第二节项目风险评估

第二节第二节 项目风险评估项目风险评估 一 项目风险评估的含义一 项目风险评估的含义 风险评估是对项目风险的影响和后果进行综合分析 并依据风险对项目目标的影响程度进行项 目风险分级排序的过程 它是在项目风险识别的基础上 通过建立项目风险的系统评估模型 对项 目风险影响因素进行综合分析 并估算出各风险发生的概率及其可能导致的损失大小 从而找到项 目的重大风险 确定项目的整体风险水平 为如何处置这些风险提供科学依据 以保障项目的顺利 进行 在项目风险评估过程中 项目管理人员应详细研究决策者决策的各种可能后果 并将决策者做 出的决策同自己单独预测的后果相比较 进而判断这些预测能否被决策者所接受 由于各种风险的 可接受或危害程度不同 因此就产生了哪些风险应该首先或者是否需要采取措施的问题 项目风险评估的主要作用是根据评估的结果来制定项目风险的应对措施以及开展项目风险的控 制 通过项目风险评估 一方面定义 识别项目中可能涉及的重大不确定性 并在资料搜集 分析 等方面要给予特别关注的那些领域 另一方面定义 识别项目中明确存在的重大不确定性 明确需 要客户团队仔细决策和判断的领域 在项目风险评估中人们需要克服各种认识上的偏见 包括项目风险估计上的主观臆断 根据主 观意志需要夸大或缩小风险 当人们渴望成功时就不愿看到项目的不利方面和项目风险 对于项 目风险估计的思想僵化 对原来的项目风险估计 人们不能或不愿意根据新获得的信息进行更新和 修正 最初形成的风险评估会成为一种定势 在脑子里驻留而不肯褪去 缺少概率分析的能力和 概念 因为概率分析本身就比较麻烦和复杂 等 二 风险评估的目的二 风险评估的目的 风险评估有四个方面的目的 1 对项目风险进行比较和评估 确定它们的先后顺序 图 7 3 是两个风险不确定性和后果大 小的评估 风险管理阶段需要知道各个风险的先后顺序 2 通过风险评估 确定风险事件问存在的内在联系 项目中各种各样的风险事件 乍看是互 不相干的 但当详细分析后 便会发现某一些风险事件的风险源是相同的或有着密切关联 例如 某工程由于使用了不合格的材料 承重结构强度严重达不到规定值 引发了不可预见的重大质量事 故 造成了工期拖延 费用失控 以及工程技术性能或质量达不到设计要求等多种后果 对这种情 况 从表面上看 工程进度 费用和质量均出现了风险 而其根源只有 个 即材料质量控制不严 格 在以后的管理中只要注重材料质量控制 就可消除此类风险 风险评估就是要从项目整体出发 弄清各风险之间确切的因果关系 只有这样 才能制定出系统的风险管理计划 3 考虑各种不同风险之间相互转化的条件 如何才能化威胁为机会 还要注意 原以为是机 会的因素在什么条件下会转化为威胁 例如 承包商对工程项目施工总承包 与分项施工承包相比 存在较多的不确定性 即具有较大的风险性 如对某些子项目没有施工经验 但如果承包商把握机 会 将这部分不熟悉的施工子项目分包给某一个有经验的专业施工队伍 那么对总包而言 这可能 会挣得更多的利润 4 进一步量化已识别风险的发生概率和后果 减少风险发生概率和后果估计中的不确定性 必要时根据项目形势的变化重新分析风险发生的概率和可能的后果 三 风险评估的标准三 风险评估的标准 项目风险评估标准就是项目主体针对不同的项目风险 确定的可以接受的风险率 项目风险评 估标准具有以下特性 1 不同项目主体有不同项目风险评估标准 就同一个项目 对不同的项目主体 有不同的项 目管理目标 例如 工程项目业主对工程项目的工期 成本和质量有一个整体的目标 在此基础上 进而对各子项目工程在工期 成本和质量方面有较为具体的目标 同样是这一工程项目 承担项目 施工的承包人又有不同的管理目标 因此对同一工程项目 不同的项目主体有其不同的风险评估标 准 2 项目风险评估标准和项目目标的相关性 项目风险评估标准总是和项目的目标相关的 项 目目标多种多样 如工期最短 利润最大 成本最小 风险损失最少 销售量最大 周期波动最小 树立最好的形象 使服务质量达到最好 使公司的威信达到最高 雇员最大程度的满意 生命和财 产损失最低等 显然 不同的项目目标当然也应具有不同的风险评估标准 以 销售量最大 目标 为例 可以把某个销售收入金额或产品的某个售出数目定做评估基准 项目风险评估标准中常用到 的是单个风险评估标准和整体风险评估标准 3 项目风险评估标准的两个层次 项目风险的概念总是和概率的概念相关的 因此将百分之 百实现项目目标作为风险评估的标准并不是科学的 项目风险评估标准应分为计划风险水平和可接 受风险水平两个层次 1 计划风险水平 即在项目实施前分析估计得到的或根据以往的管理经验得到的并认为 是合理的风险水平 对这一风险水平 在不需采取特别控制措施的条件下 项目目标基本能 得以实现 2 可接受风险水平 即项目主体可以接受的 经过一定的努力 采取适当的控制措施 项目目标能够实现的风险水平 4 项目风险评估标准的形式 项目的具体目标多种多样 因此 项目风险评估标准的形式也 有风险率 风险损失 风险量等 例如 项目进度风险常用风险率 即将不能按目标工期完工的概 率作为评估标准 质量风险可用质量事故发生后费用损失或工期损失作为评估标准 费用风险可用 风险量作为评估标准 四 风险评估的流程四 风险评估的流程 项目风险评估流程是依据项目目标和评估标准 将识别和估计的结果进行系统分析 明确项目 风险之间的因果联系 确定项目风险整体水平和风险等级等 一般的项目风险评估流程如下 1 系统研究项目风险背景信息 2 确定风险评估标准 风险评估标准就是项目主体针对每一种风险后果确定的可接受水平 单个风险和整体风险都要确定评估标准 可分别称为单个评估标准和整体评估标准 风险的可接受 水平可以是绝对的 也可以是相对的 3 确定项目风险水平 包括确定单个项目风险水平和整体项目风险水平 项目风险整体水平 是综合了所有单个风险之后确定的 在确定项目的整体风险水平时 有必要弄清各单个风险之间的关系 相互作用以及转化因素对 这些相互作用的影响 风险的可预见性 发生概率和后果大小三个方面会以多种方式组合 使项目 的整体风险评估变得十分复杂 帕累托 80 20 原理表明 20 的风险构成了对项目严重威胁的 80 一般情况下 项目面临的各种风险的严重性和发生频率都呈现这种分布规律 即后果严重的 风险出现的机会少 可预见性低 出现机会多的风险 后果不严重 可预见性也相当高 项目的所 有风险中只有一小部分对项目威胁最大 才会造成项目停顿 但是 如果一种风险虽然可预见性很 高 但损失或损害后果却相当严重 那么我们就必须要考虑其中是否有风险的耦合作用 当两个或 更多的风险以某种方式联系在一起时 就会发生耦合作用 以工程项目为例 对工程项目整体风险水平的描述可分两步进行 1 按工程项目目标风险的分类方法 分析实现项目整体目标的风险 对同一类的风险 其属性 相同 因此 通过一定的运算 得到各目标的整体风险水平 例如 工程项目工期风险是由完成各 子项目时间的不确定而造成的 因此可以在进度网络计划的基础上 采用合适的风险评估方法分析 工程项目的工期风险 2 综合不同目标风险 得到项目整体风险水平 不同目标的风险 一般而言 其属性是不一样 的 因此做简单的算术运算是没有实际意义的 需要采用其他一些数学处理 将各种目标的风险有 机地综合起来 科学地描述项目整体风险水平 4 将单个风险水平与单个评估基准 项目整体风险水平与整体评估基准对比 看一看项目风 险是否在可接受的范围之内 进而确定该项目应该就此止步 还是继续进行 首先 将单个风险水平和单个评估基准进行比较 单个风险水平和基准的比较通常十分简单 例如 估计某子项目会滞后 5 天 此时仅需与网络分析计算的时间参数相比较 当该子项目的自由 时差大于 5 天时 一般认为该子项目的滞后是可以接受的 当该子项目的自由时差小于 5 天时 这 一滞后就会影响到后续子项目的正常开始 若进一步 这滞后的 5 天还大于其总时差时 问题就更 大了 可能会影响项目的关键路径 因为该子项目的滞后会影响项目工期 其次 将整体风险水平和整体风险标准进行比较 在进行整体风险水平和标准的比较时 先要 注意到两者的可比性 即整体风险水平的评估原则 方法和口径要与整体标准所依据的原则 方法 和口径基本一致 否则其比较就无实际意义 比较之后的结果无非是两种情况 风险是可以接受的 或者风险是不能接受的 当项目整体风险 小于整体评估标准时 总体而言 风险是可以接受的 项目或项目方案是可行的 若整体风险大于 整体评估标准 甚至大得较多时 则风险是不能接受的 就需要考虑是否放弃这个项目或项目方案 最后 进行综合性比较 即将单个风险水平与其相应的评估标准相比较的同时 也将整体风险 水平与其对应的评估标准相比较 当项目整体风险小于或等于整体评估标准 且主要的单个风险也 能被接受时 则项目可以按计划开始 若整体风险可以接受 只有个别次要的单个风险水平大于相 应的评估标准 则可以进行成本效益分析或其他权衡方法 看是否有其他风险小的替代方案可用 当项目整体风险比整体评估标准大出很多时 风险不能接受 因此 就要认真考虑是否放弃这个项 目 若整体风险能被接受 但主要的某些单个风险不能被接受 此时就应从全局出发做进一步的分 析 当确认机会多于风险时 对项目或项目的方案可做适当调整后再开始实施 五 项目风险评估的常用方法五 项目风险评估的常用方法 在项目风险评估过程中所使用的方法主要有以下 5 种 1 1 损失期望值法 损失期望值法 这种方法首先要分析和估计项目风险概率和项目风险可能带来的损失 或收益 大小 然后将 二者相乘求出项目风险的损失 或收益 期望值 并使用项目损失期望值 或收益 去度量项目风 险 在使用项目风险损失期望值作为项目风险大小的度量时 需要确定出的项目风险概率和项目风 险损失大小的具体描述如下 1 项目风险概率 项目风险概率和概率分布是项目风险评估中最基本的内容 项目风险评估 的首要工作就是确定项目风险事件的概率分布 一般说来 项目风险概率及其分布应该根据历史信 息资料来确定 当项目管理者没有足够的历史信息和资料来确定项目风险概率及其分布时 也可以 利用理论概率分布确定项目风险概率 由于项目的一次性和独特性 不同项目的风险彼此相差很远 所以在许多情况下人们只能根据很少的历史数据样本对项目风险概率进行估计 甚至有时完全是主 观判断 因此 项目管理者在很多情况下要凭借自己的经验 主观判断项目风险概率及其概率分布 这样得到的项目风险概率被称为主观判断概率 虽然主观判断概率是凭人们的经验和主观判断估算 或预测出来的 但它也不是纯粹主观随意性的东西 因为项目管理者的主观判断是依照过去的经验 做出的 所以它仍然具有一定的客观性 2 项目风险损失 项目风险造成的损失或后果需要从三个方面来衡量 一是项目风险损失的 性质 二是项目风险损失的大小与影响 三是项目风险损失的时间与分布 项目风险损失的性质是 指项目风险可能造成的损失是经济性的 还是技术性的 还是其他方面的 项目风险损失的大小和 分布包括项目风险可能带来的损失严重程度和这些损失的变化幅度 它们需要分别用损失的数学期 望和方差表示 项目风险影响是指项目风险会给哪些项目利益关系人造成损失 从而影响他们的利 益 项目风险损失的时间分布是指项目风险是突发的 还是随时间的推移逐渐致损的 项目风险损 失是在项目风险事件发生后马上就能感受到的 还是需要随时间的推移而逐渐显露出来的 以及这 些风险损失可能发生的时间等 3 项目风险损失期望值的计算 项目风险损失期望值的计算一般是将上述项目风险概率与项 目风险损失估计相乘得到的 有关这种期望的计算请参见相关的概率统计教材或著作 2 2 模拟仿真法 模拟仿真法 模拟仿真法是用数学模拟或系统仿真模型分析和度量项目风险的方法 这种项目风险评估方法 使用蒙特卡罗模拟或三角模拟等分析法 这种方法可用来度量各种能量化的项目风险 通过改变参 数并多次模拟项目风险以后就能得到模拟仿真计算的统计分布结果 并可以此作为项目风险评估的 结果 例如 项目工期风险和项目成本风险等的度量就可以使用这种方法 这种方法多数用在大项 目或是复杂项目的风险评估上 小项目一般使用前面给出的损失期望值法 由于项目时间和成本的 风险都是项目风险管理的重点 所以模拟仿真法在这些项目风险评估中的使用较为广泛 3 3 专家决策法 专家决策法 专家决策法也是在项目风险评估中经常使用的方法 它可以代替或辅助上面所讲过的数学计算 和模拟仿真的方法 例如 许多项目管理专家运用自己的经验做出的项目工期风险 项目成本风险 项目质量风险等的度量通常是很准确和可靠的 甚至有时比数学计算与模拟仿真确定的项目风险评 估还要准确和可靠 因为这些专家的经验通常是一种比较可靠的依据 另外 在很多项目风险评估 中要求给出高 中 低三种项目风险概率和几种项目风险损失不同严重程度的数据 而且精确程度 一般要求并不高 所以使用专家决策法做出的项目风险评估结果一般是足够准确和可靠的 专家决 策法中用的专家经验可