自考人力资源管理(一)复习资料--秋香[1]

秋香第 1 页2020 4 31 自考人力资源管理 一 复习资料自考人力资源管理 一 复习资料 第一章第一章 绪论绪论 一 人力资源的含义及特点 一 人力资源的含义及特点 P3 答 人力资源是资源的一种 要理解人力资源的含义 必须从其内涵和特性两个方面去分析 从内涵上看 答 人力资源是资源的一种 要理解人力资源的含义 必须从其内涵和特性两个方面去分析 从内涵上看 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们总和 它应包括数量和质人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们总和 它应包括数量和质 量两个方面 量两个方面 特点 特点 1 不可剥夺性 不可剥夺性 2 时代性 时代性 3 时效性 时效性 4 生物性 生物性 5 能动性 能动性 6 再生性 再生性 7 增值性 增值性 二 人力资源管理的含义 二 人力资源管理的含义 P4 答 人力资源管理的概念包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理 宏观人力资源管理是对一个国家或地答 人力资源管理的概念包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理 宏观人力资源管理是对一个国家或地 区的人力资源管理 微观人力资源管理指的是特定组织的人力资源管理 区的人力资源管理 微观人力资源管理指的是特定组织的人力资源管理 三 简述人力资源管理的目标及功能 三 简述人力资源管理的目标及功能 P7 答 人力资源管理的目标 答 人力资源管理的目标 1 建立科学的人力资源管理系统 达到有效管理员工的目的 建立科学的人力资源管理系统 达到有效管理员工的目的 2 通过人与人 通过人与人 事与事 人与事关系的管理 在实现人员管理的同时 达到组织体系 文化体系协同发展的目的 事与事 人与事关系的管理 在实现人员管理的同时 达到组织体系 文化体系协同发展的目的 3 通过 通过 人力资源管理 提高组织的生产率 实现组织目标 人力资源管理 提高组织的生产率 实现组织目标 人力资源管理的功能 组织目标的达成及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标 人力资源管人力资源管理的功能 组织目标的达成及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标 人力资源管 理的各项功能和活动都必须围绕着这个目标展开 理的各项功能和活动都必须围绕着这个目标展开 人力资源管理活动领域分别是 工作分析与设计 人力资源规划 招募与甄选 培训与开发 绩效考核 薪资结构 奖金与福利 人力资源管理的模式 产业模式 投资模式 参与模式 高灵活性模式 人力资源管理的四个发展阶段 1 初级阶段 以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 初级阶段 以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 2 人事管理阶 人事管理阶 段 以工作为中心段 以工作为中心 3 人力资源管理阶段 人与工作的相互适应 人力资源管理阶段 人与工作的相互适应 4 战略人力资源管理阶段 人力资源管理 战略人力资源管理阶段 人力资源管理 提升到企业战略的高度 提升到企业战略的高度 人力资源战略的类型 累积型战略 效用型和协助型三种 四 人力资源战略的特征 3 点 P17 答 答 1 人力资源战略提出总体方向 它包括各种方案或者活动计划 涉及多种职能 有时时限会超过一年 人力资源战略提出总体方向 它包括各种方案或者活动计划 涉及多种职能 有时时限会超过一年 2 人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点 人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点 3 人力资源战略与其他企业中的战略一样 一般也 人力资源战略与其他企业中的战略一样 一般也 要经过自上而下或者至下而上的方式来制定 要经过自上而下或者至下而上的方式来制定 五 人力资源战略与企业战略的关系类型 整体性 这是人力资源战略制定的首选方法 双向型 独 立性 六 试述人力资源管理的发展趋势 P21 答 答 1 人力资源管理全面参与组织的战略管理过程 人力资源管理全面参与组织的战略管理过程 2 人力资源管理中事务性职能的外包和人才租凭 人力资源管理中事务性职能的外包和人才租凭 秋香第 2 页2020 4 32 3 支线管理部门承担人力资源管理的职责 支线管理部门承担人力资源管理的职责 4 政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致 政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致 人力资源管理者所应具备能力 经营能力 专业技术知识与能力 变革管理能力 综合能力 组织目标的达成以及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标 为了实现组织战略目标 人力 资源管理活动可以划分为 获取 整合 保持 开发 控制与调整 人力资源管理面临的现实挑战 人力资源管理面临的现实挑战 1 经济全球化的冲击 经济全球化的冲击 2 多元化文化的融合与冲突 多元化文化的融合与冲突 3 信息技术全面渗 信息技术全面渗 透 透 4 人才的激烈争夺 知识经济时代的第一资源是人力资源 人才的激烈争夺 知识经济时代的第一资源是人力资源 人力资源战略的类型 人力资源战略的类型 1 累积性战略 累积性战略 2 效用性战略 效用性战略 3 协助性战略 协助性战略 人力资源管理的功能 人力资源管理的功能 1 获取的功能 获取时通过对职位和人员进行测评 选拔出与组织中的职位最匹配的人之人员的过程 获取的功能 获取时通过对职位和人员进行测评 选拔出与组织中的职位最匹配的人之人员的过程 2 整合的功能 整合是指通过培训教育 使员工具有企业一致的价值观 最终成为组织人的过程 整合的功能 整合是指通过培训教育 使员工具有企业一致的价值观 最终成为组织人的过程 3 保持的功能 保持包括保持员工工作积极性和保持员工队伍相对稳定性两个方面的内容 保持的功能 保持包括保持员工工作积极性和保持员工队伍相对稳定性两个方面的内容 4 开发的功能 开发是指高员工知识 技能以及能力等各方面的资质 实现人力资本保值增值的过程 开发的功能 开发是指高员工知识 技能以及能力等各方面的资质 实现人力资本保值增值的过程 5 控制与调控 这是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价和鉴定过程 控制与调控 这是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价和鉴定过程 第二章第二章 工作分析工作分析 现代工作分析思想起源于美国 早期的工作分析主要是对工作信息进行定性描述 一 什么是工作分析 如何理解工作分析的定义 3 点 P36 答 工作分析是运用科学的方法收集与工作有关俄信息过程 主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该 项工作需要的任职资格等方面的信息 工作分析的最终产出表现为职位 1 工作分析是一个过程 通过选用合适的方法 全面收集与工作相关的信息 工作分析是一个过程 通过选用合适的方法 全面收集与工作相关的信息 2 哲理的信息主要围绕两个 哲理的信息主要围绕两个 方面 一是关于工作本身的描述 工作说明书 方面 一是关于工作本身的描述 工作说明书 包括职位名称 直属上级 工作职责 工作联系等方面的 包括职位名称 直属上级 工作职责 工作联系等方面的 呢噢荣 二是 关于任职资格方面的内容 工作归范 呢噢荣 二是 关于任职资格方面的内容 工作归范 包括承担该项工作需要的学历 经验 知识 技能 包括承担该项工作需要的学历 经验 知识 技能 等方面的内容 等方面的内容 3 工作分析的最终产出为职位说明书 采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范 工作分析的最终产出为职位说明书 采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范 的内容 的内容 二 工作分析的意义 5 点 P37 答 答 1 为人力资源管理各项功能决策提供基础 为人力资源管理各项功能决策提供基础 2 通过对人员能力 个性等条件的分析 达到 通过对人员能力 个性等条件的分析 达到 人尽其才人尽其才 的效果 的效果 3 通过对工作职责 工作流程的分析 达到 通过对工作职责 工作流程的分析 达到 才尽其职才尽其职 的效果 的效果 4 通过对工作环境 工作设备 通过对工作环境 工作设备 的分析 使人与物相互配合 相互协调 的分析 使人与物相互配合 相互协调 5 科学评估员工的绩效 有效地激励员工 科学评估员工的绩效 有效地激励员工 三 工作分析的原则 6 点 P39 答 答 1 目的原则 目的原则 2 职位原则 职位原则 3 参与原则 参与原则 4 经济原则 经济原则 5 系统原则 系统原则 6 动态原则 动态原则 一般来说 收集工作信息的基本方法包括 观察法 问卷法 写实法 访谈法 参与法等 秋香第 3 页2020 4 33 1 观察法是工作分析中最简单的方法 运用观察法时需注意几个原则 稳定原则 信任原则 隐蔽 原则 详尽原则 代表性原则 沟通原则 2 访谈的主要内容涉及工作设置目的 工作内容 工作性质与范围以及任职者所负的责任 运用时 把握的原则 尊重原则 互动原则 倾听原则 及访谈法的优点及缺占 P46 3 问卷法从内容上划分为 职位和人员 从形式上划分 开放式和封闭式 在开放式问卷中 任职 者可以自由回答所提的问题 比如 请简要叙述你的主要工作任务 4 写实法是主要通过对实际工作内容与过程的如实记录 达到工作分析目的的一种方法 它主要分 为两种形式 工作日志法和主管人员分析法 四 工作分析流程包括哪些程序 6 点 P47 准备阶段主要解决的问题 7 点 收集信息阶段包括的 内容 4 点 P48 分析阶段是整个工作分析过程的核心部分 包括哪些 4 点 答 一 准备阶段 答 一 准备阶段 1 获取管理层的核准 获取管理层的核准 2 取得员工的认同 取得员工的认同 3 建立工作分析小组 建立工作分析小组 4 明确工作分析 明确工作分析 的总目标和总任务 的总目标和总任务 5 明确工作分析的目的 明确工作分析的目的 6 明确分析对象 明确分析对象 7 建立良好的工作关系 二 收集信息 建立良好的工作关系 二 收集信息 阶段 阶段 1 选择信息的来源 选择信息的来源 2 选择收集信息的方法和系统 选择收集信息的方法和系统 3 确定收集星系的原则 确定收集星系的原则 4 确定信息收集确定信息收集 的内容 三 分析阶段 的内容 三 分析阶段 1 工作名称分析 工作名称分析 2 工作规范分析 工作规范分析 3 工作环境分析 工作环境分析 4 从事工作条件分析 从事工作条件分析 四 描述阶段 五 运用阶段 六 反馈于调整阶段 四 描述阶段 五 运用阶段 六 反馈于调整阶段 五 在编制工作说明书时应注意的问题 3 点 P56 答 答 1 获得最高管理层的支持 获得最高管理层的支持 2 明确工作说明书对管理的重要性 明确工作说明书对管理的重要性 3 工作说明书应该清楚明确 具体 工作说明书应该清楚明确 具体 且简单 且简单 4 工作说明名书必须随组织机构的变化而不断更新 工作说明名书必须随组织机构的变化而不断更新 工作规范是工作人员为完成工作 所需要的知识 技术 能力及所应具备的最低条件的书面说明 工作设计是 20 世纪 80 年代出现的新的人力资源管理思想 传统的工作分析已经不能满足发展的要求 工作轮换 工作扩大化及工作丰富化等理论可以满足环境的传统的工作分析已经不能满足发展的要求 工作轮换 工作扩大化及工作丰富化等理论可以满足环境的 变化要求以及员工的需求 变化要求以及员工的需求 工作扩大化 即我们所说的横向工作扩展 就是通过增加原工的工作数量 丰富工作的内容 从而使得工作工作扩大化 即我们所说的横向工作扩展 就是通过增加原工的工作数量 丰富工作的内容 从而使得工作 本身变得多样化 本身变得多样化 工作丰富化 工作丰富化 1 工作丰富化瘀工作扩大化相反 是对工作内容的纵向扩展 工作丰富化瘀工作扩大化相反 是对工作内容的纵向扩展 2 管理人员如何可以使员工的 管理人员如何可以使员工的 工作得以丰富化呢 工作得以丰富化呢 工作丰富化是对工作内容和责任层次的根本改变 旨在向工作提供更具挑战性的工作 第三章第三章 人力资源规划人力资源规划 人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点 一 人力资源规划的定义及人力资源规划狭义包含的三个含义 P69 人力资源规划的概念 人力资源规划的概念 20 世纪世纪 60 年到伴随着科技的高速发展以及组织的快速成长 人力资源规划的重点放年到伴随着科技的高速发展以及组织的快速成长 人力资源规划的重点放 秋香第 4 页2020 4 34 在了人才的供求平衡上 尤其是管理人员 专业技术人员的供求平衡 人力资源规划的狭义定义包含以下三在了人才的供求平衡上 尤其是管理人员 专业技术人员的供求平衡 人力资源规划的狭义定义包含以下三 个含义 个含义 1 人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境 人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境 2 保证人力资源与未来组织发胀个阶段的动态 保证人力资源与未来组织发胀个阶段的动态 适应 适应 3 人力资源规划在实现组织目标的同时也满足个人利益 人力资源规划在实现组织目标的同时也满足个人利益 二 人力资源规划的目标 6 点 P70 答 答 1 获取并保持一定数量的具备特定技能 只是结构和能力的人员 获取并保持一定数量的具备特定技能 只是结构和能力的人员 2 充分利用现有人力资源 为人力 充分利用现有人力资源 为人力 资源管理的其他各项工作如招聘 培训和开发等提供良好的基础 资源管理的其他各项工作如招聘 培训和开发等提供良好的基础 3 能够预测组织中潜在的人员过剩或人 能够预测组织中潜在的人员过剩或人 力不足 并且在供求失衡之前 调整组织人力资源需求 从而减少人力资源管理方面的支出 力不足 并且在供求失衡之前 调整组织人力资源需求 从而减少人力资源管理方面的支出 4 与组织中 与组织中 的业务规划相联系 保持人力资源的合理配置 为优化业务规划提供支持 的业务规划相联系 保持人力资源的合理配置 为优化业务规划提供支持 5 建设一支训练有素 运作灵 建设一支训练有素 运作灵 活的劳动力队伍 增强组织适应未知环境的能力 为实现组织的战略目标提供保障 活的劳动力队伍 增强组织适应未知环境的能力 为实现组织的战略目标提供保障 6 减少组织在关键技 减少组织在关键技 术环节对外部招聘的依赖性 唤起组织中层级人员对人力资源管理重要性的认识 术环节对外部招聘的依赖性 唤起组织中层级人员对人力资源管理重要性的认识 三 人力资源规划应解决的基本问题 4 点 P71 答 答 1 组织的人力资源线框 数量 质量 结构 组织的人力资源线框 数量 质量 结构 2 组织为实现战略目标对人力资源的要求 组织为实现战略目标对人力资源的要求 3 如何进 如何进 行人力资源的预测 行人力资源的预测 4 如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距 如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距 四 人力资源规划的作用 5 点 P72 答 人力资源规划的作用表现在 答 人力资源规划的作用表现在 1 人力资源规划是组织战略规划的核心部分 人力资源规划是组织战略规划的核心部分 2 人力资源规划是组织适 人力资源规划是组织适 应动态发展需要的重要条件 应动态发展需要的重要条件 3 人力资源规划是各项人力资源管理世纪的起点和重要的依据 人力资源规划是各项人力资源管理世纪的起点和重要的依据 4 人力资源 人力资源 规划有助于控制人工成本 规划有助于控制人工成本 5 人力资源规划有助于调东员工的积极性 人力资源规划有助于调东员工的积极性 人力资源规划分长期 中期 短期 一般长期是 5 10 年 短期是 1 3 年 中期介于前者之间 组织的人力资源规划划分两个层次 总体规划和具体规划 五 具体规划包括哪些方面 6 点 P75 答 答 1 岗位职务的规划 岗位职务的规划 2 人员配置的规划 人员配置的规划 3 人员补充的规划 人员补充的规划 4 教育培训规划 教育培训规划 5 薪酬激励规划 薪酬激励规划 6 职业生涯规划 职业生涯规划 岗位职务规划包括组织的结构设计 职位设置 职位描述和任职资格要求等内容 旨在解决组织定岗定 编的问题 六 人员配置规划包括哪些内容 5 点 P75 答 答 1 人力分配规划 人力分配规划 2 晋升规划 晋升规划 3 调配规划 调配规划 4 招聘规划 招聘规划 5 退休解聘规划 退休解聘规划 七 制定人办资源规划的原则 4 点 P76 答 答 1 兼顾性原则 兼顾性原则 2 合法性原则 合法性原则 3 实效性原则 实效性原则 4 发展性原则 发展性原则 人力资源规划的流程 分析阶段 制定阶段 评估阶段 人力资源规划的第一步就是分析组织的内外部环境 人力资源规划评估阶段主要是对整个人力资源规划的有效性进行评估 秋香第 5 页2020 4 35 八 影响组织人力资源需求的因素 3 点 P80 答 答 1 组织外部环境因素 组织外部环境因素 2 组织内部内幕 组织内部内幕 3 人力资源自身因素 人力资源自身因素 组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素 人力资源需求预测分为现实人力资源需求 未来人力资源需求和未来流失人力资源预测 人力资源需求的预测方法 德尔菲法 经验判断法 趋势分析法 比率分析法 散点分析法 回归预测 法 计算机预测法 影响人力资源供给的因素可以分为两大类 地区性因素和全国性因素 在预测未来的人力资源供给时 首先要明确的是组织内部人员的特征 九 人力资源内部供给预测的常用方法 3 点 P87 答 答 1 预测组织内部人力资源状况 预测组织内部人力资源状况 2 关于组织内部人力资源运动模式的分析 关于组织内部人力资源运动模式的分析 3 人力资源内部给预测 人力资源内部给预测 的常用方法 的常用方法 一般而言 人力资源信息系统是由组织中的人力资源专家来使用的 十 建立人力资源信息系统的整个过程包括哪些步骤 5 点 P95 答 答 1 建立组织的人力资源信息平台 通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库 配备所需 建立组织的人力资源信息平台 通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库 配备所需 的各种硬件设备和软件设备 的各种硬件设备和软件设备 2 建立人力资源信息的收集 整理 分析 评价等各个子系统 确定每个字 建立人力资源信息的收集 整理 分析 评价等各个子系统 确定每个字 系统的具体方法 系统的具体方法 3 将收集来的各种信息归入人力资源数据库 并进行分类 将收集来的各种信息归入人力资源数据库 并进行分类 4 运用人力资源信息系统和 运用人力资源信息系统和 数据库进行各项人力资源规划工作 对组织的人力资源状况进行准确判断和预测 数据库进行各项人力资源规划工作 对组织的人力资源状况进行准确判断和预测 5 对数据库中的相关数 对数据库中的相关数 据随时进行更新 确保数据的实效性 据随时进行更新 确保数据的实效性 十一 一个完善的人力资源信息系统包括哪些内容 3 点 P95 答 答 1 分析组织战略 经营目标以及常规经营计划信息 确定人力资源规划的种类以及总体框架 分析组织战略 经营目标以及常规经营计划信息 确定人力资源规划的种类以及总体框架 2 组织 组织 外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素 外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素 3 组织内部现有人力资源信息 组织内部现有人力资源信息 十二 人力资源信息系统的功能 4 点 P97 答 答 1 为组织战略的制定提供人力资源数据库 为组织战略的制定提供人力资源数据库 2 为人事决策提供信息支持 为人事决策提供信息支持 3 为组织人事管理效果的 为组织人事管理效果的 评估提供反馈信息 评估提供反馈信息 4 为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持 如福利与人员配置 保健与安全 为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持 如福利与人员配置 保健与安全 在册员工名录 劳资关系等 在册员工名录 劳资关系等 十三 建立人力资源信息系统时应注意的事项 5 点 P98 答 答 1 组织整体发展战略及其有关规模 组织整体发展战略及其有关规模 2 管理人员对有关人力资源信息掌握得详细程度 管理人员对有关人力资源信息掌握得详细程度 3 组织内部 组织内部 信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量 信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量 4 人力资源管理部门对该人力资源信息系统期望值和运用程 人力资源管理部门对该人力资源信息系统期望值和运用程 度 度 5 其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况 其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况 十四 弹性人力资源规划的含义 P100 答 所谓弹性人力资源规划 就是基于组织的核心竞争能力 重新评估并规划组合资的人力资源 形成一个答 所谓弹性人力资源规划 就是基于组织的核心竞争能力 重新评估并规划组合资的人力资源 形成一个 一般性的人力资源组合 目标就是在保证组织核心竞争优势需要的条件下 满足因外部经营环境变化而导致一般性的人力资源组合 目标就是在保证组织核心竞争优势需要的条件下 满足因外部经营环境变化而导致 秋香第 6 页2020 4 36 的临时性人力资源需求 的临时性人力资源需求 弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势 十五 弹性人力资源规划应做好的工作 4 点 P100 答 答 1 评估 评估 2 核心人力资源 核心人力资源 3 预备性支援人员 预备性支援人员 4 临时人员储备计划 临时人员储备计划 第四章第四章 人员招募 甄选与录用人员招募 甄选与录用 一 人员招募的含义 P105 答 人员招募是更具组织人力资源规划和工作分析的要求 把具有一定技巧 能力和其他特性的申请人吸引答 人员招募是更具组织人力资源规划和工作分析的要求 把具有一定技巧 能力和其他特性的申请人吸引 到企业或组织的人力资源需求的过程 它是企业人力资源管理活顶的一个重要组成部分 作为一个重要的管到企业或组织的人力资源需求的过程 它是企业人力资源管理活顶的一个重要组成部分 作为一个重要的管 理职能 招募与其他人力资源管理职能有密切的关系 理职能 招募与其他人力资源管理职能有密切的关系 二 如何提高招募的有效性 1 吸引足够多的求职者 2 选择适宜的招募渠道 3 组建一支称职的 招募队伍 表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力 三 人员招募的基本流程 1 对空缺职位进行职位分析 2 确定基本的招募方案 3 拟定招募简章 发布招募信息 四 一般优秀的招募简章应具备什么基本特征 4 点 P114 答 答 1 语言精简 凝练 语言精简 凝练 2 招募对象的条件表述一目了然 招募对象的条件表述一目了然 3 招募人数是实际需求人数约 招募人数是实际需求人数约 2 倍 倍 4 措辞 措辞 即实事求是 又热情洋溢 表现出对人力的渴求和应有的尊重 即实事求是 又热情洋溢 表现出对人力的渴求和应有的尊重 人员招募的渠道包括企业外部招募和内部招募两类 五 内部招募的优缺点及需具备的条件 简述 P123 答 优点 答 优点 1 得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认 因此工作积极和工作绩效都会提高 得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认 因此工作积极和工作绩效都会提高 2 内部 内部 员工比较理解企业情况 为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较的少 离职的可能性比较的小 员工比较理解企业情况 为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较的少 离职的可能性比较的小 3 提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度 使他们在制定管理决策时 能做比较长远的考虑 提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度 使他们在制定管理决策时 能做比较长远的考虑 4 许多的企业对人力资源的投入很大 充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报 许多的企业对人力资源的投入很大 充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报 缺点 缺点 1 近亲繁殖 在所有管理层成员都是从内部晋升上来的情况下 很可能出现 近亲繁殖 在所有管理层成员都是从内部晋升上来的情况下 很可能出现 照事办事照事办事 和维持现和维持现 状的倾向 不利于创新思想和新政策的观测和执行 状的倾向 不利于创新思想和新政策的观测和执行 2 哪些没有得到提拔的应征者可能会不满 因此要做 哪些没有得到提拔的应征者可能会不满 因此要做 解释和鼓励的工作 解释和鼓励的工作 3 当新主管从同级员工中产生时 工作集体可能会有抵触情绪 这使得新主管不容易 当新主管从同级员工中产生时 工作集体可能会有抵触情绪 这使得新主管不容易 建立领导声望 建立领导声望 4 许多企业都需要将管理员将职位空缺情况公布出来 并且要同所有的内部候选人进行面 许多企业都需要将管理员将职位空缺情况公布出来 并且要同所有的内部候选人进行面 谈 而管理人员早有意中人选 因而要同一大串并不看好的内部候选人面谈无疑是浪费时间 谈 而管理人员早有意中人选 因而要同一大串并不看好的内部候选人面谈无疑是浪费时间 5 如果企业 如果企业 已经有了内部补充惯例 当企业出现创新需要而急需要从外部招募人才时 就可能遭到现有员工的抵触 损已经有了内部补充惯例 当企业出现创新需要而急需要从外部招募人才时 就可能遭到现有员工的抵触 损 害员工的积极性 害员工的积极性 条件 条件 1 企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度 企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度 2 企业文化鼓励员工个人的不断上进 企业文化鼓励员工个人的不断上进 3 秋香第 7 页2020 4 37 系统和完善的人员晋升和提拔制度 系统和完善的人员晋升和提拔制度 六 企业在实施招募广告时需要注意什么 5 点 P116 答 答 1 通过市场调研 选取收效最佳的广告媒体 通过市场调研 选取收效最佳的广告媒体 2 广告的结构要遵循 广告的结构要遵循 AIDA 四个原则 即四个原则 即 注意注意 attention 兴趣 兴趣 interesting 欲望 欲望 desire 和执行 和执行 action 七 借助猎头公司招募时应坚持的原则 6 点 P122 答 答 1 首先向猎头公司说明自己需要那种人才及其理由 首先向猎头公司说明自己需要那种人才及其理由 2 确信你所找的机构能够自始自终完成整个招聘 确信你所找的机构能够自始自终完成整个招聘 过程 过程 3 要求猎头公司中直接负责本企业业务的 确保他有能力完成招募任务 要求猎头公司中直接负责本企业业务的 确保他有能力完成招募任务 4 选择一家信得过的猎头 选择一家信得过的猎头 公司 公司 5 事先确定服务费用的水平和支付方式 事先确定服务费用的水平和支付方式 6 向这家猎头公司以前的客户了解该公司服务的实际效果 向这家猎头公司以前的客户了解该公司服务的实际效果 八 人员甄选的含义 P124 答 人员筛选指用人单位在招募工作完成后 根据用人条件和用人标准 运用适当的方法和手段 对应聘者答 人员筛选指用人单位在招募工作完成后 根据用人条件和用人标准 运用适当的方法和手段 对应聘者 进行审查和筛选的过程 进行审查和筛选的过程 一般来讲 甄要回答三个问题 1 应聘者能做什么 2 应聘者愿意做什么 3 应聘者是否合适 成就测试是对一个人所学的知识和技能的一个基本的检测 九 提高面试质量 面试人员要做好哪些工作 7 点 P129 答 答 1 阅读工作规范和支委说明书 阅读工作规范和支委说明书 2 评价求职申请表 评价求职申请表 3 涉及面是提纲 涉及面是提纲 4 拟定面试评价表 拟定面试评价表 5 面 面 试过程的控制 试过程的控制 6 面试结果的处理 面试结果的处理 7 常见的面试错误 常见的面试错误 十 当侯选人的素质差不多时 怎样做出录用决策 6 点 P137 答 答 1 重在考察候选人的核心技能和潜在工作能力 重在考察候选人的核心技能和潜在工作能力 2 在候选人工作能力基本相同时 要优先考虑其工作 在候选人工作能力基本相同时 要优先考虑其工作 动机 动机 3 不用超过任职资格条件过高的人 不用超过任职资格条件过高的人 4 当对候选人缺乏足够信心时 不能将就 当对候选人缺乏足够信心时 不能将就 5 尽量减少做出 尽量减少做出 录用决策的人 以避免难以协调不同意见 录用决策的人 以避免难以协调不同意见 6 如经上述步骤仍然无法确定人选 可再做一次测验 如经上述步骤仍然无法确定人选 可再做一次测验 第五章第五章 人员测评方法人员测评方法 一 人员测评的含义 P143 答 人员测评是建立在现代心理学 管理学 行为科学 计算机技术 测量技术等基础上的一种综合方法体答 人员测评是建立在现代心理学 管理学 行为科学 计算机技术 测量技术等基础上的一种综合方法体 系 它通过历史判断 答卷考试 心理测验 面试 情景模拟 评价中心技术等多种科学的方法对人员进行系 它通过历史判断 答卷考试 心理测验 面试 情景模拟 评价中心技术等多种科学的方法对人员进行 测量和评价 测量和评价 二 人员测评的功能和作用 P147 答 功能 答 功能 1 鉴别和评定功能 鉴别和评定功能 2 诊断和反馈功能 诊断和反馈功能 3 预测功能 预测功能 作用 作用 1 配置人才资源 配置人才资源 2 推动人才开发 推动人才开发 3 调解人才市场 调解人才市场 人员测评的基本原理包括测评的理论基础和测评工具的测量指标两项基本内容 秋香第 8 页2020 4 38 人员测评得以实施的是因为 人与人之间是存在个体差异的 而某些差异特征又具有相对稳定性和可测 量性 三 测评过程的主要衡量指标 1 误差 包括随机误差和系统误差两种 误差 包括随机误差和系统误差两种 2 信度 包括复本信度 信度 包括复本信度 重测信度 评分者信度重测信度 评分者信度 3 效度 效度 4 效度与信度的比较 效度与信度的比较 5 项目分析 项目分析 6 常模 常模 根据测评目的和用途不同把测评分为选拔性测评 配置性测评 开发性测评 诊断性测评和鉴定性测评 四 选拔性测评的特点及基本原则 P154 选拔性测评以选拔优秀人员为目的 答 特点 答 特点 1 整个测评特别强调区分性质 整个测评特别强调区分性质 2 测试过程特别强调客观性 测试过程特别强调客观性 3 选拔性测评的结果可以是分 选拔性测评的结果可以是分 数也可以是等级 这一点与其他测评类型相比 特别明显 数也可以是等级 这一点与其他测评类型相比 特别明显 原则 选拔性测评操作的基本原则是公正性 差异性 准确性与可比性 原则 选拔性测评操作的基本原则是公正性 差异性 准确性与可比性 五 诊断性测评的特点 4 点 P155 诊断性测评是以了解素质现状为目的测评 答 特点 答 特点 1 测评内容可以是十分精细的 也可以是全面广泛的 测评内容可以是十分精细的 也可以是全面广泛的 2 诊断性测评的过程 一般是由现象观 诊断性测评的过程 一般是由现象观 察出发 通过层层深入分析 步步综合 最终找到答案 察出发 通过层层深入分析 步步综合 最终找到答案 3 测评结果不公开 测评结果不公开 4 测评具有较强的系统性 测评具有较强的系统性 六 鉴定性测评的主要特点及基本原则 P156 答 特点 答 特点 1 其测评结果只要给想了解任职着或者求职者素质结构与水平的人提供成绩或证明 是对人员 其测评结果只要给想了解任职着或者求职者素质结构与水平的人提供成绩或证明 是对人员 素质的结构与水平的鉴定 素质的结构与水平的鉴定 2 鉴定性测试评比较注意素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展 鉴定性测试评比较注意素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展 过程的差异 侧重于被测者现有素质的价值与功用 过程的差异 侧重于被测者现有素质的价值与功用 3 具有概括性的特点 它测评的范围比较广泛 涉及 具有概括性的特点 它测评的范围比较广泛 涉及 素质表现的各个方面 是一种总结性测评 素质表现的各个方面 是一种总结性测评 4 要求测评结果具有较高信度与效度 要求测评结果具有较高信度与效度 原则 原则 1 全面性原则 全面性原则 2 充足性原则 充足性原则 3 权威性原则 权威性原则 七 测评内容的筛选应注意的原则 相关原则 明确原则 科学原则 独立原则 实用原则 测评内容 测评要素 测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系 测评标准有两种基本形式 一种是依据测评内容与测评目的而形成测评指标体系 另一种是通过对测评 客体外延进行比较而形成的标准 八 人员测评的常用工具 1 标准化纸笔测试 这是一种最古老而又基本的测试法 2 面试 基本 类型 非结构化面试 结构化面试 3 情境面试 4 行为描述面试 5 系列式面试 6 小组面试 7 压力面试 8 计算机辅助面试 9 一些有关面试的建议 九 常用的情景模拟测验有哪几种 4 点 P173 答 答 1 公文处理 公文处理 2 无领导小组讨论 无领导小组讨论 3 角色扮演 角色扮演 4 管理者游戏 管理者游戏 第六章第六章 绩效考核与管理绩效考核与管理 一 绩效及绩效考核的含义 P181 答 绩效考核又叫绩效评估 或绩效评价 它通过系统的方法 原理来评定和测量员工在职务上的工作行为答 绩效考核又叫绩效评估 或绩效评价 它通过系统的方法 原理来评定和测量员工在职务上的工作行为 和工作效果 和工作效果 秋香第 9 页2020 4 39 二 绩效管理的含义 P182 答 绩效管理是通过对雇员的工作进行计划 考核 改进 最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致答 绩效管理是通过对雇员的工作进行计划 考核 改进 最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致 的过程 的过程 三 绩效管理强调的几个方面 3 点 P183 答 答 1 就目标及如何达到目标要求达成共识 就目标及如何达到目标要求达成共识 2 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导和 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导和 员工能力的提高 员工能力的提高 3 绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标的过程 绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标的过程 四 绩效考核的目的 功能和原则 P183 答 目的 答 目的 1 为员工晋升 降职 调职和离职提供依据 为员工晋升 降职 调职和离职提供依据 2 组织对员工绩效考评的反馈 组织对员工绩效考评的反馈 3 对员工和团 对员工和团 队组织的贡献进行评估 队组织的贡献进行评估 4 为员工的薪酬决策提供依据 为员工的薪酬决策提供依据 5 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6 了解员工和团队的培训和教育的需要 了解员工和团队的培训和教育的需要 7 对培训和员工的职业生涯规划效果的评估 对培训和员工的职业生涯规划效果的评估 8 对工作计划 预算 对工作计划 预算 评估和人力资源规划提供信息 评估和人力资源规划提供信息 功能 功能 1 管理方面的功能 管理方面的功能 2 员工发展方面的功能 员工发展方面的功能 原则 原则 1 三公三公 原则 原则 2 有效沟通原则 有效沟通原则 3 全员参与的德原则 全员参与的德原则 4 上级考核与统计考核并进行并行的 上级考核与统计考核并进行并行的 原则原则 绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进 绩效考核流程 计划 实施 应用 五 绩效标准设定的注意事项及绩效计划应包括的内容 P188 答 注意事项 答 注意事项 1 人要明确 人要明确 2 要可衡量 要可衡量 3 要切合实际 要切合实际 4 要难度适中 要难度适中 5 要区分度 要区分度 内容 内容 1 员工在本次考核期间要达到什么样的工作目标 员工在本次考核期间要达到什么样的工作目标 2 到达目标的结果是什么样的 期限有何安排 到达目标的结果是什么样的 期限有何安排 3 如何评价这戏俄结果是好是坏 如何评价这戏俄结果是好是坏 4 如何收集员工工作结果的信息 如何收集员工工作结果的信息 所有的沟通方式主要可以分为两种方式 正式沟通和非正式沟通 绩效反馈最主要的方式是绩效面谈 在制定绩效改进计划时应该注意 切合实际 时间约束 具体明确 六 绩效考核方法 1 图表评定法 是考核绩效中最简单也是最常用的工具 2 交替排序法 根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等 3 配对比较法 每一位员工按照所有的评价要素与其他员工进行两两经较 4 强制分布法 强制分布法按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定 即事先确定员工 在每一个绩效等级上所占的比例 5 关键事件法 是管理者在绩效实施阶段 通过对员工的工作行为和结果的观察 记录下每位员工表 现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故 以此作为对员工考核的依据 简述关键事件 法的优点 3 点 P204 答 答 1 它是管理人员向下级员工解释绩效评估结果提供了一些确切实际证据 它是管理人员向下级员工解释绩效评估结果提供了一些确切实际证据 2 由于这些关键事件记录是 由于这些关键事件记录是 秋香第 10 页2020 4 310 在一个相当长的时间段里积累起来的 而不仅仅是针对员工最近一段时间的表现 所以比较具有说服力 在一个相当长的时间段里积累起来的 而不仅仅是针对员工最近一段时间的表现 所以比较具有说服力 3 一份动态的关键事件记录还可以清楚地展示员工是如何清除不良绩效的 一份动态的关键事件记录还可以清楚地展示员工是如何清除不良绩效的 6 行为锚定等级评价法 简述建立行为锚定等级评定表的步骤 5 点 P204 答 答 1 选定绩效考核因素 并对其内容进行界定 选定绩效考核因素 并对其内容进行界定 2 获取相关事件可以对由工作比较熟悉的人提供 获取相关事件可以对由工作比较熟悉的人提供 3 将关键事件分配到评定要素中去 将关键事件分配到评定要素中去 4 将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序 然后将两组一致的关 将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序 然后将两组一致的关 键事件保留下来 作为最后的关键事件 键事件保留下来 作为最后的关键事件 5 对关键事件进行评定 保证关键事件与为其分配的要素和等级 对关键事件进行评定 保证关键事件与为其分配的要素和等级 匹配 匹配 七 组织行为修正法的组成部分有哪些 4 点 P206 答 答 1 界定一套必要的关键行为 他们对于工作绩效来说是非常重要的 界定一套必要的关键行为 他们对于工作绩效来说是非常重要的 2 于永一套衡量系统来评价这些 于永一套衡量系统来评价这些 行为是否被表现出现 行为是否被表现出现 3 管理者将这些关键行为告知员工 并且为员工制定目标 告知员工以怎样的频率 管理者将这些关键行为告知员工 并且为员工制定目标 告知员工以怎样的频率 来体现这些行为 来体现这些行为 4 向员工提供反馈 并强化正确行为 向员工提供反馈 并强化正确行为 绩效考核模式的新趋势包括 360 度反馈评价和平衡记分卡 平衡记分卡的核心思想是通过财务 客 户 内部经营过程 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹 实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的目标 八 360 度反馈评价的潜在作用有哪些 12 点 P207 答 答 1 要求员工提供反馈促进了组织的参与 要求员工提供反馈促进了组织的参与 2 强化了领导的优良绩效 运用一套多个评定者系统 上级 强化了领导的优良绩效 运用一套多个评定者系统 上级 就可以承担起更重要的角色 如绩效知道者 而不是简单的做为绩效的判断者 就可以承担起更重要的角色 如绩效知道者 而不是简单的做为绩效的判断者 3 增进了对另到反馈的兴 增进了对另到反馈的兴 趣 趣 4 在领导者和他们的下级 同事 顾客和上级之间促成良好沟通 在领导者和他们的下级 同事 顾客和上级之间促成良好沟通 5 领导行为的改善 领导行为的改善 6 将组织文 将组织文 化相更具参与性和开放性变革 化相更具参与性和开放性变革 7 在正式的绩效考核中注入更多的输入 在正式的绩效考核中注入更多的输入 8 综合性强 因为它集中了多个 综合性强 因为它集中了多个 角度的反馈信息 角度的反馈信息 9 信息质量可靠 信息质量可靠 10 通过强调团队和内部 通过强调团队和内部 外部顾客 推动了全面质量管理 外部顾客 推动了全面质量管理 11 从多 从多 个个人而非单个个人那里获取反馈信息 可以减少偏见对考核结果的不良影响 个个人而非单个个人那里获取反馈信息 可以减少偏见对考核结果的不良影响 12 从员工周围的人那里获 从员工周围的人那里获 取反馈信息 可以增强员工的自我发展意识 取反馈信息 可以增强员工的自我发展意识 九 考核过程中可能出现的问题及解决方法 P210 答 答 1 工作绩效考核标准不明确 工作绩效考核标准不明确 用一些描述性语言来对考核标准加以界定 用一些描述性语言来对考核标准加以界定 2 晕轮效应 晕轮效应 在实际中 在实际中 解决这一问题的有效方法是 要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能出现这样的问题 因解决这一问题的有效方法是 要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能出现这样的问题 因 此对考核者进行适当的培训是十分必要的 此对考核者进行适当的培训是十分必要的 3 居中趋势 居中趋势 采用等级评定法 由于它是对员工之间的相对位 采用等级评定法 由于它是对员工之间的相对位 置进行排序 多有得员工都必须就其绩效好坏排出高低 置进行排序 多有得员工都必须就其绩效好坏排出高低 4 偏松或偏紧倾向 偏松或偏紧倾向 选用等级性的评价方法 一 选用等级性的评价方法 一 个避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例 个避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例 5 评价的个人偏见 评价的个人偏见 避免个人偏见 避免个人偏见 6 员工过去的绩效状况 有意识的加以避免 员工过去的绩效状况 有意识的加以避免 十 绩效面谈的目的 3 点 P214 答 答 1 让员工了解上个考核周期中的考核结果 作为改进其今后工作依据 让员工了解上个考核周期中的考核结果 作为改进其今后工作依据 2 给下属提供一个良好的沟通 给下属提供一个良好的沟通 机会 了解下属工作的实际情况和困境 并让员工确信企业可以给克他们所需要的帮助 机会 了解下属工作的实际情况和困境 并让员工确信企业可以给克他们所需要的帮助 3 共同讨论下属 共同讨论下属 秋香第 11 页2020 4 311 未来的发展规划和目标 确定企业 主管 员工个人绩效改进行动计划 未来的发展规划和目标 确定企业 主管 员工个人绩效改进行动计划 十一 绩效面谈的主要类型 1 以制定开发计划为目的的绩效面谈 2 以维持现有绩效为目的的绩 效面谈 3 以绩效改善计划为目的的绩效面谈 十二 要使员工对工作绩效面谈满意 主持面谈的管理人员应注意哪些问题 4 点 P217 绩效管理效果评估 信度 效度 可接受度 完备性 第七章第七章 薪酬管理薪酬管理 一 薪醉的含义 P226 答 薪酬是组织对自己员工为组织所做出的贡献的一种回报 这些贡献包括它们实现的绩效 付出的努力 答 薪酬是组织对自己员工为组织所做出的贡献的一种回报 这些贡献包括它们实现的绩效 付出的努力 事件 学识 技能 经验与创造 薪酬实质上是组汉字和员工之间一种交易 员工为组织付出自己的劳动 事件 学识 技能 经验与创造 薪酬实质上是组汉字和员工之间一种交易 员工为组织付出自己的劳动 组织为员工提供货币的或者非货币的报酬 组织为员工提供货币的或者非货币的报酬 吸纳 维系 激励优秀员工是现代薪酬制