能力模型对人力资源管理的启示

3K 能力模型对人力资源管理的启示 绩效考核为薪酬 职业发展 员工异动 员工激励 提供了参考意见 共同激发员工提升能力的积极性和主动 性 从而实现组织的目标 在组织中建立起人力资源 3K 模型后 人力资源各项工 作都要围绕着组织胜任能力体系的要求展开 包括人才的 吸引计划 激励计划 保留计划 发展计划都可以以能力 模型为出发点和落脚点 3K 能力模型为人力资源管理提供 了相当多的启示 能力结构及其考核成为人力资源管理工作中的重点 人力资源管理的目的是通过组织工作中的人和事相辅 相成 相互推进来实现组织的目标 我国在上世纪末引入 人力资源 的概念 开始把组织中的 人 作为资源来 看待 进行了一系列的探索 在众多的西方人力资源理论中 密西根大学的管理大 师大卫 乌尔里克的理论给我们提供了很好的借鉴 如图所 示 纵轴的右边代表与人打交道的那部分职能 纵轴的左 边代表程序化的职能 横轴的上边代表前瞻性的 战略性 的目标 横轴的下边代表日常的 操作性的目标 那么 左上方这个象限代表战略性的人力资源管理 比如 当技 术方向发生重大改变时 当互联网时代到来时 当公司的 生产转向外包时 等等 这都是重大的战略转变 公司所 需要的人才相应地要发生重大变化 人力资源部门必须配 合这种形势 右上方可以称作员工的 变化管理 当公司 发生战略转变时 组织结构需要变化 原来雇员的任务 岗位要调整 人力资源部门就要与员工沟通 让员工了解 发生了什么 未来的方向是什么 并提供各种培训 心理 咨询 以及相应的薪酬和激励措施 使员工在新的组织结 构中找到自己的位置 左下方是一些日常的程序化的工作 比如 工资表 年假 病假 婚假 结婚证明 报销 医 疗保险等事宜 右下方的工作与员工日常的士气比较相关 比如宣传企业文化 处理员工之间的纠纷 与员工沟通等 大卫 乌尔里克的理论使我们跳出了对人力资源管理的 狭隘理解 它不应只是一个从事日常性的事务性工作的部 门 此项工作只是属于左下方象限的内容 相反它应该密 切配合组织的战略 和组织的愿景 使命 价值观保持高 度一致 充分调动员工的积极性 发挥员工潜能 为组织 目标的实现提供人力资源管理保障 现在技术革命越来越 快 公司的战略性调整越来越频繁 而要改变做事方法 首先要从人开始 所以 组织更应该重视战略性的人力资 源管理 而不是被动地应付日常工作 即便如此 很多组织包括一些知名的外企也没有很好 地建立起人力资源和战略 价值观之间的联系 不能从高 度上把握人力资源工作内容 从而一方面不能聚合组织资 源和能力来完成组织目标 一方面陷入程序性工作的泥沼 此外 人力资源部内各种工作之间也是割裂的 缺乏协同 运作 使人力资源政策失效 员工感到迷惑 不能很好地 获得及时培训和能力提升 人力资源 3K 模型就是针对这种 情况提出的 它利用能力概念贯穿价值观 战略 人力资 源各工作环节 使人力资源工作紧紧围绕着组织目标协调 有序地展开 成为相互衔接的工作系统 利用本刊第十期我们讲述的人力资源 3K 模型的知识 根据价值观和战略 建立了关键行为准则体系 关键胜任 力指标体系 关键业绩指标体系 并形成组织胜任能力体 系 这个体系就相当于组织能力库 所包括的能力涉及形 成组织各个职位的行为和特点 能力结构和分类以及考核 成为人力资源管理工作中的重点 通过人力资源规划 招聘和员工异动管理整合组织能 力 在组织战略和组织文化确定之后 根据 3K 模型对组织 部门 个人能力的要求 首先对组织现有能力水平进行评 估 分析组织现有能力结构 给出组织的能力定位和距离 目标能力的差距 此过程的主要产品是建立组织能力库和 目标能力库 在此基础上确定人力资源规划 在规划中注重的是组 织整体能力的整合和提升规划 组织能力提升的途径有三 种 一是通过招聘新员工补足组织能力的短板 二是最大 化发挥现有员工的能力和团队的协同作用 三是提升现有 人员和组织的能力水平 在规划中要根据具体情况给出组 织的策略和实施步骤 这是战略性人力资源工作的一部分 要根据组织战略 调整 技术变革和组织发展作相应的调整 很多组织的员工异动管理是被动的 没有明确的目的 其实 员工异动是实现组织能力整合的必要手段 组织内 员工的工作调动 升迁和解聘等都要用提升组织能力的视 角来看待 在招聘之前进行内部人员整合 可以使组织能 够更清楚的认识到组织到底需要什么样的人才 避免招聘 的盲目性 员工异动和职业生涯发展可以帮助员工实现不断提升 自身能力的愿望 在实际工作中异动的频率和时机很难把 握 大多数组织为降低工作难度 造成了员工异动管理中 的被动局面 在人力资源 3K 模型中 组织和员工根据工作 需要和自身发展双向选择职位 建立内部竞争上岗机制 保证异动的合理性 传统的招聘程序中存在很多弊端 影响了招聘的效果 主要是在描述岗位时不够充分和准确 缺少能力描述 对 招聘目标认识不清 以好感招聘员工 用技术和经验考察 员工 忽略了能力要求 考察粗放 不能确定应聘者基本 达到要求还是拥有更高能力 面试人员缺少对岗位的认识 面试小组成员看法和标准不一 在人力资源 3K 模型中 组织胜任能力体系是一系列的 行为描述 它为人员招聘提供了基本要求和招聘的方法 即对应聘者的考察不能仅仅停留在经验和技能考察上 而 是要关注能力项 并且对能力项的考察基于行为面试的方 法 所以 我们在制定招聘程序时就定下了清晰的基调 即以能力和行为考察决定我们的招聘结果 首先要根据人 力资源规划确定招聘程序的步骤和时间表 其次组建合理 的招聘团队 在团队中统一能力概念和评估方法 再次 对应聘者进行能力考察 给出反馈意见 最后 对照人力 资源规划的要求评估招聘质量 如有偏差须重新开始招聘 流程 直到确定最终人选 不仅如此 对于招聘渠道开发和招聘流程管理也有了 更高的要求 不同的招聘渠道输送的人才能力是有差别的 需要我们对渠道人才的能力指标加以关注并不断总结数据 保证组织招聘到能力更强的员工 在招聘流程管理中强调 能力因素 可以保证应聘者的数量和质量 通过岗位说明书和培训管理聚焦组织能力 在组织文化形成过程中 聚焦组织能力形成了组织的 核心竞争力 在人力资源管理中要始终秉持这种做法和观 点 指导岗位设定和培训工作 岗位说明书在人力资源 3K 模型的要求下制定 它为组 织的用人制度奠定基础 要和公司战略和价值观高度一致 在岗位说明书中应阐明工作任务和工作内容及其考核标准 同时岗位说明书中还应有一大块内容是对于能力的要求和 描述 而这些描述来自于组织的关键胜任能力体系 并且 能够为提升员工能力指明方向 在培训管理中培训的方法和内容有很多种 目的只有 一个 提升员工和组织能力 注意培训计划不偏离主题 1 要始终关注 3K 模型中的行为描述 尤其是关键行 为准则和关键胜任力指标的内容 2 要和部门绩效以及员工的期望保持一致 有的放矢 地促进组织和员工的能力发挥 3 要使组织和员工的能力聚焦于自己所擅长的领域 4 培训过程应该帮助员工明确培训目的 准确弄清楚 要掌握的知识 诊断出问题 并采取相应的行动计划来解 决问题 能够在实际工作中加以应用 确实收到培训效果 5 培训具有个性化 组织和员工是培训计划的主人 并对培训结果负责 6 培训鼓励相互支持和自我完善 通过考核 薪酬和激励管理提升组织能力 人力资源 3K 模型中的组织胜任能力体系是由若干行为 描述组成的 一方面方便员工对照这些描述考核自己的行 为 另一方面利于管理者来考察员工业绩 并有效指