管理风险创造价值建立并完善集团化财务管控模式

管理风险管理风险 创造价值创造价值 建立并完善集团化财务管控模式建立并完善集团化财务管控模式 在国务院国资委中央企业负责人会议上的专题报告 中国兵器装备集团公司总经理 党组书记 徐斌 从世界范围看 企业集团的规模和发育程度已成为衡量一个国家和地区经济实力和发展水平的重要标志 国家之间 的竞争实质在某种程度上已成为大型企业集团之间的竞争 面对经济全球化 如何加强集团化管控已成为中国企业集团 必须破解的一大难题 多年来 我们结合集团实际 在借鉴国内外成功经验的基础上 对集中型 松散型 适度集中型 等三种集团化管控模式进行系统 科学分析 探索了一套有集团特色的适度集中的集团化管控模式 并特别着力对如何 建立和完善集团化财务管控模式 提高集团控制力 如何加强运营监控 有效控制风险 确保国有资产增值保值 实现 集团公司快速发展 如何既发挥集团公司资源整合优势 又能激发成员企业积极性 如何解决管理中信息不对称等一系 列财务管控的难点问题 关键问题进行了大胆研究和实践 逐步建立起以集团公司发展战略 Strategy 为牵引 以优 化配置财务资源 Resource 为核心 以有效管理财务风险 Risk 为重点 以持续创造企业价值 Value 为目标的 SRRV 集团化财务管控模式 实践证明 集团化财务管控是集团化管控的重要模式 是践行科学发展观 实现经济又 好又快发展的根本途径 是创造价值 管理风险 确保国有资产保值增值的有效手段 是提高资源配置效率 发挥资源 整合优势和协同效应 提高核心竞争力的战略选择 借此机会 特与各位分享 一 坚持以集团公司发展战略为牵引 是 SRRV 集团化财务管控的根本出发点 在 SRRV 集团化财务管控模式中 战略是旗帜 是方向 引领企业在市场风浪中前行 是集团化财务管控的根本 出发点 一 特殊的历史背景需要我们制定一个强有力的发展战略 我们集团和其他军工集团一样 都是 1999 年 7 月脱胎于行政性公司新组建的大型企业集团 但和其他军工集团相 比 我们有不少个性化特征 一是产业结构上 我们的主导民品是汽车 摩托车 而汽车 摩托车是一个处于充分市场 竞争环境的产业领域 在这个领域里 既有世界汽车摩托车巨头之间借助中国舞台进行的短兵相接 也有民营企业和国 有企业 国有企业和国外企业之间在国门内外开展惨烈厮杀 既有技术 品牌 资金的比拼 也有速度 质量 效益的 竞争 既有行业先驱因经营乏术而改名易帜或黯然退出 也有后起之秀眼馋市场蛋糕而信心百倍地昂首进入或跃跃欲试 在这个领域里 大鱼吃小鱼 虽不鲜见 但更多的是 快鱼吃慢鱼 而我们集团虽然从事汽车摩托车制造业有近 20 年的 历史 但直至 2003 年 我们在这个行业里仍然是既不够大也不够快 更不够强 与通用 丰田 福特 本田 雅马哈 等全球汽车摩托车巨头相比 我们还远远不在一个重量级上 汽车行业 仅就全国范围来看 从产量上讲 2003 年我 们产量只有 40 7 万辆 全国排名第四 仅占全国总量的 9 16 与排名第一相差 45 2 万辆 从销售收入上讲 我们 差距更大 只有 208 8 亿元 仅相当于排名第一的 16 6 从品种结构上讲 我们的主打产品是微车 轿车产品只有 微轿 中级轿车刚刚起步 在轿车市场影响力很弱 从发展速度上讲 虽然我们也在加快发展 但竞争对手发展更快 2003 年全国汽车行业的发展速度高达 34 给我们带来很大压力 摩托车产业的情况也与汽车类似 集团公司汽车 摩托车产业面临着前堵后追的严峻竞争形势 二是企业布局上 集团公司原有生产 科研 商贸等二级企业 64 户 分 布全国 14 个省市 成员企业存在很大的个体特殊性和差异性 特别是先有子公司后有母公司的事实 客观上造成各企 业在一定程度上各谋发展 各自为战 在思想上 往往是一个企业一套思路 发展方向你东我西 在目标上 往往是高 低不均 快慢不一 三是管理方式上 多年的行政性管理色彩给集团公司成员企业烙下了深深的粗放式管理烙印 由于 集团公司缺乏清晰快速的整体发展战略和强有力的财务管控 致使成员企业乱投资 乱担保屡禁不止 截止 2003 年底 集团公司所属三级及三级以下子公司近 800 家 发生各类担保高达 90 亿元 资源闲置与资源短缺并存 投资不足与重 复投资共生等现象同样客观存在 面对这种局面 集团公司新一届领导班子经过深入调研和审慎思考后提出 第一 集团公司必须要制定一个清晰的 集团整体发展战略 这个战略要能够强烈体现集团意志 有效统一集团思想 高度凝聚集团人心 有力引导集团行动 第二 集团公司的战略必须是一个快速健康发展的战略 因为我们的主导民品是汽车摩托车 面对残酷的市场竞争 面 对强大的竞争对手 我们只能选择快速发展 以速度保生存 以速度稳地位 以速度赢生机 因此 集团公司必须把始 终保持一个高于行业平均水平 高于竞争对手的较快增长速度作为制定战略的基点 作为推进集团公司又好又快发展的 首要任务 二 按照科学发展观要求制定并实施 622 战略 科学发展观是指导发展的世界观和方法论 是推动集团公司又好又快发展必须长期坚持的重要指导思想 基于上述 分析 2004 年初 集团公司新一届党组着眼国际国内经济发展趋势 按照科学发展观的要求 大胆务实地提出了 六年 两步走翻两番 的 622 战略 即围绕一个战略目标 2006 年工业企业销售收入在 2003 年 311 亿元的基础上翻一番 2009 年再翻一番达到 1260 亿元 打好军品立位 民品大发展 改革脱困三大战役 实施科技兴司 人才强企 机制 创新 扩大开放四项战略 树立 敢为人先 的创新观 强企富民 的使命观 居安思危 的危机观 无功就是过 小功也 是过 的功过观 改则兴 不改则衰 的改革观五种观念 着力思考保军报国与新军事变革 科学发展观与 622 战略 完善社会主义市场经济体制与深化改革 加强党的执政能力建设与执行文化等一系列重大问题 按照建设创新型国家的 要求 建设创新型集团 622 战略要求各企业要敢为人先 争创一流 拒绝借口 立即行动 要谋大事 干大事 成大 事 以敢闯的精神 科学的态度 创新的思维 干别人不曾干 干别人不能干 干别人不敢干的事 做到先人而思 先 人而行 先人而至 不断向行业前列的目标冲击 争做市场的主导者 领跑者 622 战略的顺利实施 极大地解放了全 行业广大干部职工的思想 极大地调动了大家的积极性和创造力 到去年年底 622 战略第一步目标已胜利告捷 三 实现 622 战略要求必须有效实施 SRRV 集团化财务管控 622 战略强调快速发展 很可能会带来企业管理粗放 会产生各类经营风险 这就要求必须有效管控风险 而这 正是 SRRV 集团化财务管控的关键点 622 战略强调科学发展 注重统筹速度 质量 结构与效益 注重经济运行质 量与效益的提高 注重长远发展 这就要求我们必须加强管控 保持经济持续快速健康协调发展 防止大起大落 这正 是 SRRV 集团化财务管控的立足点 622 战略强调 能力提升 整体跨越 按照集团化 专业化 国际化的发展方向 不断增强创新能力 切实提升核心竞争力 这就要求我们必须增强集中资源 配置资源 评价资源的能力 这正是 SRRV 集团化财务管控的着力点 622 战略强调要大力实施 千百亿工程 推动集团整体步入经济快速增长 效益稳 步提高的良性发展轨道 确保国有资产保值增值 这就要求我们必须持续创造价值 这正是 SRRV 集团化财务管控的 落脚点 在 战略规划 全面预算 运营监控 业绩评价 的集团化财务管控链条中 622 战略是 SRRV 集团化 财务管控的目标 是全面预算的起点 是经济运营监控的依据 是业绩评价的基准 为 SRRV 集团化财务管控明确了 方向 通过 SRRV 集团化财务管控的实施 622 战略目标转化为企业的有效执行和自觉行动 622 战略意图渗透并融 入企业生产经营的每个环节 二 坚持推进财务资源优化配置 是 SRRV 集团化财务管控的核心任务 财务资源是 SRRV 集团化财务管控的重要要素 集中和统筹财务资源是 SRRV 集团化财务管控的基础和前提 优 化配置财务资源是 SRRV 集团化财务管控的核心 实施 SRRV 集团化财务管控必须统筹各类财务资源 必须创新财务 管理体系 必须客观公正评价经营业绩 最大限度地发挥财务资源的效率 效用和效益 一 着力统筹资源 搭建管理平台 第一 统筹信息资源 搭建财务信息管理平台 一是着力解决信息难以集成问题 集团公司成立之初 成员企业财务信息化建设发展极不均衡 水平差异大 有三 分之一的成员企业还在采用手工记帐 算帐方式 连会计电算化都没实现 即使实现电算化的成员企业大部分也仅仅使 用了会计核算软件 系统不统一 各成员企业使用的会计核算软件多达数十种 标准不统一 各成员企业的会计政策 核算标准和记帐软件不统一 各种财务数据难以集成 信息渠道不畅通 信息不透明 不对称 在这种情况下 集团公 司难以实时监管成员企业财务信息 导致集团公司战略决策缺乏有效的信息支撑 为此 集团公司经过审慎研究之后决 定 废除成员企业原有财务信息管理系统 由集团公司出资 新建一套统一的信息管理平台 二是着力建设集中统一的信息系统 集团公司开发了以贯彻全面预算系统为核心 以会计核算系统为基础 搭建起 包括成本管理 资金管理 决策支持 物流管理及业绩评价在内的统一 系统的信息化总体框架 将 SRRV 集团化财 务管控模式纳入信息化轨道 在实施过程中 成员企业对集团公司统一信息化心存疑虑 担心信息透明可能影响企业利 益 影响自身权力 因此阻力很大 加之此项工作牵涉面宽 工作量大 实施过程非常艰难 尽管如此 我们没有丝毫 动摇 克服重重困难 排除种种阻力 在集团公司建立起统一的财务信息管理系统 三是着力实现信息系统高效运作 财务信息管理系统 统一了会计政策 会计科目 会计核算办法 会计报表和管 理报表 统一了产品 客户标准代码体系 规范了信息来源标准 实现了对成员企业的实时监控和管理 提高了信息处 理的准确性 及时性和有效性 核心的是我们建立起基于财务信息化的决策支持系统 为各级领导决策提供了信息支撑 第二 统筹资金资源 搭建资产管理平台 一是资金集中管理势在必行 过去 集团公司在资金管理上存在高额存款与高额贷款共存 资金利用率不高 银行 账户过多 监管难度大 融资渠道单一 造血功能不足 小金库问题屡禁不止 人情支付 人情开户情况时有发生等问 题 鉴此 集团公司 2005 年成功组建财务公司 大力统筹资金资源 搭建资产管理平台 二是资金集中管理贵在决心 资金集中管理推行之初 阻力非常大 成员企业有的持怀疑态度 有的 心虚 纷纷 以各种借口和理由拒绝或阻止其推行 我们认为 如果连资金集中管理都不能顺利实施 就谈不上集团化财务管控 更 谈不上集团化管控 对此 我们痛下决心 毫不退让 坚决推行 在 2005 年集团公司工作会上 集团公司明确提出 必须强力推行资金集中管理 谁挡道 摘谁帽 在集团公司的坚定推进下 资金集中管理逐步为成员企业接受并得以实 施 三是资金集中管理重在实效 截止 2006 年底 纳入集团公司资金集中管理范围的成员企业的资金存量及流量集中 度分别达 94 3 和 97 24 降低了资金管理风险 银行存款 贷款 双高 现象得到缓解 2006 年当年节约利息费用 23 战略支持能力增强 财务公司累计为成员企业提供信贷资金超过 60 亿元 大幅提升了融资能力 集团公司获得 各战略合作银行总额高达 400 亿元的综合授信额度 第三 统筹人力资源 搭建财务高管人员管理平台 过去 由于国有企业实际上的所有权人缺位 企业领导权力缺乏有效监督 存在权力寻租现象 也有部分企业由于 领导权力过于集中 缺乏有效的决策约束机制 集团战略在企业得不到有效执行 因此 我们建立了以总会计师委派制 度为核心的高级财务人才队伍管理平台 强化对成员企业重大财务事项的管控 以解决决策约束机制不健全难题 一是推行总会计师委派制 总会计师的选拔 委派 考核直接由集团公司负责 薪酬由集团公司支付 实行强制轮 换交流 规定总会计师在一个单位的任职时间最长不超过 2 个任期 这几年 集团公司先后委派总会计师 42 名 又于 2006 年进行了大范围轮换交流 提高了总会计师的独立性 二是强化总会计师管理职责 规定总会计师必须进入企业董事会 建立了规范的授权审批制 重大财务事项总经理 总会计师联签制 提高了总会计师的决策权 健全了决策约束机制 增强了集团公司对成员企业经济运行的掌控能力 三是加强总会计师队伍建设 通过抓骨干 抓后备 抓培训 建立了总会计师后备人才库 加大高级财务后备人才 的培养力度 近几年 每年组织总会计师高层次培训超过 80 人次 提高了高级财会队伍整体素质 二 着力创新三大体系 优化配置财务资源 第一 创新财务政策体系 引导资源配置方向 计划经济的包办全管使企业缺乏活力 跟不上市场竞争的需要 这就是 一管就死 但如果无人管理 又会出现一 系列问题 这就是 一放就乱 如何把握 管 和 放 的度就成为我们无法回避的问题 我们集团化财务管控的原则是 集 中财权 放开经营权 既保持集团公司的控制力 又保持企业对市场的快速反应力 因此 我们近几年着重利用财务政 策来引导成员企业按集团公司战略发展要求进行资源配置 并附以业绩考核来加强财务政策的导向性 一是集中财力办大事 充分利用集中的财务资源支持主业发展 加快产品 产业结构调整步伐 在执行企业利润部 分统筹的基础上 我们实施了重点项目投入扶持政策 制订了投资项目股本金 资本金集团投入政策 2006 年启动了 集中支持 20 项重大投资项目 并积极争取国家税收优惠政策 支持重点企业加大技术投入 二是正确处理改革 发展 稳定关系 确保支持发展的同时 集中财力解决企业历史遗留问题 消除安全 稳定 隐患 企业包袱大大减轻 资产质量得到较大改善 三年来 关闭破产 31 户 完成主辅分离项目 57 个 社会职能移交 79 项 改革改制妥善安置人员 11 9 万人 三是创新财税政策 充分利用集团公司大多数成员企业地处西部的优势 积极争取国家西部大开发税收优惠政策 根据国家新税制改革的思路和精神 集团公司积极制订了相关税收政策变动的应对措施 四是完善对土地资源 固定资产 技术投入等核心资源的调配政策 上收土地资源管理权 实行大额固定资产购买 处置报集团公司审批制 将工业企业和科研单位销售收入的一定比例作为创新基金上缴集团公司统筹使用 第二 创新全面预算体系 管理资源配置计划 集团公司成立之初 预算编制缺乏科学依据和数据支撑 成员企业的预算指标要经过多轮艰难 谈判 拉锯式讨价 还价才能确定 谈预算成本非常高 同时 预算数据不能有效满足资源合理调配的需要 影响了资源配置效率 影响了 集团公司战略目标的落实 为此 我们坚持围绕战略制定预算 围绕目标实施预算 着力构建新的全面预算管理体系 一是坚持围绕战略制定预算 我们强调全面预算的编制必须围绕集团战略制定 并在形成过程中不断修正 以实现 集团公司战略目标与企业个体的发展目标有机融合 我们通过 三下二上 的全面预算编制过程有效解决了 谈预算难 问 题 使预算不再是 空中楼阁 而是各项业务计划支撑下的指标体系 确保了集团战略执行 二是坚持围绕目标实施预算 集团公司依托财务信息管理平台 对各成员企业全面预算的执行情况进行全程监控 对纳入预算范围的资金流动进行预算控制 对预算外资金进行严格审批控制 根据 以战略目标为先导 以预算目标为基 准 的企业经营业绩评价办法 为集团公司考核成员企业提供一个客观的基础和完善的平台 特别是全面预算编制需要填 报经营预算 投融资预算等 60 多张预算表 这种 全员 全程 全面 的参与和编制过程 既提高了企业运营效率 又 提高了预算准确度 第三 创新资本运营体系 提升资源配置能力 一是大力实施产业整合 根据专业化发展方向和集团化管理需要 对集团公司涉及汽车及零部件产业的近 20 户成 员企业进行整合 于 2006 年组建了中国南方工业汽车股份有限公司 努力在体制 机制 组织管理上与国际接轨 目 前 集团公司摩托车 光电等产业的整合工作正在推进之中 二是强力推进并购重组 近年来 收购南方雅马哈 济南轻骑等企业 增强了集团公司在摩托车行业中的主导地位 控股江铃汽车 对山西汽车工业集团进行战略重组 完善了集团公司汽车产品谱系和产业链 三是积极开展公司制改造 截至目前 集团公司已完成所有企业公司制改造 并拥有长安汽车 中国嘉陵等 7 家境 内外上市公司 同时 一些业务单元正在进行上市准备工作 集团公司在资本运营方面的拓展 实现了集团公司资产经营方式由被动经营向主动经营 由粗放经营向集约经营的 转变 实现了集团公司专业化改造 市场化重组并购及低成本扩张的新突破 提升了集团公司资源配置能力 三 着力评价资源配置效果 完善持续改进机制 由于集团公司原有的行政性质 对企业领导班子的考核 任命多按对行政干部的评价原则进行 缺乏量化的财务经 营指标 而且成员企业之间个体差异性较大 如何客观 公正地评价各成员企业的经营业绩成为集团公司面临的一大难 题 为此 集团公司从 2001 年开始对经营业绩评价考核体系进行改革 逐步加大财务经营指标在领导班子考核中的比 重 从 2005 年正式实施与全面预算相结合的经营业绩评价考核体系 以着力提升评价资源配置效果的能力 一是实行两段考核 即对预算编制与预算执行情况分两段评价考核 且各占 50 的考核评分权重 预算编制考核 是对成员企业上报的预算数据进行考核 评价预算编制的先进性和科学性 预算执行考核是对成员企业全年预算执行情 况进行考核 评价预算执行的完成情况 评价得分高低不仅与预算完成情况有关 还与预算编制是否符合集团公司战略 发展要求 目标是否先进有关 通过两段考核 集团公司发展战略在企业预算目标中得以贯彻和体现 二是引入行业对标 一方面 在年初预算目标考核阶段 引入行业对标标杆值作为成员企业年度预算编制评价的基 准值 另一方面 对成员企业相关指标超过行业对标标杆值平均水平的进行附加奖励 对未达到的进行额外扣分 三是遵循轻奖重罚原则 坚持以压力为导向 引导成员企业预算目标尽可能向集团战略目标要求靠拢 向成员企业 所处行业先进水平靠拢 向成员企业实际状况靠拢 确保成员企业预算目标的先进性 四是计提考核准备 为解决应收帐款 存货余额居高不下的顽症 集团公司决定从 2007 年开始根据存货库龄和价 值状况 应收账款账龄或可能回款情况分别计提经营业绩考核准备 年度考核时抵减经营利润 将应收帐款 存货管理 直接与成员企业一把手的薪酬挂钩 由于考核准备计提力度远远大于会计核算上的坏帐准备和存货跌价准备 迫使企业 不得不重视存货和应收帐款的管理 不少成员企业的总经理都反映 这个措施抓住了企业的命门 目前 集团公司正在 研究将考核准备计提范围进一步延伸到其他应收款 待摊费用等项目 与全面预算相结合的经营业绩评价对集团公司全面完成 622 战略第一步目标发挥了重要作用 成员企业更加关注 预算编制全过程 提高了预算编制准确度 三 坚持有效管理风险 是 SRRV 集团化财务管控的重点任务 有效管理风险是创造价值的前提 企业持续健康发展离不开对风险的有效管控 任何一点疏忽都会给企业带来灭顶 之灾 德隆公司的垮台 巴林银行的倒闭等残酷事实已经给我们敲响了警钟 我们必须把有效管理风险作为 SRRV 集 团化财务管控的重点工作抓紧抓好 一 完善公司治理体系 防范治理风险 多年来 集团公司始终致力于健全出资人到位 权责明确 相互制衡 监督有效的公司治理结构 不断完善现代企 业制度 一是健全公司治理制度 集团公司成员企业建立健全了专职董事 企业内部董事 外部独立董事 监事等管理制度 以及全资子公司董事会运作规范等公司治理相关制度 理顺了集团公司和成员企业董事会的关系 明确了重大事项工作 程序 促进了董事会的规范运行 二是完善董事会结构 集团公司派出董事进入企业董事会 聘请独立董事 保持董事会中内部董事和外部董事的适 当比例 既发挥内外部董事各自优势 又保持外部董事的独立性 目前 外部董事在大多数成员企业董事会中的比例达 一半以上 2006 年集团公司还选派了一批专职董事长作为出资人代表 加强集团控制力 三是强化对董事的管理 明确了年度与年中董事会的组织 议事 议程等注意事项 强化了董事会议前后报告制度 要求董事提交年度述职工作报告 集团公司在参考董事所任职成员企业意见的基础上对董事工作做出评价 二 完善运营监控体系 防范经营风险 由于过去缺乏信息系统支撑 集团公司无法对成员企业运营情况实行有效监控 成员企业多在经营危机难以掩盖之 时才向上汇报 这时风险已经形成 对此 集团公司借助财务信息管理平台 逐步建立完善了以经营分析和雷达预警相 结合 限期整改和财务诊断相结合 绩效看板和财务对标相结合为架构的运营监控体系 一是坚持经营分析和雷达预警相结合 集团公司每月定期召开经营分析会 针对当月经济运营趋势 突出特征 重 点问题和解决办法 管理建议等内容进行详尽分析 同时 选取部分重点指标 用雷达图式实时展示成员企业经营情况 的变动趋势 对经营状况恶化的成员企业及时发出预警通知 经营分析和雷达预警的结合 保证了集团公司及时了解成 员企业运营状况变化情况 使运营下滑的状况难逃 法眼 从而有效减少了不良资产的形成 二是坚持限期整改和财务诊断相结合 针对存在突出问题的成员企业 集团公司及时向其发出 经济运行限期整改 令 责令其限期整改 若整改效果不明显 集团公司将派出联合调研组对其进行财务诊断 深入了解情况 研究解决方 案 并向集团公司提交诊断报告以供领导决策之用 建立起追踪 反馈 再分析的工作机制 这一措施极大的提高了成 员企业对经济运营的关注度 增强了工作主动性 现在不少成员企业还主动要求集团总部去进行财务诊断 帮助他们提 高经济运营质量 三是坚持绩效看板和财务对标相结合 绩效看板 就是集团公司选取销售收入 利润总额 经济增加值 EVA 等 部分重点经济指标对所有成员企业进行排名 每季在内网发布一次 对前五名和后五名分别用 红旗 和 警钟 标识 以 示鼓励和提醒 财务对标 就是集团公司选取持续发展能力 持续盈利能力 资产管理能力以及财务风险水平等四方面 的 12 个指标 分行业建立集团公司财务对标标杆数据库 成员企业从数据库中选取相应行业数据分项进行对标 针对 差距进行整改和持续改进 通过绩效看板 各成员企业清楚了自身在集团内所处位置 而通过财务对标 则使各成员企 业清楚了自身在集团外所处位置 三 完善风险管理体系 防范全面风险 集团公司强力推进以制度建设为基础 以业务流程控制为重点 以内部控制健全为保证 以内部审计为监督的全面 风险管理体系 使集团公司风险意识明显加强 风险管理水平得到提升 集团公司近年来未发生重大风险实例 一是加强风险管理制度建设 强化业务流程控制 建立了重大项目投资管理 风险预警 风险评估 风险防范和处 置等一系列风险管理制度 强调以制度防范为基础 做到 有法可依 形成了规范的企业风险管理工作制度环境 设立 风险预警评价体系 实时预警和追踪企业风险变化情况 及时评估风险水平 分析风险诱因和关键控制点 并及时妥善 处置 设立市场监控部门 实时监控主导产品市场变动趋势 追踪行业新技术 降低市场风险 集团公司财务部门对财 务风险进行实时监控 建立了财务风险每季评价 通报 预警制度 二是加强内部控制建设 借用财务信息管理平台 全面清理和规范了成员企业各项管理 业务流程以及岗位职责 重塑了职责 授权 报告 审批等内控关键点 建立了重要岗位的权力制衡关系和内控检查制度 每年组织内控检查小 组对所有成员企业进行检查 检查结果与领导班子绩效考核直接挂钩 建立了总法律顾问制 大力加强法律风险防范机 制 完善了重大法律纠纷案件的备案制 三是加强内部审计监督 独立设置审计部 全面负责集团公司内部审计和对下属企业监事会的业务指导 根据国资 委的要求和加强集团化财务管控的需要 我们精干压缩成员企业年报审计中介机构 实行中介机构三年轮换制和审计质 量保证金制 强化项目风险控制 对总投资 1000 万元以上的建设项目全部进行单项工程结算审计 对特大搬迁项目实 行全过程跟踪审计 在经济责任任期审计中引入任中审计 强化过程监督 大力拓展专项审计领域 近两年专项审计份 额占整体审计份额的 50 以上 集团内部审计正逐步由差错防弊型向管理型 效益型审计转变 四 坚持持续创造公司价值 是 SRRV 集团化财务管控的核心目标 创造价值 创造财富是企业的本质属性 是企业生存发展的硬道理 企业的一切经营活动都必须紧紧围绕这个主题 近年来 通过 SRRV 集团化财务管控模式的推进 集团公司取得明显成效 经济实现快速健康发展 公司价值持续增 长 一是经济实现跨越发展 近三年 集团公司工业企业年复合增长率达 32 2006 年 集团公司两个重要指标过千 亿 主营业务收入从 2003 年的 502 亿元增长到 1011 亿元 资产总额从 2003 年的 762 亿元增长到 1041 亿元 与 2003 年比 五个标志性指标翻番 工业企业销售收入 743 亿元 增长 1 3 倍 人均销售收入 83 5 万元 增长 2 倍 利润总额 28 亿元 增长 12 1 倍 利税总额 83 亿元 增长 1 6 倍 工业企业净资产 283 亿元 增长 1 3 倍 工业企 业销售收入 人均销售收入 人均利税 民品收入均列十大军工集团首位 二是保军能力大幅提升 略 三是产业实力显著提高 民品领域 形成汽车及发动机 120 万辆 台 摩托车 500 万辆的生产能力 建立起完整 的光电产业链 在国民经济建设中发挥着重要作用 2006 年 汽车销售 71 万辆 比 2003 年增长 73 7 产销量全 国第四 摩托车销售 482 万辆 比 2003 年增长 154 产品 19 出口 国内市场份额超过 23 全球市场份额超 过 10 产销量全国第一 光学玻璃产销量占全球市场份额 70 LCoS 光学引擎世界第一 四是运行质量明显改善 资产利用效率得到持续提升 资产周转速度明显加快 2006 年集团整体存货 应收帐款 及总资产周转次数较 2003 年分别大幅提高 现金状况得到大幅改善 2006 年集团公司工业企业经营现金净流量较 2003 年增长 1 4 倍 工业企业现金存量较 2003 年增长 1 倍 整体偿债能力明显好转 2006 年工业企业流动比率 速动比率明显好于 2003 年 资产负债率明显下降 2006 年盈余现金保障倍数达到 12 8 倍 盈利质量大幅提升 现 金支付能力得到增强 集团公司工业企业整体实现经济增加值 EVA 创历史新高 几年来 我们通过不断深化对科学发展观的认识 不断探索完善 SRRV 集团化财务管控模式 在加强集团化财务 管控方面进行了一些有益实践 也收获了一些体会 1 保军报国 强企富民是实施 SRRV 集团化财务管控的强大动力 作为国家战略性产业 国家安全的重要保障 党执政的重要经济基础 集团公司肩负着 保军报国 强企富民 科学 发展 的重任 这是党和国家对我们的根本要求 也是党和国家赋予我们的历史使命 这不仅是关系能否做大做强国有企 业的经济问题 而且是关系能否保持国家长治久安的重大政治问题 使命重于泰山 正是因为肩负的重大政治责任和神 圣历史使命 我们才义无反顾的排除一切阻力 克服一切困难 加大集团化管控力度 强力实施 SRRV 集团化财务管 控 确保集团公司又好又快发展 集团事业只能成功 不能失败 2 服从战略 服务战略是