06093人力资源开发与管理 知识点20015

总论篇总论篇 第一章第一章人力资源管理及其价值人力资源管理及其价值 第一节人力资源概述 一 人力资源的概念 1 定义 人力资源 即在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人 口总和 2 人力资源状况的好坏从其数量和质量两个方面来衡量 1 人力资源数量影响因素 人口总量及其再生产状况 人口的年龄构成 人口迁移 2 人力资源质量影响因素 遗传和其他先天因素 营养因素 教育因素 二 人力资源的特点 1 存在状态的生物性 2 开发对象的能动性 3 生成过程的时代性 4 使用过程的时效性 5 开发过程的持续性 6 使用开发的再生性 7 闲置过程的消耗性 8 人力资源的社会性 三 人力资源的地位和作用 1 人力资源是企业最重要的资源 2 人力资源是创造利润的主要来源 3 人力资源是一种战略性资源 第二节人力资源管理及战略性人力资源管理概述 一 人力资源管理的含义与特征 1 定义 人力资源管理是指对人力资源的生产 开发 配置 使用等诸环节所进行的计划 组织 指挥和控制的管理活动 2 主要内容 1 获取 2 整合 3 奖酬 4 调控 5 开发 3 特征 1 综合性 2 实现性 3 发展性 4 民族性 5 全面性 二 战略性人力资源管理 1 定义 战略性人力资源管理 是以战略为导向 通过动态协同人力资源管理的各项职能活动 确 保组织获取持续竞争优势 并达成组织目标的过程 2 三个阶段 人事管理 人力资源管理 战略性人力资源管理 3 特征 1 战略性 2 系统性 3 匹配性 4 动态性 5 关键性 三 战略性人力资源管理系统 第二章第二章人力资源开发及其战略人力资源开发及其战略 第一节人力资源开发的概述 一 人力资源开发的概念 人力资源开发 是指开发者通过学习 教育 培训 管理 文化制度建设等有效方式为实现一定的经 济目标与发展战略 对既定的人力资源进行利用 塑造 改造与发展的活动 二 人力资源开发的类型 从空间形式来看 有行为开发 素质开发 个体开发 群体开发 组织开发 区域开发 社会开发 国际开发等不同形式 从时间形式来看 有前期开发 使用期开发与后期开发 从对象上划分 有品德开发 潜能开发 技能开发 知识开发 体能开发 能力开发 智力开发 人 才开发 管理者开发 技术人员开发等 三 人力资源开发的特点 1 特定的目的性与效益中心性 2 长远的战略性 3 基础的存在性 4 开发的系统性 5 主客体的双重性 6 开发的动态性 第二节人力资源开发方法 一 自我开发 二 职业开发 1 工作设计 一般是指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点 工作方式 工作 关系与工作职能进行规划与界定的过程 包括 激励型 机械型 生物型与知觉型 类型 拔高 型工作设计 优化型工作设计 卫生型工作设计 心理型工作设计 2 工作专业化 3 工作轮换化 4 工作夸大化 5 工作丰富化 6 实践锻炼法 三 组织开发 第三节人力资源开发战略及其价值 一 人力资源开发战略的提出背景及其概念界定 人力资源开发战略 是指组织为了一定的组织目标 通过培训 职业开发 组织开发等多种形式 促 进员工与组织共同成长 提高组织绩效 进而实现组织可持续发展的战略 其特点 前瞻性 服务性 全局性 系统性 弹性 动态性 二 人力资源开发战略的作用 1 有助于增强组织竞争力 2 有助于提高个人绩效与组织绩效 3 有助于组织的可持续发展 三 人力资源开发战略的内容与实施 1 树立以人为本的人力资源哲学 2 开展积极主动的组织学习 3 进行立体多维的职业开发 第三章第三章人力资源开发与管理的理论基础人力资源开发与管理的理论基础 第一节现代人力资源管理理论的起源与发展 一 人力资源理论产生的基础 二 人力资源理论的发展 第二节现代人力资源开发与管理的理论基础 一 人力资本理论 二 潜能开发理论 1 制订个人职业计划 2 充分发挥大脑功能 3 保持健康积极的心态 4 养成良好的习惯 5 锤炼坚定的意志 6 勇于思考和善于思考 7 加强学习和实践 三 人性假设理论 管理篇管理篇 第四章第四章人力资源战略规划人力资源战略规划 第一节人力资源规划概述 一 人力资源规划的含义 人力资源规划又称人力资源计划 HRP 是指根据企业的战略规划 通过对企业未来的人力资源的需 求和人力资源供给状况的分析及预测 采取职务编制分析 员工招聘 测试选拔 培训开发 薪酬激 励等人力资源管理手段 制订与企业发展相适应的综合性人力资源计划 1 人力资源规划要适应环境的变化 2 人力资源规划的对象是组织内外的人力资源 3 人力资源规划是组织文化的具体体现 4 人力资源规划的全局性 5 人力资源规划的长期性 二 人力资源规划的作用 1 人力资源规划有利于组织战略目标的制订和实现 2 可以满足组织发展对人力资源的需求 3 有利于调动员工的创造性和主动性 4 可以降低人力资源成本 5 有利于协调组织的人力资源管理 三 人力资源规划的影响因素 1 影响人力资源规划的外部环境 1 经济环境 经济形势 劳动力市场的供求关系 产业结构的发展情况 消费者收入水平 2 人口环境 人口规模 年龄结构 劳动力质量和结构 3 科技环境 4 政治与法律环境 5 社会文化因素 2 影响人力资源规划的内部环境 1 企业的一般特征 2 企业发展目标的变化 3 组织形式的变化 4 企业自身人力资源系统 5 企业文化 第二节人力资源预测的技术和方法 一 人力资源需求预测技术 一 人力资源需求预测的定性技术 1 现状规划法 2 经验预测法 3 分合性预测法 4 德尔菲法 5 岗位工作分析法 6 国际比较法 二 人力资源需求预测的定量技术 1 趋势外推法 2 一元线性回归分析方法 3 多元回归分析方法 4 生产函数预测法 5 转换比率分析法 6 计算机模拟法 二 人力资源供给预测技术 一 企业内部人力资源供给预测 1 人员核查法 2 技能清单 3 管理人员接替模型 4 马尔科夫模型 二 企业外部人力资源供给预测 渠道主要有 大中专院校应届毕业生 复转军人 技职校毕业生 失业人员 其他组织人员 流 动人员等 三 人力资源规划的结果及处理方法 一 供不应求的调整 1 外部招聘 2 内部招聘 3 聘用临时工 4 延长工作时间 5 内部晋升 6 技能培训 7 调宽工作范围 二 供过于求的调整 1 提前退休 2 减少人员补充 3 增加无薪假期 4 裁员 5 暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间 精简职能部门 三 结构失衡的调整 综合运用供不应求和供过于求的调整方法 企业僵化 应外部招聘 不欠缺生气应内部调整 第三节人力资源计划的制订 执行与反馈 一 人力资源规划的原则 1 确保企业所需人力资源原则 2 与内外环境相适应原则 3 与企业战略目标相适应原则 4 能及层序原则 5 适度流动原则 二 人力资源规划的内容 一 人力资源总体规划 二 人力资源业务计划 1 人员补充计划 2 培训开发规划 3 人员配备规划 4 人员晋升规划 5 薪酬激励规划 6 劳动关系规划 7 退休解聘规划 三 人力资源规划的制订与执行 一 人力资源规划的制订 1 收集分析有关信息资料 2 预测人力资源需求 3 预测人力资源供给 4 确定人员净需求 5 确定人力资源规划的目标 6 人力资源方案的制订 二 人力资源规划的执行 三 人力资源规划执行的反馈 第五章第五章工作分析工作分析 第一节工作分析概述 一 工作分析的发展历程 工作分析 Job Analysis 是人力资源管理中最基本的内容 指系统地收集和分析工作内容 工作环 境和工作要求等相关信息的过程 1 工作分析的萌芽 最早起源于泰罗的科学管理理论 1911 年 科学管理之父 泰罗在其著作中发表了著名的 时间动 作研究 的方法 时间动作研究法 是指将工作分解为若干组成部分 并对每一部分进行计时 通 过分析 对各种工作活动的时间及其顺序重新进行了规划 从而制订出标准化的工作程序和方法 2 工作分析的发展 1 公平理论 即公平管理理论 包含公平分配和程序公平 公平分配是指个体之间实际获得的报 酬数量是否与其投入对等 程序公平是指用来进行利益分配的程序 手段和方法是否具有公平 性特点 2 工作分析的进一步发展源于 20 世纪后半叶美国反歧视运动的成功 1964 年 民权法案 详细规 定了禁止用工歧视 3 工作分析的成熟 1 20 世纪 70 年代被西方发达国家作为人力资源管理现代化的标志之一 并被人力资源管理专家视 为人力资源管理最基本的职能 1979 年 德国 罗莫特总结归纳了工作分析的工效学调查法 被管理学界公认为是工作分析的创始人 2 工作分析方法逐渐多样化 系统化 如关键事件分析技术 CIT 职能工作分析问卷 PAQ 行为一般性分析方法 BCM 工作执行调查系统 WPSS 综合性工作分析系统 VER JAS 能 力需求尺度分析 ARS 等工作分析系统都是在 20 世纪开发成功的 4 工作分析的发展趋势 第一 结构化 定量化 第二 个性化与战略化 第三 工作说明的简明化 二 工作分析的概念界定 1 相关概念的界定 工作要素 是指工作中不能再继续分解的最小活动单位 是形成职责的信息来源和分析基础 并不直接体现于职位说明书中 任务 是为达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合 是职位分析的基本单位 是对工作 职责的进一步分解 职责 是指一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合 常常用任职者的行动加上行动 的目标来加以表达 不同的工作职责履行情况构成了工作岗位 工作业绩的总体结果 职责的 重要性和耗时程度是组织绩效管理工作的重要依据 权限 是指为了保证职责的有效履行 任职者必须具备的 对某事项进行决策的范围和程度 任职资格 是指为了保证工作目标的实现 任职者必须具备的知识 技能和能力要求 职位 单个人所完成的任务与职责的结合 一定时间内 职位是由一个特定的人及其所担负的 一个或数个职责所组成 一般来说 在一个组织中 有多少员工就有多少职位 工作 一些具有相似职责的职位的集合 是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独 立体 工作簇 两个或两个以上具有相似职责的工作的集合 这些工作或者要求工作者具有相似特点 或者包括多个平行的任务 2 工作分析的概念界定 加里 德斯勒 工作分析是组织确定某一项工作的任务 性质 以及什么样的人员可以胜任这一 工作 并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序 雷蒙德 A 诺伊 工作分析本身是指获取与工作相关的详细信息的过程 兼松 工作分析包括两个方面 一是分析者对确定的目标工作进行仔细观察 二是为适应招聘录 用 人员配置 薪酬考核 培训开发 升迁调动等人力资源管理工作的需要 对该工作的性质 等进行全面的分析 并建立信息库 罗伯特 L 马希斯 工作分析是一种系统的收集 分析和工作有关的各种信息的方法 本书定义 工作分析是人力资源管理活动的最基础职能 是对工作信息进行收集 整理 分析 综合的一个系统过程 具体是指分析者采用科学的手段或技术 运用一定的工作分析方法就工 作岗位的状况 基本职责 资格要求等 作出规范性的描述与说明 为组织特定的发展战略 组织规划 人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动 工作分析主体 工作分析者 工作分析客体 企业中的职位和任职者 工作分析内容 1 工作基本资料 包括工作名称 工作代码 工作地点 所属部门 上下级关系 2 工作关系 如监督指导关系 职位升迁 工作联系等 3 工作内容 包括工作任务 工作职责 工作标准等 4 工作环境 包括工作的物理环境 安全环境 社会环境等 5 任职条件 如教育背景 必备知识 素质要求和经验等 即包括 7 个问题 4 个方面的分析 用谁 做什么 何时 在哪里 如何 为什么 为谁 工作 名称的分析 工作规范的分析 工作环境的分析 工作条件的分析 三 工作分析的意义和作用 1 有利于人力资源规划 制订有效的人事预测和计划 2 有利于人员的招聘和筛选 3 有利于员工的培训和开发 4 有利于绩效考核 为员工的考核提供依据 5 有利于制订合理的薪酬政策 6 有利于制订职业生涯规划 四 工作分析的原则 1 以战略为导向 强调工作与组织和流程的有机衔接 2 以现状为基础 强调的是职位而不是在职者 3 以分析为重点 强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握 一是有利于形成对职责的系统理解 使任职者都按照职责的逻辑来安排工作 二是有利于把握不 同职责对整体目标的贡献 找到努力的方向 优化资源的配置 三是有利于找到职责履行中的难点 为绩效的改进找到突破口和切入点 4 以假设为前提 明确工作分析的目标导向 第二节工作分析的流程与方法 一 工作分析流程 1 工作分析的计划阶段 确定工作分析的目标是最重要的 制定合理的目标是工作分析的前提 2 工作分析的准备阶段 工作任务包括 1 成立工作分析小组 一般由三类人员组成 企业的高层领导 工作分析人员 主要是人力资源管理专业人员和熟悉 本部门情况的人员 外部的专家和顾问 利于保证结果的客观性和科学性 2 有效的沟通 要说明的情况 工作分析的目的 步骤 时间安排 各类人员如何参与 谁来进行工作分析 与谁联系等 3 工作分析的执行阶段 主要任务是收集有效的资料 1 收集工作的背景资料 2 设计调查方案 3 运用各种调查方法 可以通过问卷 面谈等方式获取所需的信息 4 工作分析的分析阶段 1 整理资料 2 审查资料 3 分析资料 5 工作分析的完成阶段 1 编写工作说明书 2 总结整个工作分析过程 3 将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面 6 维护和更新阶段 保持 更新工作描述和工作说明的要求细则 建立一套及时更新制度 保证工作描述和工作规 范能够随着外界的变化做出适当的调制 二 工作分析的方法 分类 根据功能划分 基本方法与非基本方法 根据分析内容划分 有结构性分析方法与非结构性分析方法 根据分析对象划分 有任务分析 人员分析与方法分析 根据基本方式划分 有观察法 问卷调查法等 1 观察法 定义 观察法是工作分析人员在工作现场不影响被观察人员正常工作的条件下 通过实地观察 交流 操作等方式收集相关工作的内容 方法 程序 设备 工作环境等信息 并将获得的信 息归纳整理为适合使用的结果的过程 目的 一 观察 记录 核实工作负荷及工作条件 二 观察 记录 分析工作流程及工作方 法 找出不合理之处 形式 直接观察法 工作周期比较短的工作 阶段观察法 工作周期长且有规律性的工作 和 工作表演法 有突发性事件比较多和工作周期长的工作 优点 1 直观 全面 所获信息比较客观准确 2 比较适用于周期短 标准化的 以体 力劳动为主的工作 缺点 1 可能会干扰工作者的正常行为和心智活动 这样会影响工作分析人员的判断 2 侧重于分析工作所包含的活动所需的外在行为表现 环境条件等 不适用于工作周期长和 脑力劳动为主的工作 3 工作量相对比较大 4 有关任职资格方面要求的信息很难获得 使用注意事项 1 要尽量避免影响被观察人员 更不应干涉被观察对象的工作 2 要注 意工作行为的代表性 选择合适的观察对象 3 应选择合适的时间和地点 观察的工作应相 对静止 4 相关工作分析人员应事先准备好观察表格 方便随时记录 2 访谈法 定义 访谈法 又称面谈法 是与任职者或相关人员一起讨论被分析职位的特点和要求 从而 取得相关信息的方法 最常用的方法之一 方式 对任职者进行个别访谈 对做同种工作的任职者进行集体访谈 对了解被分析工作的主 管人员进行访谈 内容 工作目标 工作内容 工作的性质和范围 访谈的核心 优点 1 使工作分析者得到观察法不可得到的信息和不容易发现的情况 既有助于管理者发 现问题也能增加管理者的信息量 2 整个顾聪慧可控性比较强 3 运用面比较广泛 4 有助于与员工的沟通 缺点 1 对访谈人员要求较高 2 收集到的信息往往也会失真 3 打断工作执行人员 的正常工作 比较费时费力 使用注意事项 1 访谈前需要对访谈人员进行专门培训 做好准备工作 2 整个过程 访谈人员应持中间立场 3 尽量营造出一种轻松 融洽的气氛 4 面谈结束后 最好与 被访谈者本人或者对工作较为熟悉的直接主管人进行面谈 检查和核对其提供的信息 3 问卷调查法 定义 问卷调查法 是根据工作分析的目的 内容等事先设计一套调查问卷 由被调查者填写 再将 问卷加以汇总 从中找出有代表性的问答 形成对工作分析的描述信息 种类 开放式问卷和封闭式问卷 结构化问卷和非结构化问卷 标准化问卷和非标准化问卷 职务定 向和人员定向等 非结构化问卷是我国使用较多的职位分析问卷形式 4 工作日志法 第三节工作分析的结果 一 工作描述 1 工作标志 2 工作范围 3 工作职责 4 工作环境 5 工作权限 6 工作关系 二 工作规范 1 员工岗位工作规范内容 2 管理岗位工作规范内容 1 知识要求 2 能力要求 3 经历要求 三 工作说明书的编写 1 编写工作说明书遵循的原则 1 对象是工作岗位本身 2 内容具体细致 3 对工作职责的描述应简单明了 4 工作说明书应与企业同步发展 2 工作说明书的内容 1 工作标志 2 工作综述 3 工作权限 4 工作条件与工作环境 5 工作活动和程序 6 绩效标准 7 聘用条件 8 任职资格 四 工作说明书范例 第第 6 6 章章 人力资源的招录管理人力资源的招录管理 第 1 节 人员招聘 1 招聘的含义和意义 1 含义 招聘 是指在企业总体发展规划的指导下 制订相应的职位空缺计划 并决定如何寻找合 适的人员来填补这些职位空缺的过程 2 意义 1 招聘是企业获取人力资源的重要手段 2 减少离职 增强企业内部的凝聚力 3 招聘工作影响着人力资源管理的费用 4 招聘工作对推销企业具有重要的作用 5 招聘是整个企业人力资源管理工作的基础 2 招聘的影响因素 1 企业外部影响因素 经济因素 法律和政策因素 2 企业内部影响因素 1 企业的招聘政策 2 企业的招聘预算 3 企业的形象及号召力 4 企业的薪酬水平 3 招聘的原则 1 任人唯贤 2 公开 公平 公正 3 符合国家法律政策和社会整体利益 4 双向选择 5 竞争 择优 全面 6 确保用人的质量和结构 4 招聘的程序 1 确定招聘需求 2 制订招聘计划 1 确定招聘机构 2 分析相关的信息 分析外部劳动力市场的供求关系 分析招聘的区域 选择招聘时间 选择招 聘渠道 招聘中的组织宣传 3 制订招聘方案 3 发布招聘信息 1 具有吸引力 2 招聘人员条件和资格说明清楚 3 客观 不要夸大其辞 4 实施招聘计划 1 组织内部人员的调制与适应 2 实施外部招聘计划 5 评估招聘效果 5 招聘的类型 1 内部招聘 1 主要方法 1 布告法 2 推荐法 3 档案法 2 来源 1 提升 2 工作调换 3 工作轮换 3 内部招聘的优势和局限 2 外部招聘 1 主要方法 招聘会 委托职业介绍机构 招聘广告 网上招聘 劳务市场和人才交流中心 猎头公司 校园招聘 2 优点和局限性 第 2 节 人员选拔与录用 1 选拔录用的含义 选拔录用 也叫人员甄选 是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察 区分他们的人格特点与知识技能水平 预测他们的未来工作绩效 从而最终挑选出企业所需要的 恰 当的职位空缺填补者 2 人员选拔的重要性 1 有效的选拔可以避免日后的调职或解聘 2 使得企业的花费有所值对企业具有重要意义 3 推动企业员工录用的决策以及晋升决策 3 选拔的程序 1 资格审查与初选 2 选拔测试 3 面试 4 选拔录用的影响因素 4 人员录用的原则和程序 1 原则 1 因事择人 知事识人 2 任人唯贤 知人善用 3 用人不疑 疑人不用 4 宽严相济 指导帮助 2 程序 1 背景调查 2 体检 3 签订试用合同 4 员工的安排与试用 5 正式录用 第 3 节 招聘的评估 1 招聘评估的作用 1 有利于为组织节省开支 2 通过录用员工数量的评估 分析不足 改进招聘的薄弱环节 3 人力资源录用质量的评估是对招聘工作绩效 行为 实际人力资源录用者能力 工作潜力的评估 2 招聘方法的成效评估 1 招聘的信度评估 信度 指的是可靠性程度 通过某项测试所得结果的稳定性和一致性 分为 稳定系数 等值系数 内在一致性系数 2 招聘的效度评估 3 招录的成本效益评价 1 招聘成本 2 成本效用评估 3 招聘收益 成本比 4 录用人员评价 录用比 录用人数 应聘人数 招聘完成比 录用人数 计划招聘人数 应聘比 应聘人数 计划招聘人数 5 综合评价 第第 7 7 章章 人力资源的薪酬与福利人力资源的薪酬与福利 第 1 节 薪酬管理 1 薪酬的影响因素 1 企业外部因素 1 国家法律法规 2 当地的经济发展情况及物价水平 3 劳动力市场的供给状况 4 其他企业的薪酬状况 2 企业内部因素 1 企业的经营战略和企业文化 2 企业的发展阶段 3 企业的财务状况 3 员工的个人因素 1 员工所处的行业和职位 2 员工的绩效表现 3 员工的工作年限 2 主要薪酬理论概论 1 早期的薪酬理论 2 马克思主义经济学的工资决定理论 3 维持生存薪酬理论 4 人力资本理论 5 边际生产率薪酬理论 6 供求均衡薪酬论 7 集体谈判薪酬理论 8 效率薪酬理论 3 薪酬管理的界定 1 与薪酬相关的概念 1 工资 是劳动者付出劳动以后 以货币形式得到的劳动报酬 2 报酬 员工从企业那里获得的 作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬 3 薪金 与工资的划分纯属习惯上的考虑无本质区别 一般劳心者收入为薪金 劳力者的收入为 工资 4 薪资 不仅指以货币形式支付的劳动报酬 还包括以非货币形式支付的短期报酬 如补贴 工 资津贴 物质奖励等 2 薪酬的构成及等级 1 定义 薪酬 是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入 2 薪酬体系的构成 基本薪酬 稳定性报酬 可变薪酬 浮动薪酬或奖金 与绩效挂钩 间 接薪酬 福利薪酬 即福利和服务 3 薪酬结构的设计 薪酬等级设定 单一薪酬等级 可变薪酬等级 薪酬差距设定 3 薪酬管理 定义 薪酬管理 是指企业在经营战略和发展规划的指导下 综合考虑内外部各影响因素 确定自身 的薪酬水平 薪酬结构和薪酬形式 并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程 意义 1 吸引和保留优秀的员工 2 实现对员工的激励 3 提升企业的绩效 4 塑造良好的企业文化 4 薪酬的形式 1 计时薪酬和计件薪酬 计时薪酬 也称定额工资 以小时 日或月薪酬等形式 根据员工的薪酬等级规定的标准和实际有效 的劳动时间来计算和支付薪酬 优点 直接以劳动时间计量报酬 适应性强 且容易考核和计量 具 有适应性和及时性 缺点 不能反映劳动强度和劳动效果 缺乏刺激工作效率的增长 计件薪酬 是按员工生产合格产品的数量以及事先规定的计件单价支付薪酬的一种形式 实践中采用 差额计件制 泰罗计件制和梅里克计件制 优点 直接以员工的劳动成果计算劳动报酬 有利于提 高劳动生产率 同事增加员工的收入 但这种方式可能会忽视产品质量 以及产生一些短期行为 2 基于岗位 技能 绩效的薪酬 3 内在薪酬与外在薪酬 4 全面薪酬制度 5 薪酬制度中的设计 1 薪酬制度的设计 1 职位分析和评价 2 薪酬调查分析 3 设计 确定薪酬结构 4 确定薪酬水平 5 薪酬体系的实施和修正 2 薪酬管理中需要注意的事项 1 薪酬的支付必须促进企业的可持续发展 2 薪酬制度的实施必须支持企业战略的实施 3 薪酬支付必须强化企业的核心价值观和核心能力 4 薪酬管理必须有利于营造响应变革和实施变革的变化 第 2 节 员工福利 1 员工福利的内涵与外延 1 员工福利的内涵 员工福利 是指一段时间内具有公司员工资格的人获得的所有非直接的经济报酬 广义的员工福利泛 指在支付工资 奖金之外的所有待遇 包括社会保险在内 狭义的福利是指企业根据劳动者的劳动在 工资 奖金以及社会保险之外的其他待遇 由基本社会保险 企业补充保险和职工福利三部分组成 2 员工福利的主要特点 1 补偿性 2 均等性 3 集体性 3 员工福利的意义 1 吸引并保持人才 2 提高生产率 3 提高满意度 4 增强凝聚力 2 法定员工福利 1 社会保险 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 2 法定假期 法定节假日 公休假日 带薪年休假 其他付酬时间 3 企业福利 企业福利 是指企业在国家法定的基本福利之外 自主建立提供的 为满足职工的生活和工作需要 在工资收入之外 向员工本人及其家属提供的一系列福利项目 包括货币津贴 实物和服务等形式 1 收入保障计划 企业年金 人寿保险 住房援助计划 2 健康保健计划 3 员工服务计划 雇主咨询援助计划 教育援助计划 家庭援助计划 其他福利计划 特殊福利 4 员工福利的制订与管理 1 调查阶段 2 规划阶段 3 实施阶段 4 反馈阶段 5 员工福利的发展趋势 1 员工福利的弹性化 1 附加型弹性福利 2 核心加选择型弹性福利 3 弹性支用账户 4 福利套餐 5 选择型弹性福利 2 员工福利管理的社会化和货币化 1 福利管理的社会化 2 福利管理的货币化 开发篇开发篇 第第 8 8 章章 职业生涯规划管理职业生涯规划管理 第 1 节 职业生涯规划概述 1 职业概述 1 职业的产生与发展 2 职业的分类 二 职业选择 1 职业选择的含义 1 职业选择是人生的一种决策 2 职业选择是个人能力意向与社会岗位的统一 3 职业选择是一种现实化的过程 2 职业选择的类型 1 标准型选择 2 先期确定型选择 3 反复型选择 3 职业选择决策的原则 1 客观原则 2 主动原则 3 比较原则 三 职业生涯规划的含义 职业生涯规划简称生涯规划 又叫职业生涯设计 是指个人与组织相结合 在对一个人职业生涯的主 客观条件进行测定 分析 总结的基础上 对自己的兴趣 爱好 能力 特点进行综合分析与权衡 结合时代特点 根据自己的职业倾向 确定其最佳的职业奋斗目标 并为实现这一目标做出行之有效 的安排 4 职业生涯规划的意义 1 有助于明确未来的奋斗目标 2 促成自我实现 3 避免人力资源的浪费 4 是组织留住人才的最佳措施 第 2 节 职业生涯相关理论 1 职业选择理论 职业选择 是指人们从对职业的评价 意向 态度出发 依照自己的职业愿望和兴趣 凭借自身能力 挑选职业 使自身能力素质与职业需求特征相符合的过程 1 特性与因素理论 2 职业性向理论 2 职业发展理论 1 金斯伯格的职业发展理论 2 萨帕的职业发展理论 第三节 职业生涯规划与管理 1 职业生涯规划的含义与特征 定义 职业生涯规划 是指个人结合自身情况以及面对的机遇和制约因素 为自己确立职业目标 选 择职业道路 确定教育 培训和发展计划等 并为自己实现职业生涯目标而确定行动方向 行动时间 和行动方案 特征 发展性 阶段性 互动性 个性化 2 职业生涯规划的影响因素 1 个人因素 身心素质 个人能力 年龄 2 社会因素 1 经济发展水平 2 社会阶层 3 文化因素 4 政治制度和氛围 5 价值观念 3 环境影响 1 行业环境 行业发展现状 国际国内重大事件对该行业的影响 行业发展前景预测 2 企业内部环境 企业文化 企业制度 领导人的素质和价值观 企业实力 3 制订职业生涯规划的原则 1 系统性原则 2 动态性原则 3 客观性原则 4 阶段性原则 4 制订个人职业生涯规划的方法 1 CASVE 循环 沟通 分析 综合 评估 执行 再循环 2 SWOT 决策分析法 1 评估自己的长处和短处 2 找出自己的职业机会和威胁 3 提纲 式地列出今后 5 年内自己的职业目标 4 提纲式地列出一份今后 5 年的职业行动计划 3 平衡单法 1 列出可能的职业选项 2 判断各个职业选项的利弊得失 3 各项考虑因素 的加权计分 4 计算出各个职业选项的得分 5 排定各个职业选项的优先顺序 5 设计职业生涯规划的步骤 1 评估自我 2 职业生涯机会的评估 3 正确进行职业分析 4 职业生涯路线的选择 5 确定职业生涯目标 6 制订行动计划与措施 7 评估与回馈 第九章第九章 员工培训员工培训 第 1 节 员工培训概述 1 员工培训的含义 定义 员工培训 是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上 有计划 有系统 地组织员工从事学习和训练 以更新他们的知识 理念 提高他们的综合素质 影响和改变他们的行 为方式 从而最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配 使员工能胜任目前所承担或将要承担 的工作与任务的人力资源管理活动 2 员工培训的特点 1 培训具有很强的针对性 2 培训的广泛性 3 培训的层次性 4 培训网络的协调性 5 培训形式的灵活性与多样性 6 培训投资的有效性 3 员工培训的内容 1 知识培训 知 2 技能培训 会 3 思维培训 创 4 观念培训 适 5 心理培训 悟 4 员工培训的影响因素 1 培训内容 2 培训实施者 3 培训方式 4 培训时机 5 培训规模 6 培训师 7 培训成本 8 培训地点与环境 5 员工培训的原则 1 理论联系实际 学用一致的原则 2 统筹安排 合理规划的原则 3 专业知识技能培训与组织文化教育兼顾的原则 4 严格考核和择优奖励的原则 5 因材施教与讲求实效的原则 6 投入产出原则 6 员工培训的意义 1 培训是提高企业员工工作效率的关键 2 培训能够满足员工实现自我价值的需要 3 培训是发现人才 快出人才 多出人才的重要途径 4 培训有利于改善企业的工作质量 5 培训有利于企业获得竞争优势 第 2 节 员工培训的方法及技术 1 传统的培训方法 1 在职培训 定义 是指为使下级具备有效完成工作所需的知识和技能 在工作中 由上级有计划地对员工进行教 育培训 方法 1 实地工作培训 2 员工发展会议 3 助理方式 4 指导方式 5 学徒培训 6 工作轮换 2 脱产培训 定义 是指受训员工离开自己工作岗位 利用一段专门时间集中学习一门知识或是掌握一项技能 方法 1 传授知识 课堂教学法 演示法 讨论会或研讨会 2 发展技能训练 模拟工具训练 法 管理游戏 案例分析 文件栏等 3 改变工作态度的培训 角色扮演 感受培训 2 新技术对培训的影响及其运用 1 计算机辅助培训 2 网络培训 3 多媒体培训和远程培训 第 3 节 员工培训的组织和实施 培训的系统模型培训的系统模型 一 培训的准备阶段 1 培训需求分析 组织分析 工作分析 任务分析法 技能分析法 缺陷分析法 个人分析 2 培训目标的确定 二 培训的实施阶段 1 制订培训计划 2 实施培训计划 1 选择培训项目的负责人 2 选择师资 3 选择接受培训人员 4 选择培训教材 5 确定培训时间 三 培训的评估阶段 1 反映层 2 学习层 3 行为层 4 结果层 第十章第十章 人力资源的激励机制人力资源的激励机制 第一节 人力资源管理中激励的原理 一 激励的原理 激励一般是指激发人的行为动机的心理过程 即通过各种客观因素的刺激 引发和增强人的行为的内 驱力 使人达到一种兴奋的状态 从而把外部的刺激内化为个人自觉的行动 狭义上 激励就是一种 刺激 指促进行为的手段 激励的过程 优势需要产生 心里会产生不安和紧张 为了缓和这种心理紧张状态 需要就转化为意 向和愿望 有了愿望还要选择或寻找目标 诱因 当目标找到后 就产生一种内驱力 就是动机 在动机的直接推动下 进行满足需要以求实现目标的活动 当目标达到后 在需要得到满足的过程中 动机会逐渐减弱 满足此种需要的行为就告结束 人们的紧张心理得到消除 然后又有新的需要产生 并转化为新的动机 引起新的行为 周而复始 循环往复 这就是人类行为的通常模式 需要 心里紧张 动机 行动 目标达到需要满足 激励状态解除 新的需要 内外刺激诱因 2 人性假设理论 1 X Y 理论 麦格雷戈 1 X 理论 2 Y 理论 3 超 Y 理论 2 四种人性假设理论 埃德加 沙因 1 经济人假设 2 社会人假设 3 自我实现人假设 4 复杂人假设 第二节 西方激励理论简介及运用 一 内容型激励理论 1 马斯洛需求层次理论 2 赫茨伯格双因素理论 3 奥尔德弗的存在 关系 成长 ERG 理论 4 麦克利兰的成就需要理论 1 权力需要 2 归属需要 3 成就需要 4 自主需要 二 过程型激励理论 1 期望理论 2 强化理论 斯金纳 该理论强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系 认为管理者可以通过不断改变环境的刺激 来控制人的行为 即积极强化 正强化 消极强化 负强化 和消退 3 目标设置理论 三 状态型激励理论 1 公平理论 2 挫折理论 四 综合激励理论 1 勒温的早期综合激励理论 2 波特和劳勒的综合激励理论 3 豪斯的综合激励模式 第 3 节 人力资源管理激励的原则和方式 1 激励的原则 1 以人为本的原则 2 目标结合的原则 3 物质激励与精神激励相结合的原则 4 及时适度 公开公平公正原则 5 正激励和负激励相结合的原则 6 明确性原则 2 激励的方式选择 1 物质手段 1 合理的工资福利制度 2 技能培训 职务晋升 3 员工持股和股票期权满足 4 福利性娱乐设施 带薪休假 交通补贴 员工餐厅等 2 非物质手段 1 信任 区别对待与关怀 2 参与决策 共同设置目标 3 危机激励 4 公正和工作稳定性 第十一章第十一章 绩效考核绩效考核 第一节 绩效考核概述 一 绩效概述 1 概念 绩效就是任务在数量 质量和效率等方面完成的情况 对员工而言 绩效则是上级和同事 对自己工作状况的评价 2 特点 1 多因性 能力 激励 机会 环境 2 多维性 3 动态性 3 影响因素 1 外部因素 环境 机会 2 个人因素 工作能力 工作动机 4 绩效指标与绩效标准 二 绩效考核的概念 类型与原则 1 概念 绩效考核 就是管理者用系统的方法 原理来评定 测量员工的工作行为和工作效果 以 确定其工作成绩的管理方法 是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程 包括 绩效界定 绩效衡量 绩效反馈 2 类型 1 结果取向型 2 行为取向型 3 特征取向型 3 原则 1 客观性原则 2 考核方法多样化原则 3 明确性 公开性原则 4 敏感性原则 5 一致性原则 6 可行性原则 7 及时反馈原则 8 阶段性和连续性相结合的原则 三 绩效考核的功能和作用 1 功能 控制功能 激励功能 开发功能 沟通功能 2 作用 1 是制订人力资源规划的依据 2 是员工安置的依据 3 是员工培训的依据 4 是确定薪酬和奖惩的依据 5 侧重于对员工的工作成果及过程进行考察 6 有利于形成高效的工作氛围 使个人目标与组织目标相一致 并促进员工的发展 第二节 绩效考核的程序和方法 一 程序 1 制订绩效考核计划 2 确定绩效考核标准 1 绝对标准 2 相对标准 3 客观标准 3 选择考核方法 4 分析数据资料和评定考核结果 1 划分等级 2 对单一评价项目的量化 3 对同一考核项目不同评价结果的综合 4 对不同项目的考核结果综合 5 绩效考核结果的反馈运用 1 考核结果反馈 2 为任用 晋级 加薪 奖励等提供依据 3 诊断和坚持企业管理各项政策 二 方法 1 排序法 定义 依据某一考核维度 如工作质量 工作态度或员工的总体绩效 将被考核者从最好到最差依次 进行排序 分类 1 简单排序法 考核者将所有被考核员工从绩效最高到绩效最低排出一个顺序 2 交替排序法 首先找出最优者 再找出最差者 找出次优 次差者 循环排完 3 平均比较法 将每个员工的工作业绩与其他员工的工作业绩进行简单的比较 获得有利 的对比结果最多的员工 就在绩效考核中得分最高 优点 简单易行 省时省力 强迫考核者对不同被考核者的绩效水平进行区分 便于得出一种强制的 等级次序 也有利于避免过宽过严 特别是误区的出现 缺点 1 没有具体的考核指标 若两个被考核者绩效水平相近 很难确定正确的排列顺序 2 主观性太强 3 不能给被考核者提供改进建议和措施 2 关键事件法 定义 就是通过观察 记录下有关工作成败的关键性事实 依此对员工进行考核评价 优点 1 帮助确认考评者的长处和不足 为考评结果提供事实依据 使考核结果真实可信 2 避免考核中存在的近期效应 3 在对员工提供反馈时 具体事实使被评估者更容易接受 而且也 可以在绩效面谈时 有针对性地提出改进的意见 缺点 1 需要花费大量时间去搜集关键事件 需要进行长期观察 了解员工的工作行为并加以概 括和分类 操作过程比较长 成本比较高 2 缺乏横向或纵向的比较 主观随意性比较大 对于 人力资源管理决策的参考性可能较差 3 局限于对工作绩效显著有效或无效的事件 遗漏平均绩 效水平 3 配对比较法 定义 也称两两比较法或对偶比较法 是一种较为细化和有效的方法 本质上也是排序法的一种 4 量表评等法 应用最广泛 量表评等通常包括几项有关的考核项目 对每项设