二、三级市场的建设与管理

二 三级市场的渠道建设和管理二 三级市场的渠道建设和管理 一 经销商的选择和管理一 经销商的选择和管理 A 经销商的拜访 经销商的拜访 对经销商的拜访首先要有详细的区域拜访规划 将各业务员的日常行动 安排明确 对核心区域核心经销商至少每周拜访一次 而对于非核心经销商 至少每月要拜访一次 依据深度营销在区域的竞争理论 如果一市场的挑战者 要想成为市场的第一 其投入的所有资源至少是竞争对手的 3 倍 也就意味着 市场的挑战者要想超越竞争对手 那么在每一项的资源投入上都将比竞争对手 付出更多 尤其在客户拜访上更是如此 见表 表一 经销商拜访准备内容表 内容标准 备注 其他经销商 拜访的目的具体目的是否明确 电话预约预约定了具体洽谈时间 自备资料名片 样品 产品手册 政策 合同 查阅过去的资 料 去年同期 上月和本月销量与目标 拜访路线的确 定 对拜访路线要有明确的规划 销量与目标 本月批发 零售和 KA 客户的销量各多少 完成具体情况 市场推广与网 络管理 相关的市场推广活动推进如何 需何支 持 终端和客户维护如何 市场动态了解市场动态和竞争对手情况 公司政策 宣导和解释公司相关政策 可提供的服 务与支持 新产品介绍 了解用户反应 等 察看库存 了解我产品和其他竞品库存情况 产品 出货实际状况等 经销商门店 了解产品销售实况和观察其内部运作情 况 相关终端 KA 客户 典型终端门店 推广活动现场 等 其次 在拜访经销商的过程中 要清楚经销商的经销群体范围边界 在这 里需要指出的是 在拜访过程中 所拜访的客户对象并不一定是现在已经掌握 经销商群体 还应包含正做竞品的经销商以及和行业相关这的经销商等 凡是 和家电相关的经销商都是我们老板所应拜访的对象 我就曾在市场操作过程中 见过许多经销商转型的例子 尤其有以前先做陶瓷卫浴的经销商后来也建立了 厨房电器专卖店 最后 拜访完经销商后要将信息进行收集和管理 客户的管理是任何一个 企业最具有价值的资产之一 整理后的客户资料有如下分析功能 1 和经销商完成有效沟通并备案 以备后续业务员快速了解该经销商 2 对经销商店面老板 操盘手 业务员和后台人员有一个充分的认识和评 估 3 了解其商业运作方式和思路 以后随后确定合作后的有机融合和无缝对 接 4 优质客户要有资源和政策的重点支持 引导共同做大市场 5 有助于及时响应经销商当前的需求 通过精细服务来深化彼此间的关系 B 经销商的选择 经销商的选择 并不是所有的经销商都是适合自已的 现在家电企业在二 三级市场扩张发 展过程中 往往存在一个 只要经销商提货就合作 的误区 这种误区的影响 是很大的 经销商队伍素质的良莠不齐将直接导致该区域的销售困局 更何况 有些经销商提货的本意并不是为了销售该产品 而是所谓的 挂羊头卖狗肉 为了更好的对经销商队伍进行选择 这里提供系列参数指标 供大家参考 经销商选择标准表 考核因素定向分析指标权重 老板的文化与理念价值观 经营理念 信誉口碑 8 经营管理水平 综合管理素质 管理制度及其执行情 况 7 员工状态素质 态度 能力和流失率 10 公司成长性各业务的经营状况和发展趋势 7 分销网络下游分销商和终端的数量 质量 20 业务结构 业务范围的吻合度 种类多少 所代 理品牌的冲突性 10 规模与实力 近三年的销售额 利润和投入的流动 资金 20 区域的竞争优势代理品牌的市场份额 增长率 8 物流能力 仓库面积 配送车辆 响应速度 终 端缺货率 10 说明 该表格后面的权重分配比例仅供参考 甄选后的经销商要根据地域和实力状况给予分类 客户的分类标准可以划分 为四大类 见表 经销商分类标准 分 类 标准说明 AA A 类客户中的优质客户销售我产品结构超过 73 A 90 销售我产品结构超过 41 6 B80 B 90 销售我产品结构超过 26 C70 C 80 销售我产品结构超过 10 D 70 零售商 这些客户的分类不单纯是数字游戏 依据兰切斯特法则要义 如果要实现区 域第一 要想在二 三级市场称雄 只有拥有第一流的客户才能取得市场第一 在市场销售占有份额中 超过 73 的市场占有率为绝对安全值 41 6 为安全 销售指标 26 为临界销售指标 所以该分类将在前期衡量客户指标的基础上 再次给予明确的优化 使得客户结构更加明晰 为后期的客户开发和维护奠定 基础 C 经销商的开发和维护 经销商的开发和维护 在与经销商沟通交流的过程中 除了要知道经销商当前的状况外 还要对经 销商遇到的困境给予解决 协助其进行转型 由先前的坐商向行商转变 尤其 是核心经销商更是如此 要知道在二 三级市场消费者的信息相对是不对称的 其对于产品的了解和信任度完全建立在当地的经销商介绍与否 在这个环节上 二 三级市场经销商的能力和角色是至关重要的 他们本身就是一大促销员 甚至可以毫不夸张的说掌握了这些二 三级市场的 夫妻店 中的老板 也就 掌握了当地市场 在这个过程中 经销商的开发有如下要点 1 对于愿意合作的经销商 给予政策的支持 2 积极帮助其开发和巩固二级网络点 3 培训辅导 管理提升 协助转型 发展服务和管理职能 4 先做样板 复制推广 引导经销商 5 厂方人才输出和对经销商业务素质的培养 为了更好的解决上述合作要点 我们也要同样做职能的转变 由先前的 压 货 提款 向市场顾问型职能转变 1 由业务员向操盘手转变 每次拜访过程中业务员都要将市场分析和策略 同经销商沟通交流 协助其库存结构的调整 业务产品结构的梳理 市 场策略的应对与店面促销的推广 2 由指标型向培训型转变 市场重在培育 培育的重点在于店面业务员素 质能力的提升 业务员每次拜访的第二项职责就是在店面进行现场业务 培训 重点就是主推的几款机型 直到经销商理解明白为止 3 由命令式向合作式转变 协助经销商店面产品出样整理 协助经销商消 化库存 协助经销商解决售后服务问题 协助经销商对抗区域内的主要 竞争对手 为了能确保业务员这三个职能的转变的完成 经销商要协助厂家对业务员的 行为进行监督 并给予评价 该评价返回厂家后 由厂家对业务员进行考核 通过这种互动式的培育机制 使得厂家和经销商各互其责 真正实现厂商价 值一体化 D 经销商的考核和评估 经销商的考核和评估 厂家的主要职责就是输出产品 以此为媒介 引导分销商和厂家的步调保 持一致 去实现占领市场的根本目的 但是在此过程中 很多经销商由于受到 知识 素养 经营意识 个人性格的局限 这就需要建立起有效的考评机制 督导经销商进步 考核的标准尽量按照量化的标准执行 在考核标准出来后 所辖区域的业务员一定要跟经销商进行沟通交流 针对出现的问题 协助其改 进 考核的结果并不是为了淘汰 而是要做得比过去更好 这才是考核经销商 的本质 经销商的考核按照当地实际情况来操作 二 二 KA 连锁和地方强势卖场的管理连锁和地方强势卖场的管理 经销商体系是渠道的一支主力军 但是对于所有的家电企业来说 KA 连 锁是一道怎么也绕不过去的一道坎 虽然在二 三级市场如国美 苏宁等大卖 场下沉的几率不是很多 但是随着地方强势卖场的区域崛起 其经营模式也逐 渐向国美 苏宁的经营模式靠拢 逐间成为地方性的连锁 所以 在二 三级 市场如何经营管理好这些连锁终端 也是老板快速行走的另一条腿 对终端建 设和管理主要从以下五个方面进行 A 卖场终端的包装 卖场终端的包装 1 突出公司的 VI 视觉最大化 所谓 横看成岭侧成峰 远近高低各不 同 不同的视角要有不同的视觉冲击性 2 主题推出 信息单一化 避免杂乱无章的一些 POP 或者促销员自已制 作的爆炸贴随处浪放 卖场的主题一定要和公司的统一形象相吻合 力求简单明快 言简意赅 3 色调明快 风格个性化 每一个卖场的氛围都是不一样的 在遵从公 司统一 VI 形象的要求前提下 各个卖场应根据各地的民俗和消费者消 费习惯对卖场进行个性化包装 4 因地制宜 资源整合最大化 在一些卖场应尽可能利用当地卖场的立 柱 吊旗等作为宣传的平台 5 定期更换和维护 管理规范化 卖场一般都向国美 苏宁每年一次装 修而重新布置 这已经成为一种习惯了 当然在卖场装修之前 各展 台也要随时维护 一些残缺部分应在最短的时间内及时给予维修更换 确保形象的完整性 B 终端的陈列出样 终端的陈列出样 终端产品出样 一般出样都要有 6 12 款机型 由形象机 利润机 规 模机 战斗机组成 各机型的具体作用和组合如下表所示 机型主要作用 形象机型树立企业形象 引领行业发展 利润机型创造利润 规模机型产品放量 形成规模化销售的现金牛 战斗机机型防火墙产品 和竞争对手打拼 位置摆放 最显眼的位置要摆放最畅销 最靓丽的机型 要让消费者一 眼就看到 同时摆放的次序也一般按照重要性形成一字长蛇状态或众星捧月状 态 同时一个原则是在核心卖场出样尽量多 非核心卖场出样相对较少 主次 分明 C 终端导购培训体系的建立 终端导购培训体系的建立 导购培训是整个 KA 管理体系最核心的部分 一个只要卖得好的促销员 一定是对产品极其了解的促销员 而卖的不好的促销员 一定是业务不熟练的 促销员 而且还有一个现象值得关住 那就是每一个卖场中的促销员销量最多 的产品不尽相同 与公司所主推的机型的期望往往是有一定差距 主要原因就 是每一卖场中卖得最多的往往是该促销员最熟悉 最了解同时也是她讲述得最 到位的机型 这两种现象看似无关 实则都是一回事 那就是促销员对自已公 司产品的熟悉程度 产品的卖点 特性以及与竞品之间的差异的掌握度是决定 该卖场好坏的直接因素 为了解决次问题 促销员培训体系要从以下几个方面 进行 1 促销员培训组织管理下沉 沉到二 三级市场 使得传统的大课堂培 训模式弊端得到彻底解决 提高培训的效率 2 在培训过程中要让促销员士气和团队精神得到充分发挥 3 核心经销商要承担该区域一线促销员的管理和考核 4 要有效的解决信息及时反馈和传递 提高经销商在二 三级市场的快 速反应能力 5 不单要给促销员培训 还要包括经销商本人 经销商的业务员甚至还 要有卖场的主管 采购等 D 终端前置与拦截 终端前置与拦截 主要指的是小区推广活动 有效的 多频次开展小区推广 有效的对客 户进行提前拦截 阻击竞争对手 E 终端促销与推广 终端促销与推广 主要有以下几个要点 1 促销和推广要有持续性 不能三天打鱼两天晒网 尤其是在所谓家电 行业的淡季更是应该搅动市场 策略是 月月有主题 周周有活动 2 公司和经销商要职责分明并有效隔离 公司负责的是侧重于全局的规 划和 KA 连锁卖场的促销和推广 经销商主要负责二 三级市场经销 商的整体促推广和区域性单店活动 3 促销 推广要做好预算 预防超支 4 促销 推广物料不要跟随 要有创意 三 渠道冲突的管理三 渠道冲突的管理 家电渠道并非只有国美 苏宁等超级连锁 还有很多的其他通路 包括超市 沃尔玛 大润发 家乐福 系统 专卖店系统 建材类 东方家园 百安居 连锁店等体系都是家电产品的有效通路 如何有效防止渠道冲突加强渠道管理 主要从以下方面 A 渠道冲突处理的原则 价格体系和冲突 渠道冲突处理的原则 价格体系和冲突 保持市场良好秩序与张力的平衡 渠道混乱的第一罪魁祸首就是窜货 但是窜货这个问题应该客观分析 一种观点是 没有窜货的市场不是红火的市 场 另一种观点是 窜货严重的市场是危险的市场 客观的讲 凡是存在窜 货的市场是市场尚没完全饱和 当地经销商尚无能力掌控市场的表现 应次区 域发生窜货 原则建议如下 成熟区域严管重抓 辐射区域适当控制 竞争区域暗地纵容 总的指导思想 预防为主 除非为辅 综合治理 措施得力 意识为先 宣导教育 B 渠道冲突处理的方法 渠道冲突处理的方法 以市场效率为原则 分辨冲突 及时响应 先易后难 控制事态发展 棘手的问题 因势利导 假以时日 逐步解决 刚柔相济