知识管理系列之知识就是力量：企业知识管理咨询实操

智联智库 知识管理系列知识管理系列 之之 知识就是力量 企业知识管理咨询实操知识就是力量 企业知识管理咨询实操 智联智库 知识就是力量 企业知识管理咨询实操知识就是力量 企业知识管理咨询实操 刘威 尽管早在十七世纪伟大的哲学家培根已高呼 知识就是力量 然而这句金光闪闪 的名言却一直没有真正地经过企业级应用 直到二十世纪的管理大师彼得 杜拉克 再倡 知识将取代资金 自然资源及人力 成为最根本的经济资源 雷鸣之声才 在企业家的心头荡起丝丝涟漪 夜幕一旦过去 强光就无法让人眼睁开 有一项面向全球 500 强 CEO 的调查显示 CE0 们认为影响企业未来有两大趋势 第一是全球化 第二就是知识管理 尽管知 识管理的系统应用只有十年多的历史 但迄今全球 500 强的企业中已有 70 实施了 知识管理 知识管理咨询也已成为安永 安盛等国际咨询公司的重要业务 然而在中国依旧在黑暗中行走 成功地导入知识管理的企业可以说还没有 有能力 提供相关辅导服务的咨询公司也是凤毛麟角 时势如此 为之奈何 一 什么是知识管理 一 什么是知识管理 1 1 知识 知识 遗憾的是 知识从无一个可普遍接受的定义 一般而言 知识是从相关信息中过滤 提炼及加工而得到的有用资料 1 1 显性知识和隐性知识 智联智库 根据可识别的程度 知识可以分成两类 显性知识和隐性知识 显性知识能通过计算机进行整理 归档和储存 如资讯情报 方法技能 原则原理 规律规则等 隐性知识则是储存在人们的大脑里 难以辨认 产生 分享和管理它 如经验 构 思 洞察力 判断力等 1 2 四种知识类型 知识虽然是无限的 但总体而言分 5 大门类 知识虽然是无限的 但总体而言分 5 大门类 Know what 知道是什么的知识事实 Know why 知道为什么的知识原理和规律 Know how 知道怎样做的知识技术和能力 Know who 知道是谁的知识专家 人力资源 服务机构 1 3 两大知识来源 归根结底 知识不是来源于组织外部就是来源于组织内部 环境知识宏观经济 行业经济及细分市场 市场及客户 竞争对手 技术及产品 相关 的竞争情报 外部来源 业务知识金融 贸易 投资 财务 税务及评估公证 工商 商标及专利 法律法规 管 理及营销 公关 会议及展览 环保服务 广告 设计及印刷包装 软件 信息 及商务顾问 资产及产权交易或处置 业务及管理的流程典范 案例 员工知识员工个人技能 知识潜力 工作经验 工作记录 流程知识将知识嵌入业务流程之中 在关键环节能有专家知识支持 内部来源 组织记忆记录现有经验以备将来之用 既可以采用知识库的形式 还可以开发知识引导工 具 包括泛文档管理 案例 专家渠道 智联智库 制度规范目的说明 管理流程图示 操作指引 流程说明 重要目标 数量及质量要求 时间要求 注意事项 标准文本 执行人员指引 管理人员指引 审批权限指 引 监督机制 奖惩制度 支持决策经营管理数据 信息 研究分析 专业及技术资料 关系知识提高跨领域的知识流动 比如利用与供应商 客户以及雇员的关系等 1 4 知识不同于信息 要明确的是 信息与知识是存在很大差距的 知识开始于信息结束的地方 信息知识 外在的 静态的 独立于个人存在 没有架构 没有脉络 分离的 符号 行为控制低 易复制 易传播 缺乏意义 内在的 动态的 植根于个人的 有架构的 有脉络可循 融入的 行动认知性模式 行为控制高 独一无二的 必须重新创造 富有意义 1 5 知识是知识流 知识永远是动态交互的 在组织中经历了发生 发展 消减和消亡的整个过程 2 2 知识管理 知识管理 智联智库 问多少专家就有多少种关于知识管理的定义 简单概括来说 知识管理就是利用组 织智力或知识资产创造价值的方法 是知识创造 储存 再利用 移转与应用知识 的流程 知识管理强调的是对知识资产进行系统管理 有序配置 2 1 知识管理的体系 整个知识管理思想体系在知识管理战略这个总纲领下渗透到经营的各个职能以及价 值链的各个环节中去 2 2 知识管理的内容与过程 2 2 1 知识管理的内容 举凡有关知识的清点 评估 监督 规划 取得 学习 流通 整合 保护 创新 活动 并将知识视同资产进行管理 凡是能有效增进知识资产价值的活动 都属于 知识管理的内容 更进一步的探究有七大方面 知识创新管理知识创新的模式 条件 环境以及显隐性知识转换等 知识共享管理如何通过知识转移缩小知识差距 知识应用管理企业如何采取一整套的知识管理解决方案去实施知识管理项目 知识管理激励设计一套绩效考评体系和激励制度来构建的系统 知识管理技术从信息技术的角度讨论知识管理的支持软件或工具 知识员工的管理知识员工的职业生涯规划与企业的战略规划如何配合 知识员工的个人知识如何成 为企业记忆 知识员工如何招聘与培养等 知识学习管理企业如何通过五项修炼来使企业保持一种不断学习的状态 2 2 2 知识管理的过程 结合个体与团体 将个体知识团体化 将内隐知识外显化 结合组织内部与外部 将外部知识内部化 将组织知识产品化 是知识管理的过程 这个过程是通过研究 5W1H 要素实现的 Why 导入背景企业中的大量知识以个体知识或知识孤岛的形式存在 资源浪费严重 同时 组织规模 智联智库 越大 控制和整合知识资源的难度也就越大 Who 主体知识型员工是追求自主性 个性化 多样化和创新精神的员工群体 因而需要有针对性 的人力资源管理方法 What 客体包括信息 知识 知识资产等的创造 维护 发现 获取 过滤 转化和利用全过程 Where 地缘既包括企业内部知识资源的整合与开发 也包括外部知识的获取与挖掘 这里涉及知识 管理的地点要素 要根据知识源的不同采取不同的管理手段 When 时效要在恰当的时间将知识资源及时发掘出来 并进行知识资产的管理 How 管理方案既有知识管理的制度体系 也有信息技术为平台的知识共享工具等内容 2 3 知识管理的目标 知识管理的目标当然是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人 以便使他们能够作出最好的决策 知识提取透过知识地图 黄页 超文件等等工具 让组织内的知识是显而易见的 知识分享透过鼓励知识分享来发展知识密集的文化 知识分配建立知识架构 如创造空间 时间与工具来促成人与人之间的互动 合作关系 2 4 知识管理的特点 知识管理是过程 技术以及人的综合 是 协助企业组织和个人 People 借助 信息技术 Technology 实现知识的创造 储存 分享 应用 更新 并在企业个 人 组织 战略以及经济诸个方面形成知识优势和产生价值的过程 Process Process 知识管理是一个知识生产 利用的过程 Technology 知识管理需要相关技术和企业内部结构的支撑 People 知识管理需要充分与人相联系 总体而言 知识管理可以描述为 七分人 两分流程 一分技术 2 5 知识管理 不等于 IT 管理 信息管理和文件管理 知识管理不等于 IT 管理 尽管它涵盖了技术的内容 但技术终究不过是提高效率 的工具 智联智库 知识管理也不等于信息管理 尽管它涵盖了部分信息管理的内容 但其对信息进行 管理的目的不在于直接辅助经营及管理 而在于将信息和过往知识一起进行管理从 而创造新的知识资源 或用于验证现有知识资源的有效性和可信度 知识管理也不等于文件管理 文件管理主要乃针对现行的文件的进行搜集与管理 并提供需要的人进行阅览参考 而知识管理则以未来导向为思考方向 除了进行知 识的搜集之外 更注重知识的分享 活用与创新 其利用知识为组织创造更大的价 值 2 6 知识管理的正确理念 由于知识管理范围深广 所以常容易流弊于 只见树木不见森林 目标比方法更重要知识管理的目标在于积累和共享知识资源以直接创造机构无形资产价值并辅助整个机 构经营及管理的各个环节 包括最细微的业务环节和管理环节 而非为了积累和共 享本身 神重于形知识管理的实施在于领会和应用知识管理的理念和方式 而非追求系统和形式完备 无为无不为知识管理的境界在于主动而自然融入日常工作的知识内容管理和知识交流 而非增添 负担和压力烦扰 2 7 知识管理的成功典范 许多跨国公司已经运用知识管理实现了竞争优势的提升 壳牌石油公司 制定企业发展远景规划 道 Dow 化学工业公司 专利管理 英国石油 BP Amoco 钻探能力 毕马威 PwC 专家知识 西门子 从多样性中创造价值 智联智库 斯堪地亚 在新的市场上套用成功的模式 摩托罗拉 长期低收益 联合利华 在成熟的市场上降低成本 巴克曼实验室 在全球扩散知识 诺基亚 缩短产品上市时间 微软 快速专业知识定位 刘威 knewway EMBA 资深战略规划与品牌营销顾问 现为整合策略咨询机构 首席咨询总监 为多家知名企业提供过突破性战略 低成本营销 超增长品牌等方 面的 下载 300G 资料 公开课 内训 策略规划和实施辅导咨询服务 欢迎与作 者探讨您的观点和看法 联系电话 电子邮件 knewway 3 3 知识管理系统 知识管理系统 知识不仅浩如烟海 经常改变 而且若隐若现 离散分布 欲求有效管理 非借助 知识管理系统 3 13 1 知识管理系统的三大内容知识管理系统的三大内容 知识管理系统的内容包括知识中心 检索系统和互动系统 维护有效的关系网知识管理首先要建立有效的沟通途径 他不但告诉我们哪些资源是 可以利用的 还要告诉我们这些资源的有效程度 并根据实际的效 果动态的进行维护 资源列表如何有效的获取知识 如何给我们提供建议 是一个优秀的知识管 理系统所应该具备的 知识提取主要是从交流和其它资源中提取知识 知识中心 维护动态知识视图不论是知识的分类 还是索引 都应该具有动态的特征 相同的知 识点对于不同的人来说有着不同的分类 索引方式 即使对于同一 个人 也可能给予不同的考虑 对知识点建立多种视图 检索系统知识检索知识本身还是需要有效的检索途径 智联智库 专家名录提炼出企业的各项业务的专家和专长 为企业解决问题提供最佳人 选和组合 互动系统知识管理系统不应该仅仅是被动的 相反 它应该能够积累的数据 和一些规则提出一些有效的建议 3 2 知识管理系统的四个职能 知识管理系统的基本职能有四 外化 内化 中介和认知过程 外化是以外部贮藏库的形式捕获知识 并根据分类框架或标准来组织它们 只提供 某种方式用以捕获知识并在线存储它们的技术位于最底层 例如镜像系统和数据库 而工作流技术则提供了稍高一层次的功能 外化过程的下一层次包含了更为强大的搜索工具和文件管理系统 它们对贮存的知 识进行分类 并能识别出各信息源之间的相似之处 基于此 可用聚类的方法找出 公司知识库中各知识结构间隐含的关系或联系 外化发展知识的 相似之处 外化的最终作用是通过内化或中介使知识寻求者能够得到你所捕获搜集到的知识 内化明确 固定 的知识的传 送 内化是设法发现与特定消费者的需求相关的知识结构 在内化过程中 你从外部贮 藏库里提取知识 并通过过滤来发现与知识寻求者相关的东西 内化能帮助研究者 就某一问题或感兴趣的观点进行沟通 并澄清那些与以往通过外化得来的知识相抵 触的问题 中介无声的知识中介将知识寻求者和最佳知识源相匹配 通过追溯个体的经历和兴趣 中介能把需 要研究某一课题的人和在这一领域中有经验的人联系起来 认知过程 知识的运用认知是经由前三个功能交换得出的知识管理终极目标 现有技术很少能实现认知过 程的自动化 通常都是采用专家系统或使用人工智能技术 并据此做出决策 3 33 3 知识管理系统的五点要求知识管理系统的五点要求 能为企业创造效益的知识管理系统应具有以下特征 情境敏感性应该能够理解知识要求的上下文情境 用户敏感性应当能够根据用户的知识背景和经验对知识进行整理组织 这对于特定知识寻求者来 说是最有用的 处理灵活性应能处理任何形式的知识 包括不同主题 结构和媒介 学习智能化应当了解它的使用者和它所贮存的知识 随着时间的流逝 它为使用者提供知识的能 智联智库 力应因此而不断提高 建设性应能推断出用户的知识需求 并能超出用户所表达的需求对关联的知识作出提示 3 43 4 知识管理系统的三大层次知识管理系统的三大层次 知识管理系统的管理层次分三层 战略层 Strategic level 高级经理的长远计划 管理层 Management level 中级经理的监控 操作层 Operational level 基础人员的操作 3 53 5 知识管理系统中的知识管理系统中的 ITIT 架构和非架构和非 ITIT 架构架构 知识管理系统不仅要依靠 IT 架构作共享和传承 也需要非 IT 架构作知识挖掘和知 识更新 这两大架构有着不同的优缺点和适用条件 知识挖掘知识共享培训创新 隐性显性隐性显性 隐性 显性 隐性 显性 IT 架构实现差优优优优差 非 IT 架构实现优差差差差优 3 63 6 知识管理系统优化知识链知识管理系统优化知识链 知识就象水一样在组织内外流动 知识管理系统能够让水量更充沛 水流更有序 知识的收整采取各种手段和措施对企业的显性知识 隐性知识 内部知识和外部知识加 以收集 并按一定分类方法将收集到的知识进行分类 使信息和知识从原来 的混乱状态变得有序化 知识的存储将经过收集整理的知识存入企业的知识库 同时提供方便的检索和更新手段 以便员工充分利用 知识的利用通过员工之间的相互交流和学习 对知识库中的知识加以利用 将知识融入 企业的产品和服务 能够创造和发现新的知识 实现知识的价值 智联智库 知识的评价通过对已有的知识进行价值评价 可以调整知识收集整理的方式 可以 更新知识库 可以提高员工利用知识的积极性 并帮助改善员工利用知识的 方法 二 为什么需要知识管理 二 为什么需要知识管理 我们已经进入 知识时代 欲谋生存求发展则必须将知识管理纳入企业的整体战 略和经营运作中去 知识管理不仅能作为战略武器不断支持企业的长期可持续发展 而且能作为战术武器直接辅助企业的日常经营管理 1 1 内外部环境变化驱动知识管理 内外部环境变化驱动知识管理 推动知识管理发展的因素源于内外部的经营信号刺激 全球化趋势在全球市场中进行管理与控制 在全球市场中进行竞争 全球的协作工作 全球的配送系统 经济的改变以知识和信息为基础的经济 生产力 新产品 新服务 以时间为基础的竞争 缩短产品生命周期 扩充员工的知识管理 IT 技术普及计算机和通讯产品的价格的下降 使得信息技术产品变得易于获得 而计算机 网络则为企业员工提供协同工作和相互学习的廉价工具 外部刺激 竞争的加剧使企业比以前更需要保持与创造自己的竞争优势 减少因重复的劳动 多次发 生的错误和缺乏成功的因素而造成的损失 智联智库 组织的改变扁平化 分权 适应性强 分布式 独立式 低的传递和协同的费用 协同和团队工作 合作的要求企业并购频繁 不同企业间的合资合作使单个企业的知识基础将发生变化 这 些活动促进了组织对知识管理采取支持的策略 对共享 协作与合作伙伴 客户 供应商 雇员互相学习的强大需求 内部刺激 知识化由机构资产 资源的无形化和知识化 机构经营及管理方法的复杂化和知识化 2 2 知识管理提高企业管理的效率 知识管理提高企业管理的效率 企业管理有 5 个层面 最终管理效率的提升取决于知识管理的能力 层面内容无效表现追求有效性的途径 第一层面战略有效将帅无能 累死三军战略管理 第二层面模式有效规模扩张 收益递减组织整合 第三层面流程有效姿势不对 拉伤筋骨流程再造 第四层面活动有效加班加点 不见成效知识管理 第五层面员工有效态度很好 成效甚低学习型组织 事实上 企业的核心竞争力越来越多地来源于有组织地学习知识的能力 知识资源 已经比其它一切有形的资源战略性得多 从某种意义而言 人力资源不过是知识资 源的载体而已 智联智库 3 3 知识管理的巨大作用 知识管理的巨大作用 知识管理除了能在知识领域构建强势平台之外 还能渗透入各个职能与流程的运转中 一个有创造性的知识管理体系在任何实际商业运作中都能够实实在在地提高效率和生 产率 以及增加收入和降低成本 知识资产的改变经营绩效的改变 有计划地建立机构整体以及各个部门 各个岗位的专有计划地建立机构整体以及各个部门 各个岗位的专 业知识体系业知识体系 有组织地设置专职或兼职的机构知识管理部门和人员有组织地设置专职或兼职的机构知识管理部门和人员 推动机构知识资源的形成 储存 共享 交流及应用推动机构知识资源的形成 储存 共享 交流及应用 有针对性地吸收和补充机构整体以及各个部门 各个有针对性地吸收和补充机构整体以及各个部门 各个 岗位所需的专业知识资源岗位所需的专业知识资源 推动机构内专业人员持续性地学习 更新 提高个人推动机构内专业人员持续性地学习 更新 提高个人 专业知识和工作技能以提升个人价值和竞争力专业知识和工作技能以提升个人价值和竞争力 鼓励思想自由 培育创新精神 分享组织内优良榜样与范例 促进学习 激发创新能 力 提高风险管理的能力 协助快速寻找相关资料与经验 缩短作业时间 通过减少反应时间来提高为客户服务的水平 记录客户资讯 掌握顾客需求 并确保作业执行的一 智联智库 协助机构内专业人员有效率地提取所需的专业知识资协助机构内专业人员有效率地提取所需的专业知识资 源 用于各个部门及各个岗位的实际工作 辅助决策 源 用于各个部门及各个岗位的实际工作 辅助决策 辅助实施 辅助考评 以获得良好的工作绩效辅助实施 辅助考评 以获得良好的工作绩效 向知识型 学习型的机构发展 优化机构文化 提高向知识型 学习型的机构发展 优化机构文化 提高 机构整体凝聚力机构整体凝聚力 降低由于人员流动和知识老化 弱化所引致的经营风降低由于人员流动和知识老化 弱化所引致的经营风 险险 增加企业知识储备 将个人知识和信息提升为组织知 识 从现有数据挖掘有用知识 增强企业商务智能 通过知识地图将知识和人联系起来 帮助人们获得知 识来源 降低知识扭曲 促进组织内部的知识流通 提升个人获取知识的效率 有效发挥组织内个体成员的知识能力与开发潜能 提升组织个体与整体的知识学习能力 形成有利于知识创新的企业文化与价值观 在企业规模扩张或缩减中 都能够充分利用贯穿组织 的技能和知识 致性与执行成果之品质 增进顾客服务 透过知识分享 避免不必要的重复工作 加快作业与 学习速度 降低成本 缩短产品 业务开发周期 通过快速向市场提供产品和 服务来提供收入 通过认识雇员知识的价值并给他们相应的报酬 从而 提高雇员留职率 建立企业优良形象与商誉 并提高吸引 保留以及发 展人才的能力 建立竞争优势 提高组织智商 把众多的高智商人才拧成一股绳 增 加组织整体知识的存量与价值 避免组织失忆 保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方 向发展 应用知识以提升技术 产品 与服务创新的绩效以及 组织整体对外的竞争力 协助组织发展核心技术能力识别为员工 企业以及股 东创造价值的新方法 在实践中已经有不少案例 证明了这一点 增加销售一家超市连锁店发现啤酒和尿布之间的某钟关联关系 使得两种不同类型的产品的 销售额同时得到了增加 加快反应一家化学制造厂因向其一线销售队伍开放了公司的知识库 从而提高了它的客户服 务水平 并缩短了销售周期 降低成本一直将知识管理看作为是 智力资本杠杆 的福特汽车公司 于 1996 年到 1997 年 间实现了超过 3 亿美元的费用缩减 而其中的 2 41 亿美元可直接归功于其所采用的 一套知识管理技术 最优经验答复系统 更令人吃惊的是 这样巨大数目的费用 智联智库 节省来自于由内部网络 Web 开发者和两位经营专家在 10 天内开发出的一套系统 而其回报率却高达百分之几千 三 需要何种知识管理 三 需要何种知识管理 然而知识管理的道路是曲折的 前面时常潜藏着浓重的黑暗 甚至泥泞下面就是深 潭 其成效却常常可遇而不可求 1 1 知识管理的五大难度 知识管理的五大难度 专业性强知识管理主要涉及到企业中人的因素 复杂性比较高 影响因素较多 意愿不足传统型企业由于自身可供管理知识不多 对知识管理兴趣不大 缺少标杆企业知识管理没有先例可循 咨询顾问公司和企业都在摸着石子过河 实施乏力实施知识管理的企业对知识管理的重点和难点判断不充分 前期对知识管理的前景描绘 归于乐观 实施后对项目的跟进和问题的解决能力不足 导致项目无法圆满 不知所以企业内没有形成一个有效的知识管理市场 知识管理效果无法评估 持续改进难度较大 2 2 知识管理的五类失败信号 知识管理的五类失败信号 知识管理只是一种时尚 知识管理的目标仅是为了 知识 管理 观念狭隘 知识管理是对职业服务公司及其他智力型企业而言的 盲目相信技术供货商或顾问公司对效能的承诺 技术主宰知识管理 用技术联系代替人际交往 知识管理意味着需要运用昂贵的技术 尤其是采用许多新颖但不实用的技术平台 知识管理意味着创建巨大且难用的数据库 迷信技术 选择一个技术导向的项目负责人 而忽略了使用者真正的需求 缺乏知识管理战略规划 没有将知识管理与企业战略结合起来 从而使知识管理失 去驱动力 聚焦于过去和现在而不是未来 知识管理方案没有一个具体的商业目标 没有把知识管理与企业日常的业务流程结合起来 没有对知识的可操作定义做一个明确界定 认为知识管理是静态的 战略模糊 对知识库的过分强调抑制了有效的知识流 智联智库 好的知识管理仅是由得力的 CKO 或 CLO 驱动的 未获最高决策阶层的支持 未获各功能主管的支持 由上而下进行的项目 没有低阶的参与 KM 项目的驱动 将知识管理的任务分配给某个个体 如 CKO 知识管理与分享没有成为一线员工 和他们领导工作的一个关键部分 公司忽略了建立一个能识别隐性知识并鼓励雇员共享的文化 组织不良 没有认识到管理知识某种程度上就是要创造一个共享的 背景 缺乏有效的项目管理 仅仅将知识看成是存在于人们头脑之外的东西 对隐性知识没有给予足够重视 对于思考和推理不予重视 只注意累积及传递组织内部之知识 而忽略企业外部更有价值之各种型态之知识库 将知识和其使用者分离开 公司忽视了使知识管理这个概念深入雇员心中 未能有效宣扬知识管理之理念 过分承诺以致造成不切实际的期待 忽略人的因素 造成员工的抗拒 眼高手低导致知识管理实操的失败 没有时间学习 复杂的系统 使用者工具的选择不当及没有提供适当的技能方面训练 忽略在人事和科技后续的支出 以为当知识管理系统开始运作 项目工作就结束了 错误的衡量过程 操作偏差 公司不能使雇员与时俱进 用户无法看到个人的收益 3 3 知识管理的十四条成功原则 知识管理的十四条成功原则 1 为有效实现知识管理 要有充分资金的支持 2 有效的知识管理需要人和技术方案的结合 3 知识管理某种程度上会牵涉到组织的 政治 行为 4 知识管理需要有顶层的全力支持 加上知识经理领导最聪明的运行团队来推进 5 知识管理的效益更多地来自于知识地图而非模型 更多地来自于市场而非组织的层次结构 智联智库 6 分享和使用知识通常并不是一种自然的行为 7 知识管理意味着改进知识工作的过程 8 导入流程及知识领域必须创建优先顺序 9 创建专业且最具时效性的知识库 放上知识库前由专家审核过 10 选用适当的软硬件及适当的信息部门人员 11 创建评估的文化 12 能够获取知识仅仅是开始 13 知识管理永无终时 14 知识管理需要制定一种知识协议 在知识管理方面 Gartner 公司提供了以下检核表供我们参考 知识管理项目需要做的 知识管理项目需要避免的 确保业务的目标和问题被完全理解 而不是由技术 人员来寻找业务问题 无法取得高层决策者的支持 在充分理解需求的基础上 基于业界的评价和分析来 确定一个软件厂商的短名单 忽视下层的反馈而仅从高层来推动项目 剖析厂商的宣传信息 对其宣称的功能进行求证和类 比 忽略项目中对人的工作 而试图走纯技术的捷径 寻求专业的帮助来规划开发和推广的工作 并采纳从 其它客户那里得到的经验和教训 忽视已有的技术 或是急于采用不成熟的产品 实施开发和推广的工作 在 6 星期内开展收集需求并 实施试点工程的工作 在没有定义清晰的业务需求时就启动基于技术的项目 不要低估了开发 推广和支持的费用不能很好的评估项目进程 忽略了动机 流程所有权和责任的问题 项目的管理头重脚轻 刘 四 如何进行知识管理 四 如何进行知识管理 智联智库 知识管理犹如夜海行船 要保证知识管理项目的成功 必须有系统周密稳健可行的 知识管理流程的指导 科学的知识管理流程能够象灯塔一样 照亮不确定的未来以 及常常会视而不见的 盲区 有计划有步骤地释放知识的巨大力量 以下是从规划到实施的知识管理 四步曲 它覆盖了知识管理的关键驱动力量 五 实操步骤一 知识管理战略规划五 实操步骤一 知识管理战略规划 行动未举 战略先行 知识管理战略规划是对企业导入知识管理体系的全面谋划 首先通过分析知识管理现状 找出差距分清重点 确定可能的方向 其次通过分析 企业的发展战略 实现战略的相关部署 战略实现的关键绩效指标 形成知识管理 的目标与战略 1 1 分析知识管理现状 分析知识管理现状 现状分析是对现存的知识资源的 盘存 是对现有知识管理状况的 体检 1 1 现状分析的 3 个作用 前期准备完成知识管理的前期准备 为制定目标与战略打基础 职能研判协助企业对各个部门以至岗位的职能及运作进行系统化的分析和规划 参与者规划对企业经营及管理的各个流程中各个部门的参与和协作进行系统化的规划 1 2 现状分析的内容 智联智库 1 2 1 知识资源的需求 企业必须详细分析机构整体的通用知识资源 各个部门的通用知识资源 各个岗位 的特殊知识资源 以及各方面知识资源的类型和保存方式等情况 以下是某工业品公司知识资源的需求分析 知识需求者 知识资源 董 事 会 总 经 理 管 理 委 员 会 内 部 审 计 竞 争 情 报 战 略 规 划 风 险 管 理 知 识 管 理 研 究 及 开 发 采 购 及 资 源 管 理 生 产 管 理 服 务 管 理 市 场 及 合 作 关 系 销 售 及 客 户 关 系 消 费 信 贷 管 理 工 程 及 项 目 管 理 财 务 及 融 资 管 理 人 力 资 源 管 理 行 政 后 勤 管 理 信 息 技 术 管 理 公 共 关 系 管 理 法 律 事 务 管 理 市场及客户分析 确定客户的需求 衡量客户的满意程度 把握市场及客户期望的变化 制订经营战略 战略分析 战略制定 战略实施 战略控制 R D 新产品及服务的概念及计划 设计开发产品及服务的原型 改良现有产品及服务 测试新品种及改良品种 准备投入生产 产品及服务开发过程的管理 推广及销售 建立市场推广及营销战略 销售产品及服务 客户定单的管理 生产及配送 智联智库 计划并采购原材料 生产加工 产品及材料的运输 生产及配送的管理 收款及客户服务 开票收款 提供客户服务 回应客户问讯 行政及后勤管理 ERP 人力资源管理 知识资源管理 财务管理及实物管理 员工安全及健康 公共关系 管理体系的管理 1 2 2 知识资源的供给 企业同时应考虑可以提供哪些领域的知识资源以及这些知识资源的可靠来源 以下 是知识资源一般的供给源 人际源 资料源 智联智库 活动源 2 2 确定知识管理目标与战略 确定知识管理目标与战略 现状分析是 水 目标战略才是 舟 现状分析本身不是目标 确定知识管理的目 标与战略才是关键所在 而知识管理的目标与战略一定要与企业的经营战略紧密联 系在一起 归根结底知识管理必须有效地支持企业关键绩效指标的实现 从而确保 企业战略部署的达成 最终帮助企业实现总体的战略目标 2 1 知识管理的目标 知识管理的目标最终将是打造企业的竞争优势 从广泛的意义而言 知识管理目标 有三个层次 效益目标实现企业核心竞争力的建立或增强 智联智库 实现企业执行力的落实 实现企业生命力 稳固与创新 持续与增强 实现对经营管理战略的支撑 效率目标决策支持知识管理确保领导决策水平 岗位技能知识管理确保工作质量水平 规范协作知识管理确保工作效率水平 氛围文化知识管理确保工作激情水平 效能目标新员工融入团队或企业的过程 有了知识及科学且高效获取知识的平台 领导取得决策信息与知识 有了顺畅的渠道和平台 领导对任务下达到各级及执行情况 有了随时随地监控的平台 领导集体的决策过程有了规范化 科学化的程序 员工在业务接手前有了取得相关岗位经验技能知识的渠道与平台 业务或事务的过程化工作有了科学化 标准化的知识化协作流程平台 业务或事务的单人化工作有了帮助和支持性的知识化协作平台 业务或事务的多人并行化工作有了知识化协作空间 领导对员工 员工对领导 员工对员工 有了相互欣赏工作成绩的平台 员工有困难时 有了得到专家 顾问或经验者无条件帮助的平台 员工有看法 有意见时 有了发表意见的场所 员工对前途 对理想疑惑时 有了得到解答的平台 员工工作告一段落时 他的经验 成果 总结 收集的资料等知识有了沉淀在企 业并变成企业的知识的平台 企业知识能够通过点评 优化 固化的过程变成企业的经典知识或核心知识 有 智联智库 了真正的核心竞争力 然而从 MBO 的观点而言 目标最终需要量化为指标才能驱动商业体系 以下是三星 SDS 公司 2001 年知识管理的主要指标 指标别案例表现 知识文档的数量总计 18 万 2 千多条知识 知识文档重用率全年平均有效知识运用次数次 直接指标 节省查找知识的时间每运用一个知识平均节省时间 75 7 分钟 节约成本全年节约 2000 万美元间接指标 提高质量项目的缺陷率从 1999 年的 10 降低到了 2001 年的 5 2 2 知识管理的战略 知识管理战略源自于企业的经营战略 是 众神殿 上的一员 从经营战略到知识 战略的过程如下 确定公司的总体战略目标由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在 它必须与公司的总体战略目标 相一致 才能有生存和发展的基础 神州数码的长远目标是 做一间长久的 有规模的 高科技的百年企业 根 据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略规划书 即 长久的 知识必 须有积累 有规模的 知识必须能在大范围内共享 高科技的 管理的 知识必须能提炼成高附价值的 确定公司知识管理的重点领 域是哪些 采用 平衡计分卡 方式对各个需要改进的环节或流程进行一个实施知识管理 的综合衡量 定义出实施的先后次序 力争找到投入最小 见效最快的环节 可以在企业内部起到示范的作用 对引入知识管理管理的业务 环节或流程进行分析 分析该项业务环节或流程想要做到什么 而做到这些必须具有什么能力 需要对这个环节进行知识管理的内容 智联智库 制定相应的知识管理战略根据上述分析 该项业务环节或流程的知识需求是哪些 得到这些知识的障碍在哪里 制定出破除障碍 得到需求的目标以及选择相应的最成熟的工具 KM 战略是一个战略分解的过程 层层抽茧才能丝丝入扣 以下是一个典型的知识 管理战略制定案例 六 实操步骤二 知识管理体系规划六 实操步骤二 知识管理体系规划 战略是 太阳 体系就是 九大行星 知识管理体系是知识管理战略落到实处的工具 各家企业在知识管理能力上的差距常常是体现在知识管理体系上的 以英特尔为例 它认为知识管理体系可以被分成四个大的部分 知识创造 知识的结构 知识的分发 和知识的应用 1 知识创造 调查研究 集体讨论 智联智库 战略规划 综合集成 2 知识结构 数据和知识数据库 所索引 培训开发 成文报告 知识管理工具 3 知识分发 互联网和内部网 教育和培训 电子邮件 读物 浏览器和用户界面 安全预防 4 知识应用 问题解决 战略规划 决策制订 管理和规则 1 1 定义知识 定义知识 智联智库 知识是无限的 因而定义知识并不是一件容易的事情 它意味着解析企业的流程 建立知识体系架构 梳理各岗位工作所产生的知识 员工贡献的知识 员工所需求 的知识 常用的知识 基础知识 专家知识 员工的工作经验和总结等知识内容 确定这些知识内容的管理方式 通过工具平台 组织和制度逐步使知识管理工作走 向正规化 1 1 三种性质的知识 从支撑经营运作的角度而言 企业知识的内容有三种性质 管理知识 业务知识和 基础知识 这三种知识各有其特征和适用范围 互相支持 最终搭建起宏伟的 知识大厦 知识性质对应流程具体内容 业务知识业务流程工作经验 体会与方法 工作计划总结 工作成果 报告 报表 结论 工作相关信息 工作基础知识 工作制度以及专家头脑中 知识等 管理知识管理流程战略规划报告 经营计划方案 经营运行数据统计信息 顾问调查 和分析报告 行政人力资源信息 人力资源流程 人力资源制度 财务报表统计信息 财务管理制度 财务运行流程 信息管理措施 信息设备管理制度等 基础知识无基础 KM 知识 知识管理理论与实践 IT 知识等 基础理论知识 工作相关岗位所必须具备的各学科理论与方法 基础产品知识 智联智库 产品介绍 产品基本特性说明 常见故障处理等 和基础环境工 具知识 1 2 四个层次的知识 远近高低各不同 每一种性质的知识又会分为不同的层次 企业知识的内容有 四个层次 知识层次内涵内容来源 思想层知识指导企业和员工开展工作 明确工作方向 目标的思 想思路 企业的理想 规划 战略 策略 管理理念 文化观 念 协作模式和运行发展 状况等 一部分由企业高层的领导 产生 一部分由企业各级 汇总 还有一部分由专家 顾问人员提供 资源层知识当目标和方向确定后 开 展工作 调度资源的方式 方法 包括人财物的计划 组合 调配方法或方案 任务协 调推动方案 人员适应任 务的培训方案或办法等 主要由中层管理者去设计 总结并应用 事项层知识当资源调度完成后 在资 源上开展各项事务 或业 务 也需要方式方法 事项工作的安排计划 事 项工作的考评办法 事项 工作进程 事项工作督办 和激励方法等 主要由各项事务 或业务 的主管 主办人员去设计 调整 总结和应用 操作层知识当事项分配后 支持事项 操作的相关知识 工作作业规定 作业安全 须知 作业岗位的经验 作业工具设备使用办法 作业对象的说明或认识 作业的每一个阶段结果总 结或报告等 一部分由上级管理者给操 作者设计和配备 一部分 由岗位上的员工体会和总 结 2 2 创造知识 创造知识 内容才是真正的 王子 定义知识之后 我们必须能够去创造 产生知识 2 1 知识创造循环 智联智库 知识创造是经由内隐与外显知识的互相转换 经由转换的过程 可同时扩展内隐与 外显知识的质与量 日本的管理学专家 Nonaka 野中郁次郎 定义了组织知识创 造的 SECI 螺旋模型 此模型基于隐性知识与显性知识的划分 定义了两种知识相 互转化的四个过程 即社会化 外在化 组合和内化 社会化 Socializations 由内隐到内隐 藉由分享经验从而达到创造内隐知识的过程 社会化的模 式常由设立互动的 范围 开始 这个范围促进成员经验和心智模式的分 享 外在化 Externalization 由内隐到外隐 将内隐知识明白表达为容易了解的形式 以传递与他人 具体化通常由 对话或集体思考 开始 利用适当的隐喻或模拟 协助成 员说出难以沟通的内隐知识 结合 Combination 由外显到外显 将观念加以系统化以形成知识体系的过程 这种模式的知 识转换牵扯到结合不同外显知识体系 结合的用途在于结合新创造的与现 存的知识 使它们具体化为新的产品 服务或管理系统 内化 Internalization 由外显到内隐 与边做边学息息相关 当经验透过社会化 具体化与结合 进一步内化到个人的内隐知识基础时 其即成为有价值的资产 2 2 知识状态模型 显性知识指内容清晰明确 易于通过图文表述 便于整理 储存 编码以及传播的 知识资源 如经过滤及总结所获得的资讯情报 方法技能 原则原理 规律规则等 而隐性知识是指在个人头脑或机构文化中隐含的 内容较为个人化 主观化和经验 化 难以用书面形式表述的知识资源 如经验 构思 洞察力 判断力 机构文化 下的行为模式等 智联智库 2 3 知识转化 在企业实施知识管理的过程中 隐性知识的显性化是重要的环节 可以通过以下步 骤促进隐性知识向显性知识的转化 具体的推动方式归纳如下 目的步骤具体内容 发现把在人们头脑中的经验 体会通过案例 说明 总结 报告等形式表述出来 挖掘对数据进行有目的分析 统计 表述出他们所代表的意义及其背后的规律 动态隐性转移到动 态显性 引出通过会议 调查等方式把人们头脑中的思想火花引出来 然后 沉淀 下来 成为可读 可见 可听的知识 动态显性转移到静 试用对我们设计的工作制度或办法 在工作中去试用或暂行 智联智库 修正对试用中的暂行办法 制度 还有知识进行适应于实际情况的修改 判断对提出来的认识 如 报告 介绍 阐述 说明等 请大家一起来判别其正 确性 态显性 固化成为正式的报告 计划 制度 介绍 说明等知识 宣传把规范制度 规划方案 正式说明等宣讲给需要他们的员工 普及在工作中正式地采用这些规范 制度 方案 标准说明 模版等 并使大家 在工作中形成习惯 培训对新的规范 制度 方案和其它认识 通过讲座 在线学习 考试等方式让 员工都掌握 静态显性转移到静 态隐性 默化记忆在头脑中 成为有知识的头脑 3 3 知识整理体系 知识整理体系 杂乱无章犹如珍珠混于鱼目之中 反而看不清楚珍珠所在 未经整理的知识是没有 价值的 有时候反而是负价值 所以企业需要对已经创造积累的知识资源进行进一 步的划分 使知识各安其位 3 1 分类的整理 要整理首先必须有分类 标准的好坏决定了分类的清晰程度 职能分类法 按职能进行分类 主要按照部门主体业务职能的逻辑顺序 针对部门管 理人员 积累和共享相应的管理知识 业务流程分类法 针对主体业务项目 主要按业务流程分类 针对做项目的业务和开 发人员 在各知识节点上积累和共享业务流程所产生的知识 客户分类列表法 按照不同客户分类 积累一整套以相应客户为中心的知识 针对客 户联络人员 对不同客户建立相应知识体系 行业分类法 按照行业或者核心项目进行分类 积累行业应用知识和项目研发知识 分类逻辑 人力知识分类法 结合人力资源的知识分类 规划并发展个人的知识体系 定位企业 的内部专家体系 针对公司员工和人力资源部门 积累并共享相应的人力知识 设计并应用适用各种业务的简单知识分类逻辑 使员工能够快速找到所需知识资源 应用企业的知识分类体系 使员工掌握知识分类的基本方法 以培养良好的知识管理 工作习惯 使组织知识积累走向标准化和规范化 分类应用 重点知识提炼 对重点知识的共享 提炼 加工 创新 进一步提升组织智商 智联智库 3 2 要素的整理 有了书架 还要看书的内容 下面以某工业企业在战略规划上的知识要素整理为例 战略规划KnowWhatKnowHowKnowWhyKnowWho 信息资讯 统计数据 分析方法 实施方法 管理方法 原理说明 专题分析 研究报告 专家顾问 同行同道 专业机构 战略分析 分析宏观环境 分析产业与竞争情况 分析市场及客户构成 分析既有战略的有效性 战略制定 设计企业的愿景 选定经营范围 设立成长方向 建立竞争优势 战略实施 业务与管理流程 建立战略伙伴联盟 收购兼并及内部重组 业绩管理体系 组织架构 战略控制 设定控制标准 差距反馈 修正行动 4 4 分享知识 分享知识 智联智库 知识的力量在于有多少人去掌握知识 知识只有经过大量传播后 才能产生价值 否则知识库只是 垃圾库 不但不能书香沁人 反而臭气熏天 然而凡是知道知识管理概念的人都知道知识的共享是知识管理中的一个难题 甚至 许多机构把知识共享作为知识管理实施的重要目标之一 4 1 知识分享的阻力 尤其是隐性知识 常常是个人经验 努力和灵感的产物 被视为个人的 财产 要想贡献出来 当事人甚至有被 偷 的感觉 常见的的知识共享阻力有 1 成员间缺乏信任 不同文化 无法共通的语言 2 对工作生产力定义狭隘 没有分享知识的习惯 3 相信官大学问大 4 无法容忍错误 5 缺乏吸收能力 4 2 克服共享阻力 如果不能克服知识分享的阻力 知识就不可能真正地进行传播 泛上水面的也只是 废弃物 现象原因对策 员工不愿意共 享知识 传统文化影响 作为组织中的一员 既有与别人竞争从而保持 自己竞争力的诉求 必须制定有利于公司共享知识的制度而且强 制执行 在制度的基础上形成公司愿意共享知识的文 化 通过文化的作用让共享知识成为员工的 一种自我行为 智联智库 员工没有能力 参与共享知识 员工不知道自己需要什么知识 员工想参加共享 但找不到他所需要的知识和 专家 通过人力资源管理机制和各种培训提高员工 的素质和能力 能够提供员工一个可以找到知识的环境 共享知识的过 程太困难 知识共享是一个烦琐的过程 员工不能很容易 的做到知识共享 花里胡哨的 IT 技术 整个系统要以简单为目标 以方便员工使用 为出发点 5 5 利用知识 利用知识 知易行难 放在书架里的百科全书是没用的 储存于头脑不运用于实践 企业并不 需要这样的 博物馆 利用知识有两种基本策略 5 1 标准化策略与个性化策略 标准化策略标准化策略是指知识与知识开发者的剥离 以达到知识独立于特定的个体 或组织的目的 而后知识再经仔细地提取进而汇编成法典并存储于数据库 中 以供人们随时反复调用的策略 个性化策略个性化策略则是指知识与其开发者紧密地联结在一起 知识主要通过直接 的面对面的接触来进行共享 5 2 策略的使用条件 在确定选择哪一类型的主导策略时 应进一步考虑如下几个问题 公司提供的是标准化的产品还是 用户化的产品 如果提供的是标准化的产品 那么主导知识管理策略就应是标准化策略 如果出售的是用户化的产品与服务以满足用户的独特需要 那么个性化策 略就很有效 公司拥有的是成熟的或新颖的产 品 如果企业的策略是基于成熟的产品 那么企业将从反复使用的模型中获得 丰厚的回报 如果拥有的是新颖的产品 则对知识进行管理时应以人格化策略为主导 在解决问题时依赖的是明确的还 是难于言表的知识 当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时 标准化的方法最有意义 智联智库 有时试图将内隐的知识明晰化反而会产生严重的问题 6 6 固化知识 固化知识 知识很容易象时光一样流逝 要固化知识就必须用到 IT 系统 然而目前的知识管 理 IT 系统鱼龙混杂 Gartner 提供了一个判别合格的知识管理系统的检核表 文档管理是否具有数据摘要 Metadata 纪录数据分类 摘要描述 纪录来源 定义 是否具有文档版本控制 签出 签入 checkin checkout 功能 所有历史版本 及更改历程是否都能保存在系统中 提供查阅 能否纪录用户对文档的意见 以便进行更改 更新 文档生命周期的管理是否都能自动化 由发布 审核 权限设置 一直到文档过期检 查 能结合工作流程工具 自动进行 安全及权限控管系统是否能设置帐号及层次结构式群组能 以便在系统中各子系统应用 是否具有优於 file system 的权限控管功能 对於每一份文档可以设置不同的读 写 编修权限 并分为群组及个人层级 知识循环除了现有数据的管理之外 能否保存工作中生成的知识 例如群组讨论 工作管理等 功能 是否提供用户之间交互的工具 例如意见反馈 评分与建议等 增加用户参与感 是否能由系统提供的机制中 清楚地得知用户的参与及贡献度 并能由用户反馈 使 用频率中明确地判别知识价值