绩效管理的十大困扰

绩效管理的十大困扰 第一大困扰 绩效考评不考评绩效 t6 N Z 景兴达电子公司是我的一个客户 半年前 决定实施绩效考评 并采用浮动工资制 浮动工 资的多少依据绩效考评结果发放 他们整个公司根据不同的岗位分成 管理人员 技术人员 业务 人员 三大类 三类人员分别使用三张不同的绩效考评表 每一张绩效考评表都包含三大方面的指 标 工作态度 工作能力 工作绩效 每月考评一次 在第一次绩效考评的那几天 由于指标无 法客观衡量 很多人都不知道如何打分 考评结果让人啼笑皆非 在人力资源部的努力下 考评 坚持了 5 个月 基本上是走形式 后来 公司决定取消绩效考评 几个月的绩效考评最终草草收 场 不欢而散 变成了一场风波而结束 公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思 知道考评有 问题 但是 不知道问题出在哪里 b L6 J F g2 a C 7 M y h4 G1 l I V w r2 g 总经理不参与绩效考评 这个非常麻烦 我们先思考一个问题 绩效考评 绩效管理应 该由谁来做 带着这个问题 先说说一个真实的案例 广州一家很大的集团公司 500 多人 但有近 100 多亿的资产 2006 年 老总下决心全 力推行绩效管理 于是请我这个顾问做辅导 第一次开会 由集团人力资源总监主持 来了 10 大 分公司的人力资源经理 公司常务副总裁也亲自参加 开会伊始 人力资源总监便说 我们集团 公司非常重视绩效考核 接着常务副总裁 讲了 15 分钟话 说集团如何重视绩效考核 并要求人力资源部门应该如何重视等等 说完便离开了会场 V5 n F2 G t T 第一 考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事 各位老总是主角 3 l D U8 J4 w 这不是人力资源部干的活 因为你们不懂业务啊 怎么卖房子你知道吗 怎么搞建筑你 知道吗 你们都不知道 不知道你怎么定考核指标呢 人力资源部要做的事 主要是为大家提供 方法 工具 培训 信息 但是要订的这些目标 指标 是总裁给下面的总经理来安排任务 然 后总经理再给下面的人安排活 绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来 的 这些 你们人力资源部是搀和不进去的 所以总经理必须要参与 也就是说 如果总经理是旁观者 光来看人力资源部来安排 这不行 如果老总们不懂 得绩效管理是谁的责任 不知道用什么方法 用什么工具 达到什么目的 如何来推进 绩效管理 就根本搞不好 所以我们讲 总经理是第一人力资源总监 P q b0 I 老总是绩效管理第一责任人 你不光要看 而且亲自要干 6 Y u6 8 E O9 f7 G N 5 A 另外 没有总经理直接参与 人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监 经理 特别是一些强势部门 例如销售 市场 营销部门 经理 导致绩效管理体系建设进展缓慢 没有各 个部门经理的全情参与 绩效管理制度体系往往不完善 n 1 q C V Z3 C 还有 总经理不参与 各级干部以及广大员工在实施绩效考评时 往往敷衍了事 导致 绩效管理的实施效果大打折扣 总经理不参与 各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定 人力资源部门定不出来 各个部门自己也无法给自己定指标 必须是总经理才能定出各个部门的指标 其实 总经理参加与否 很大程度上向公司全体员工表明了一种态度 绩效考评到底有 多重要 总经理亲自抓这件事 会让公司各级干部感觉到 绩效管理很重要 当然 成功的概率 也会高很多 h9 J r m8 v h a a7 q D 第二 总经理之外的其他人都有人考评 而总经理不被考评 也是不对的 z6 t1 C4 U j g 4 x t8 f 一些部门经理 他们觉得 人力资源管理是我额外的事 这怎么是我干的活 P9 p8 a0 r v 我的一个客户 是一家旅游景点 想要建立 3P 体系 职责体系 绩效管理体系 薪酬体系 等做好了指标 实施绩效考核的时候 发生了情况 老总是特别积极 特别想把这事做下来 所以 各个经理主管们也都非常配合 开会的时候 非常认真去记笔记 但就是公司的一个副总 制定考核指标的时候不参与 觉得不用在乎这事 轮到他考评下面的人的时候 按规定本来是由直接上司来打分 他觉得绩效考核占用了他很多时 间 结果 他很简单 把考评表发给下属 让下属们自己去打 这位副总不知道对他下属的考核 其实就是他应该做的事 b5 Y F i g g e 还有一次 我们给一家知名电子制造企业做内训 公司要求所有的部门经理来参加 结果有 一些部门经理发火 说没时间 不来 有些派他的助理或下面的人来 关我什么事 我忙还忙不 过来 他们觉得绩效考核是人力资源部的事 所以不参加 y k0 r4 f I2 a7 部门经理抗拒绩效考核 这反映什么问题 不少经理 徒有虚名 并不具备经理人的素质 不知道该怎么去做经理 管理者不管理 还把自己当成一个超级销售员 把自己当成一个高级工 程师 看 我活干得棒 我多牛啊 还在暗暗庆幸 自己这个活干得比别人都好 比部下都好 2 L V W2 C g 其实 既然作为一个管理者 你就不是一个超级销售员 不是说你抓订单 把客户搞定了 就可以了 搞定客户固然重要 也的确值得庆值得喜 但同时你更是一个管理者 同样 你也不 应该仅仅是一个高级研发人员 或是生产线上的高级技术工人 9 n w8 H3 P I3 L 什么叫管理者 你要给下属们要分配任务 你要能够识别 辨别谁干得如何 你要评价他们 的表现 评价他们的贡献度 同时 你还要激励你的下属 并培训他们 让他们更高效的工作 这就是该你干的事 管理者必须要管理 我还忙着呢 不少经理人用这样的托词 5 W9 s0 A W G q 但 该你干的事你不干 你忙什么忙 越是处于高的岗位 你的精力就越是应该更多地放在 管理你的下属上 光你一个人 即使是吕布再世 又能够杀几个敌 想当年项羽刘邦的帝王之争 即使项羽有 力拔山兮气盖世 之武略 但最终仍是刘邦赢得胜 利 不能不说 把人才管理好 是刘邦的制胜法宝 希望这能对我们的管理者们以启示 第四大困扰 人力资源部越俎代疱 k5 E Q p U 绩效管理第四大困扰 人力资源部越俎代疱 不该你干的事你干了 n5 K9 l m Q Q H 5 Z3 n k l P3 Z4 x1 i2 k G2 q8 i6 R 我们经常接到一些电话 曹教师 我们下个月要把整个公司所有的考核指标全部制定出来 要在 06 年年初实施绩效管理 我说 这事不是你干的活 你怎么来做 N4 I h G U6 w L1 w Y v S P F 他说 是老板让我做的 o1 P t y2 D a y q 我说 老板让你做你就做啊 7 a Z T g I 5 m Y N h 人力资源部不专业 所以越俎代疱 让他来代替公司各部门来制定指标 实际上是做不到的 那你也许会问 人力资源部不制定指标 又应该干什么呢 3 J Q S5 t 首先 应该组织培训 选择好的顾问公司 好多人力资源部门不知道顾问有没有这个能力 其实有没有水平 高手过招 两三拳就能出来 而到是一些人力资源部不具备这个能力 这个某 某名教授有名 某某知名顾问公司有名 某某人写了几本书 身份够高 固然这些都可以参考 但是 到底能不能解决企业问题 的确值得商榷 第一 你说麦肯锡有水平 但是他会不会派有 水平的顾问师过来呢 第二 即使派了顾问师过来 价格能够接受得了吗 第三 你们之间能配 合得好吗 B0 J0 m f F q I5 r 除此之外 人力资源该干的事 有收集人力资源管理的各种信息 出方案 出表格 出工具 这是都是该干的 第五大困扰 指标过多 W8 M a0 x8 v S 指标设得过多有时似乎是没办法的事 有时像我们顾问公司给企业做方案 一开始订指标时 进行各种各样的分析之后 好不容易提炼出一些核心指标 但是 如果你就把这么几个指标交给 老板 老板会怎么想 也许会说 你们工作太马虎了吧 才订了这些指标 所以 一开始 我们 先给他们弄一套很复杂的东西 在往下分解实施的时候 就开始显现出困难 这个时候再跟老板 说 绩效管理指标应该精简 应该做 KPI 管理指标 M4 Y c m Z g6 P 企业自己做绩效管理时 也经常会遇到类似的问题 m8 l c 我的一个客户企业 是一家集团公司 公司总部在美国 在欧洲 加拿大 台北 上海 深 圳都有分公司 在东莞有 3 家工厂 公司发展得非常好 这个企业在远东地区推行了绩效管理 在推行过程中 他们犯了一个小小的错误 什么错误呢 他们在做绩效管理订指标的时候 订了 很多方面 对于高级干部 中级干部 初级干部 普通员工 整整分了三大类 例如 首先是考核品德素质能力 就有十几项能力指标 然后 考核职业生涯规划 最后才 是绩效考核 当然 也不是说 品德不重要 能力不重要 这些都非常重要 毕竟 什么样的人出什么样 活 如果这个人品德不好 他能好好干活吗 答案肯定是不行 但这些都放在绩效管理里面 太 重 因为 绩效指标这个方法 其能量是有限的 8 s r F F n0 O M 既然不能把什么东西都放在里面 到底应该什么时候来做品行考核 什么时候做能力考核呢 v u3 U2 f 1 c9 f w U 第一 可以在招聘时候做 你招的这个人是不是具备这个能力 所以 企业要先建立一个岗 位素质模型出来 根据这个模型对他进行测试 什么时候用呢 任用的时候 看他适不适合这个 岗位 我曾经有一个下属原来是做研发的 这人工作还行 但总觉得有点生硬 结果 对他进行 能力测试之后 对比岗位素质模型 发现这个人更适合做销售 他做跟人打交道的一些事时候 如鱼得水 干得也很开心 A7 x j 9 R Q k 第二 可以在要提拔一个人的时候用 在学校当任干部的往往是品学兼优的学生 在企业 我们要提拔一个干部 一般也要做品行能力这方面的测试 话说回来 在做绩效管理的时候 一定要注意 不能把这个框框得太满 一码事归一码事 几个不同的体系 它们之间也的确是有关系 比如干部任用考核 也可以促使员工绩效上去 但 不要把员工的绩效考核放在一块 甚至 有的企业 组织了一些培训 把员工培训的到会情况也 放到绩效里面 还有提倡创新 把创新也作为绩效考核指标 等等 所有的东西都放进绩效管理 里 绩效指标的框框总是有限的 不要把绩效这个框里什么都放 那肯定得撑破 H3 y7 x C 否则 便成了企业绩效管理的第五大困扰 把绩效考核指标做得太复杂 哎呀 终于做绩效 考核了 我们请了一个非常著名的顾问来做 好不容易做得十全十美 把这么多指标都给加进去 不要一口吃成一个胖子 因为太忙而大家会把绩效考核作为额外的负担 因为太难而没法落实 这样做 基本上可以肯定 最后会以失败告终 第六大困扰 绩效管理的考评标准难制定 w1 T4 V p V X7 B Y 绩效管理的考评标准难制定 这也是我们企业一大困扰 给大家讲一些案例 R Q A8 h m 7 G s P 这个时候 老板就来找我谈话了 他说 小曹啊 跟你商量个事 h T N1 t G 我说 什么事呀 C n X r R O 你看 咱们到底应该兑不兑现 V b X c3 D g8 k 另外 在指标设计出来后 不要一开始就正式实行 最好不要这样做 否则你一开始就会挂 一定出毛病 而应该采用试运行 我们的管理体系出来了 要先试运行三个月 如果还不行 再 试运行三个月 可不可以 就像改革开放先设个经济特区 等有成效了再向全国推广 这样成功 的几率会高很多 第七大困扰 考评者的主观影响 1 R l3 M o z8 g V5 A F7 Z u V e X9 c2 B s2 a2 O J 我有一个客户 哥哥是公司的总经理 但不是老板 弟弟是一个重要部门的部门经理 因为公司比较乱 考评时大家能看到是谁写的 或者能猜出是谁写的 这个弟弟平常就比较厉害 当他的下级考核他时 因为牵涉到利益的问题 下属们往往不敢真实反映情况 所以考评时弟弟 的成绩总是会分比较高 但后来私下了解 才发现考评并不真实 这些都对考评的有效性有影响 q K a9 x4 G2 O1 c 8 W m 3 b 考评者的主观影响常常表现为不公正 偏心 当然 话又说回来了 谁又能做到完全公 正 你们做得到吗 我做不到 甚至我们的父母对待自己的子女也做不到 几个孩子下来 对不 同的子女 父母的态度会有不同 公平是很难做到的 但是不公平该怎么办 实际上 这其中的 核心问题是指标问题 那我们到底应该怎么订指标 怎么订标准 比如在酒店做考评 要评判服务员的服务态度是好 不好 中还是良 首先 什么叫 好 因为没有标准 所以这个指标就非常主观 如果主管不愿得罪人 就往往会评出全部是优 或良 但如果设一些客观的指标 如客户进门时 有没有主动提行李 帮客户拉开门时 有没有 说 请 等等 尽量的客观描述 就会尽量避免或减弱考评者的主观影响 第八大困扰 考评结果运用不良 考评结果运用不良 体现在两个方面 一是压根不运用 考评完了就完了 好象考评本身是 一个任务一样 第二是运用单一 只做简单的单项的运用 比如仅仅只用在加薪 减薪 或是奖励 惩罚 或是升职 降职上 2 G l2 V 1 b r 我的客户中 有一家生产医疗设备的外资企业 经营得非常不错 效益很好 企业管理得也 是井井有条 他们做了绩效管理 总结时说 做了绩效管理之后没有效果 于是高层坐在一起分 析原因 q6 P d A 6 Z T 我说 你不运用谁会在乎啊 O D L3 K1 P1 H g Z3 X A0 x 9 j 所以 我跟他们建议 考评要逐渐跟薪酬 晋升挂钩 另外有一家集团公司 考评分公司总经理 绩效达到 合格就留用 没达到 不合格就罢免 这种考评的运用就太单一 太粗暴 即使是合格或者不合格也要分个程度 梯度 怎么能如此一 刀切呢 可见简单运用也是不合适的 8 Z V O8 P K 9 A6 c X N E J5 i k f1 s0 Q4 L2 G1 那么 究竟该怎么运用 m6 l e y3 N8 B5 G T5 h 0 n1 E r0 a 第一个 最好先试运行一下 对于制定好的绩效管理体系 不能保障没有问题 一开始通常 都是有问题的 而在设立时往往没有办法预计 因此要试运行一段时间 在试运行过程中会发生 一些预想不到的问题 试运行多长时间呢 一般我们建议 3 个月左右的时间 在这 个期间 要跟员工说清楚 作为整个实施的阶段 我们现在是试运行 只考评 先不运用 当然 大家也要全情投入 从而发现问题 对考评方案加以改善 X P7 S Y d P 第二步 初步试用 头 3 个月也许考评结果和薪酬 奖金 晋升等各个方面还没有什么影响 在 4 6 个月 应该要有所影响了 不过影响的幅度应该偏小 这一阶段比前 3 个月的效果要强烈得 多 好得多 但不能太快 不要期望一步到位 可以设定一定比例 比如如果设成 20 在正式 要根据考评加薪的时候 要加 30 的薪水 这时只加 6 的薪水就可以了 8 S S 1 K7 E 4 W9 E d0 Q0 G 第三步 如果前面都顺利 能够找到问题并及时改善 这时 比如从第 7 个月开始 就可以 正式运用 可以动真格的了 这时绩效管理的作用要强烈得多 当然也可以 1 年以后