部门结合起来组成一个矩阵 是同一名员工既同原职能 部门保持组织与业务上的联系 又参加产品或项目小组的工作的一种结构 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃 当环境一方面要求专业技 术知识 另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时 就需要矩阵式结构的 管理 前面我们讲过 职能式结构强调纵向的信息沟通 而事业部式结构强调 横向的信息流动 矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现 二 项目经理作用 对于一个成功的项目 项目经理是不可或缺的主要因素 除了在对项目的 计划 组织 控制方面发挥领导作用外 项目经理还应具备一系列技能 来激 励员工取得成功 赢得客户的信赖 坚强的领导能力 培养员工的能力 非凡 的沟通技巧 良好的人际交往能力 处理压力和解决问题的能力以及管理时间 的技能 都是一个有成效的项目经理所必备的技能 在项目管理中 项目经理 是项目的灵魂 对与项目的成功起着关键的作用 概括起来 项目经理在项目 管理中的作用主要有以下几方面 1 保证项目目标的实现 保证项目目标的实现 并使用户感到满意是项目管理最根本的要求 也是 项目经理最根本的职责 这是衡量项目成功与否的基本标志 要确保项目目标 的实现和业主满意 需反复确认业主的实际目标及其优先次序 并加强和业主 的沟通 注意业主需求信息的变化 通过局部验收 协调会 项目阶段性报告 等多种方式随时捕捉业主需求信息 建立良好的甲 乙方合作关系等 都是十 分有效的工作方式 当然 对于根本违背合同条款和不可能实现的业主要求或 过于频繁的目标变更 项目经理也应据理说明利害 妥善协商或婉转拒绝 2 有效的日常管理工作 项目经理工作的特点是日理万机 因为项目的实施涉及到多种专业 多个 部门 多项工作的协调配合 能否井然有序的实施项目管理是项目能否顺利进 展的重要因素 也是衡量项目经理指挥协调能力的标准之一 项目经理的职责是指导和控制项目实施过程中的全部日常工作 这一职责 并不表示项目经理需要事必躬亲 把大量时间花在处理许多具体和细节上的工 作 而是强调指导与控制的职能 明确要管什么 不要管什么 授权是使项目 人员充分发挥其能动性的有效方法 大量繁琐细节的工作应该由相应的专业人 员或职能管理人员去解决 项目经理需要在处理问题的原则和方法上进行指导 和监督 一个成功的项目经理必须在繁杂的工作中 保持对项目实施中会遇到 的问题有预见性 在计划安排和资源组织上有先人一步的远见 这样可以避免 项目实施的正常工作受到大的冲击 以保证日常工作的顺利进行 指导和控制 6 日常工作 既费时 又琐碎 由于琐碎 就难以完善地安排进度 如果项目经 理不细致 他们可能在自己的工作计划中 为指导和控制项目所需的许多谈话 和非正式会议留下的余地太少 根据经验 他们的时间至多用一半来安排正式 会议和约会 而另外一半时间将用于日常工作的指导和控制 3 积极的决策 项目经理是项目的主要指挥者和决策人 面对项目中诸多预想不到或棘手 的问题 项目经理必须积极的采取行动 及时正确地解决问题是保证项目顺利 实施的前提条件 为了避免项目中一个简单的问题拖延以致成为大问题 一个 小矛盾演变成大矛盾 项目经理需要对这些有可能制约项目顺利实施的问题解 决在萌芽状态 主动地采取行动比被动地解决问题所带来的结果要好 这也往 往成为项目是否顺利和项目经理工作是否得力的一个重要标志 由于正确的决 策有助于项目的顺利实施 相反一个错误的决定可以招致项目的重大损失 因 此 当项目经理感到解决问题有困难时 应及时地请示更高一层的决策者 或 向专家咨询 无论在什么情况下 项目经理不应该感到束手无策 至少应清醒地知道解 决问题的途径和方法 然后才能有解决问题的方案 一般说来 需要项目经理亲自决策的问题包括 投标报价决策 实施方案 决策 人事任免奖惩决策 重大技术措施决策 设备采购方案决策 资源调配 决策 进度计划安排决策 合同及设计变更决策等 不管哪种决策 下列几个 共同问题在决策前都应仔细斟酌 1 决策是否以充分的事实和情报作基础 2 有关项目各方是否都充分发表了意见 3 解决同一问题的许多备选方案是否都仔细研究过 有无更好的替代方案 4 按本方案决策的经济后果是什么 是否与项目目标和总体计划相违背 5 延迟决策会带来什么后果 6 决策后有无可靠的实施及反馈系统 7 是否可由下属去进行本决策 项目经理决策的最大困难 莫过于对某些专门技术问题的处理和开创性问 题的决策 前者往往因知识面所限 难免陷入盲目性 后者则因项目的一次性 特点 使项目经理总要不断地迎接新的开拓性问题的挑战 难以找到现成的参 考依据 当然 他可以借助于专家的技术优势 请他们提出多个方案并参与评 价及方案论证 以防止个人知识局限性的干扰 7 案例二案例二 小浪底工程小浪底工程 1 1 通过此案 请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪 通过此案 请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪 些 些 答 采购是项目执行中的一个关键步骤 一些项目的采购支出一般要占项目投 资的 50 60 项目的外部环境因素对采购策略的制定 采购计划的实施都 会产生重要影响 实践中 一个好的项目采购策略会充分利用外部市场环境为 项目整体带来利益 比如 批量采购会具有数量上的优势 并以此获得商业折 扣来增加项目团体 整体 的利益 减少现金流出 这时能提供商业折扣的供 货商就会成为可能的选择 因为采购会直接产生项目的利益 所以采购经常是 相对集中的 这样会使支付的货款和采购附加费用减少 使采购工作更趋于合 理化 项目采购中必然会遇到的环境因素包括两个方面 宏观环境和微观环境 宏观环境一般是指能对项目组织怎样及何时进行采购产主影响的外界变化 包括市场季节性的变化 社会 国家 经济的周期性波动 国家财政金融政策 调整 通货膨胀的存在 利率及汇率的波动 市场竞争等各种因素 比如 一 个外国公司已着手在某一国家进行一个项目 这个项目可能会存在几个合适的 承包商 但因为该国的失业率较高 所以决定只使用该国的承包商 并给那些 失业人数最多的城市以优先权 尽管其他的承包商可能更合适 但外部环境决 定了采购选择的范围的有限性 微观环境是指项目组织内部的环境 包括项目组织在采购中可能采取的工 作政策 方式和程序 这些方式和程序有可能是业主 或项目本身强加给项目 组织的 狭义地讲 采购的微观环境就是项目组织实施采购的过程和程序 2 2 从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中 你认为应该 从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中 你认为应该 如何理解索赔的含义 如何理解索赔的含义 答 小浪底工程索赔处理的程序和方法与国际接轨 从小浪底工程三个土 建标的的实际索赔资料分析索赔类型 可以认为 小浪底工程索赔产生的主要 原因是后继法规 如新 劳动法 税法 业主条件 工程方面 针对不同的 索赔要求 应提出了相应的索赔处理方案 一般来说 索赔是指在经济合同的 实施中 合同一方当事人不履行或未正确履行其义务 而使另一方受到损失 8 损失的一方向违约方所提出的给予赔偿的要求 在工程施工承包合同方面 索 赔大多反映在承包商对业主提出的索赔 小浪底水利枢纽工程一共耗资 400 多亿元 工程完成土石方挖填 9478 万立 方米 混凝土 348 万立方米 钢结构 3 万吨 一共历时 11 年 使用了 11 09 亿 美元的国际贷款 其中世界银行硬贷款 8 9 亿美元 由于引进了世界银行的贷 款按世界银行规定及国际惯例 工程采用国际性招标 三个以外国公司为责任 方的联营体分别中标承建三个工程标 由国家作为投资主体 建设资金以国家 财政拨款为主 并且聘请加拿大咨询公司 CIPM 作为工程咨询单位 小浪底水利枢纽工程 位于河南省洛阳市以北 黄河中游最后一段峡谷的 出口处 以防洪 防凌 减淤为主 兼顾供水 灌溉 发电 除害兴利 综合 利用 左岸山体由于沟道切割形成了单薄分水岭 水库蓄水后存在稳定问题 水文地质复杂工程规模大 管理模式新 而被认为是难度大富有挑战性的建设 项目 和国内施工截然不同的是 小浪底工程施工中承包方积极提出索赔 建 设中除承包商能控制的 合同约定之外的费用都提出索赔 出现各种形式的 大量的工程索赔 一 赶工索赔 泄洪排沙系统的赶工 由于导流洞一期开挖过程中出现了岩石跌落和多起 塌方地质变化 设计变更 施工管理等影响工期 11 个月左右 承包方提出了大 量索赔 承包方对赶工提出措施费用 效率损失费用和间接费用的赔偿要求 由于承包方不能保证工期的实现 工程师 业主对索赔都不予同意 双方争议 较大 难于达成协议 最后采用搁置争议 实行赶工 争取实行业主目的 承发包的争议经合同争议处理程序 由来自瑞士 英国和美国组成的争议 评审团对索赔进行调解 双方对赶工指令的合同依据 延误责任划分和技术评 定 各方的延误责任分担赶工费用不能达成一致意见 经过划分责任及评估其 影响的技术协商 和随后双方高层长达半年的商务谈判 索赔争议最终在提起 仲裁之前得以解决 避免了后续大量的时间和金钱的投入 二 施工条件索赔 与我国在国外施工不同的是 施工当地的居民为了得到工程中的劳务 采 取了一些阻挠工程施工的行为 由于不是承包人合同中应当承担的义务 国外 承包人只向中方交付索赔报告 写明 时间 地点 工程 阻挠 产生的费用 停班费 索赔的费用及延工时间 每天报告 迫使发包人全力解决问题 相反 我国在非洲的水利工程采取了完全不同的做法 把大地人抬举到很高的地位 付出了大量的时间 精力和金钱 三 政策变化引起的索赔 新劳动法的实施 工作时间由每周工作 6 天改为每周工作 5 天 对加班时 9 间有限制 大量提高了加班费用使承包人认为新工时制和加班的限制缩短了投 标书中计划的工作时间 影响了工程计划和进度 使承包人增加了施工人员和 设施 保持原计划的工作目标不变 发包方和工程师同意补偿承包人一定比例 的工程费用 税制在工程施工相继出台了新的税务 变化较大 承包人以税制改革增加 了税负而提起索赔 后经发包方认真的计算 经过税制改革后 承包人税负不 是增加而是降低了 承包人不再要求该索赔 国际长途电话费上涨 由于承包人为外国企业 承包人对长途电话费上涨 提出了索赔 在索赔中发现 国际长途话费上调是是人民币价格的上调 外币 价格不受汇率的变化而不存在价格的变动 而工程计算价格和承包人在国内仍 然使用外汇券 国际长途电话费上涨不会影响到其费用的支出 没有索赔存在 的首要条件 其余还有工程量变化 新增工程 迟延支付工程款和交付施工场地都引发 小浪底水利枢纽工程的索赔 总之 索赔是在项目承包合同履行中 依据法律 合同规定以及惯例 当 事人一方对非己过错而应由合同另一方承担责任所造成的损失 向另一方提出 赔偿要求的行为 索赔是双方的 包括由于业主未能全面履行自己的职责和义务 造成承包 商在实施合同中增加了责任 一级施工期限延长而额外支付费用 即承包商对 业主的索赔 包括由于承包商未尽责任义务而引起业主费用增加 即业主对承 包商的索赔 3 3 阅读上述案例后你有什么感想 阅读上述案例后你有什么感想 答 索赔时双向的 不仅承包人可以像发包人索赔 发包人同样也可以向承包 人索赔 由于实践中发包人向承包人索赔发生的频率相对较低 而且索赔处理 中 发把人始终处于主动和有利地位 对承包人的违约行为他可以直接从应付 工程款中抵扣 扣留保留金或通过履约保函向银行索赔来实现自己的索赔要求 因此在工程实践中大量发生的 处理比较困难的是承包人向发包人的索赔 也 是工程师进行合同管理的重点内容之一 承包人的索赔范围非常广泛 一般只 要因非承包人自身责任造成其工期延长或成本增加都有可能向发包人提出索赔