资本运营常用到的战略分析工具

SCP 模型概述模型概述 SCP structure conduct performance 结构 行为 绩效 模型是由美 国哈佛大学产业经济学权威乔 贝恩 Joe S Bain 谢勒 Scherer 等 人于 20 世纪 30 年代建立的 该模型提供了一个既能深入具体环节 又有系统逻辑体系的市场结构 Structure 一市场行为 Conduct 一市 场绩效 Performance 的产业分析框架 SCP 框架的基本涵义是 市场结构决定企业在市场中的行为 而企业行为又决定市场运行在 各个方面的经济绩效 SCP 模型 分析在行业或者企业收到表面冲击时 可能的战略调整 及行为变化 SCP 模型从对特定行业结构 企业行为和经营绩效三个角度来分析 外部冲击的影响 外部冲击 外部冲击 主要是指企业外部经济环境 政治 技术 文化变迁 消费习惯等因素的变化 行业结构 行业结构 主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影 响 包括行业竞争的变化 产品需求的变化 细分市场的变化 营 销模型的变化等 企业行为企业行为 主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化 有可 能采取的应对措施 包括企业方面对相关业务单元的整合 业务的 扩张与收缩 营运方式的转变 管理的变革等一系列变动 经营绩效 经营绩效 主要是指在外部环境方面发生变化的情况下 企业在经 营利润 产品成本 市场份额等方面的变化趋势 SCP 模型在行业分析上的强有力在于 要求一个更加严格的战略分析过 程 而不仅是定性的和描述性的 着重把行为作为取得业绩的关键 有清晰的动态模式来解释如何及 为什么业绩随时间而改变 SCP 模型分析框架模型分析框架 一 外部冲击一 外部冲击 Shock 技术突破 政府政策 管理改变 国内 国际 口味 生活方式的转变 编辑 二 行业结构二 行业结构 Structure 市场结构是指特定的市场中的企业在数量 份额 规模上的关 系 一个特定的市场属于哪种市场结构类型 一般取决于下面几个 要素 1 交易双方的数目和规模分布 完全竞争市场存在众多的买者和卖者 企业的规模很小以至于 不能单独对市场上的价格产生影响 只能是市场价格的接受者 一 般情况下 随着交易双方数目的减少 双方的规模会相应增大 价 格变动的潜力越来越强 出现垄断的可能性越来越大 到了一定阶 段 必然会出现卖方垄断 买方垄断 2 产品差异化 在理想的完全竞争情形下 企业出售的都是同质的产品 只能 通过价格进行竞争 在现实的世界中 产品间总是在某些方面存在 差异 随着产品差异化程度的增大 不同企业间产品的可替代性变 弱 企业获取垄断地位的可能性相应变大 但产品差异化所带来的 消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在 一定的可替代性 3 市场份额和市场集中度 特定的市场中 市场份额 某个企业的市场销售份额比重 市场集中度 少数几个最大规模企业所占的市场份额 与市场结构 密切相关 一般而言 市场份额越大 市场集中度越高 少数几个 企业的市场支配势力越大 市场的竞争程度越低 4 进入壁垒 进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍 主要 包括 国家立法 机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形 成的政策性壁垒 在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略 性壁垒 因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能 进入特定行业的资源性壁垒 潜在进入者获取行业核心技术的困难 所形成的技术性壁垒 在位厂商的绝对成本优势所构成的成本性壁 垒 此外 市场容量 规模经济 消费者偏好也会构成进入壁垒 1 需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性 周期性 2 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定 可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入壁垒 退出壁垒 3 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败 编辑 三 企业行为三 企业行为 Conduct 企业行为是市场结构 经济绩效的联系纽带 企业行为通过各种策 略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构 但必须在不完全竞争 市场中讨论企业行为方有意义 完全竞争市场中企业微弱的市场控 制力决定了企业广告 窜谋等行为的无效性 企业可以按照市场价 格销售任何数量的产品 1 营销 定价 批量 广告 促销 新产品 研发 分销 2 产能改变 扩张 收缩 进入 退出 收购 合并 剥离 3 纵向整合 前向 后向整合 纵向合资企业 长期合同 4 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能 编辑 四 经营绩效四 经营绩效 Performance 经营绩效是指特定市场结构下 通过特定企业行为使某一产业 在价格 产量 成本 利润 产品质量 品种及技术进入等方面达 到的状态 1 财务 盈利性 价值创造 2 科技发展 3 雇佣对象 波特的行业组织模型概述 迈克尔 波特的行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行为决定 性的影响 即一家公司所在的行业比管理者做出的组织内部决定对 公司的影响更大 公司的业绩主要决定于所在行业的特征 包括规 模经济 市场进入障碍 多元性 产品差异化以及公司集中度 行业组织模型要求公司必须选择最具吸引力的行业进人 只有 当公司找到潜在利润最高的行业 并学会如何根据行业的结构特点 来利用公司拥有的战略资源实施具体战略时 公司才会获得竞争力 竞争的五种力量模型可以帮助公司理解行业的利润前景和行业结构 特点 从而采取相应的战略 确定竞争地位 行业组织模型指出 公司超额利润是由外部环境特点所决定的 而不是公司独有的内部 资源或能力 公司只有在实施了适用于整体环境或行业 竞争环境 的战略后 才能获得超额利润 行业组织模型如下图 波特的行业组织模型的前提条件 波特的行业组织模型具有四个前提条件 1 外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略选择 2 大多数公司在某一行业或某一领域内互相竞争 因此它们掌 握着类似的相关战略资源 并因此而采取相似的战略 3 战略实施所需要的资源可以自由地在公司间流动 基于此 任何公司间的资源差异都不会持续太久 4 组织的决策者是理性的 并致力于为公司谋取最大利益 追 求利润最大化 波特的行业组织模型的层次波特的行业组织模型的层次 迈克尔 波特的行业组织模型的层次为 1 研究外部环境 尤其是行业环境 2 选择超额利润潜力巨大的行业 3 找出该行业赚取超额利润所需的战略 4 培养或购买实施战略所需要的资产或技能 5 利用公司的优势实施战略 资源基础模型资源基础模型 资源基础模型概述 企业的目标是获取超额利润 超额利润的重要来源之一是资源基础 模型 资源基础模型认为 在决定战略行动时 公司的内部环境 如资源和能力 比外部环境更重要 这一模型同时指出 公司无需 外部环境条件的限制而积累必需的资源 公司本身的资源和能力就 已经提供了战略基础 战略的选择应帮助公司抓住外部环境的机遇 最有效地利用自身的核心竞争力 根据这一模型 公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源 和能力的组合所引起的 并非行业的结构特征所致 这个模型同时 认为 一家公司可以不断获取不同的资源 发展独特的能力 因此 同一行业的企业并非都会拥有同样的战略资源和能力 这个模型的 另外一个特点是 资源不一定会在公司间自由流动 资源的差异性 带来了不同的竞争优势 资源基础模型的假设条件资源基础模型的假设条件 首先 公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的结合 所引起的 并非行业的结构特征所致 因为任何一家公司都是资源 和能力的独特组合 这些资源和能力是组织战略的基础 也是利润 的重要来源 其次 一家公司可以不断获取不同的资源 发展竞争能力 同 一行业的企业并非都会拥有同样的战略资源和能力 最后 资源不一定在公司间自由流动 资源的差异性带来了不 同的竞争优势 资源基础模型的层次资源基础模型的层次 1 资源 企业生产过程的投入 这里 我们要说 企业对自身 的认识和了解极为重要 也就是说 要能够找出公司所拥有和所能 使用的资源 研究其相对于竞争者而言的优势和劣势 在中国古代 兵法中常常提到知己知彼 也就是讲的这个道理 企业在运行过程 中 清晰而有效地发现和掌控自己手中的资源 才能够适时而有效 地应对各种竞争 2 能力 将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能 我们在营销活动中 会经常谈到整合营销 事实上 营销整合工作 仅仅是公司提高竞争力的一部分内容 针对如今的新市场 大市场 的竞争 许多公司更愿意整合公司所有资源 来实现公司拥有更加 强劲的实力来完成一项任务或活动的才能 众多资源的结合运用 需要企业具有战略意识和先进的理念 只有资源整合到位 才能充 分发挥资源的可增值性 创造突破性价值 完成工作任务 事实上 二十一世纪的竞争环境决定了 不可能单纯依靠某一项资源来完成 一项任务 3 竞争优势 企业战胜竞争对手的能力 从上述两点来看 企业资源的合理配置及众多资源的综合作用 就可能形成公司的竞 争优势 来实现战胜竞争对手的能力 事实上 并非所有公司的资 源和能力都可以转化为竞争优势 只有当这种资源和能力是有价值 的 稀缺的 难以模仿 无法替代的时候 它才有可能成为竞争优 势 4 有吸引力的行业 利用公司资源和能力发掘有机会的行业 当公司可以借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁的时候 这种资源或能力便是有价值的 当只有现有的或潜在的少数竞争者 掌握它们的时候 它便是稀有的 当其他公司无法获取这种资源或 能力 或是需要付出多得多的成本才能得到时 它便是难以模仿的 而当没有与其相类似的资源或能力时 这便是无法替代的了 5 战略设计与实施 采取能够获取超额利润的战略行动 这 时公司就要选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部 环境的机会战略 也就是公司资源和能力达到以上四个标准时 就 会形成核心竞争力 核心竞争力是指作为企业战胜其竞争者的竞争 优势来源的资源和能力 核心竞争力通常与一家企业的职能领域相 关 当它在一家公司成熟 应用后 就会产生战略竞争力 资源基础模型的特点资源基础模型的特点 1 资源基础模型的形成要求具有不可模仿性 随着市场竞争的 加剧 企业可利用资源更加广泛 单个资源可能无法创造竞争优势 比如说 一个高级人才 不可能通过一几之力就能完成相关工作任 务 他还要借助于资金 电脑 汽车等等其他资源 才能实现相对 市场竞争优势 因此 只有资源的相互配合才会产生战略优势 这 种配合所产生的才能就是能力 由于能力的不断的使用 会变得越 来越强大 并使竞争者难以理解和模仿 我们知道 海尔企业的壮 大和海尔品牌的形成 正是得益于以掌门人张瑞敏为首的一群海尔 管理者所建立起来的海尔管理理论模型 这种管理模型得到了多数 企业的青睐 但其核心却是其他企业无法模仿的 当海尔人砸烂自 己辛苦生产的不合格冰箱时 便蕴涵海尔人对资源基础的深刻认识 当海尔人将生产加工厂设在美国时 也饱含着海尔人对资源的整合 技巧 2 资源基础模型具有发展性 资源不一定会在公司内部流动 但其却会在公司间形成不同的竞争优势 在这里时间会改变许多 我们大家可能都还记得上世纪九十年代中后期 中国形成的保健品 热潮 在这其中 三株口服液可谓是独领风骚 可是当人们还在啧 啧称赞的时候 三株却轰然倒下 原因何在 有人说是三株的管理 体制问题 有人说是三株倒在媒体的笔下 其实归结起来 就是三 株管理者没有从战略层面上对公司的资源基础模型进行发展性整合 在其初期的发展中 由于进行了简单地资源基础模型建设 形成了 一定的竞争优势 而当企业迅速壮大时 却忽视了资源基础模型的 发展性 没有为下一轮更加激烈的战斗做好充足而完善的资源准备 致使企业兵败如山倒 3 另外 资源基础模型不是简单的资源累加 而是经过催化后 化学反应所产生的核心竞争力 根据资源基础模型进行根据资源基础模型进行战略结构设计战略结构设计 战略结构设计应根据战略目标 围绕竞争能力和核心产品 最终围 绕核心竞争能力组织战略行为 另外 战略结构设计为产品和市场 多样化提供了一个逻辑思路 以佳能公司为例 它先通过施乐公司 的各项专利 再获得技术使用许可证 创造一种可带来市场初始经 验的产品 然后促进内部研发工作 接着出让自己的技术给其他制 造商以获取资金来从事进一步的研发工作 下一步就是进入施乐公 司力量薄弱的日本与欧洲市场 等等 在战略结构设计中 应遵循 这样的原则 1 具体化和优先化原则 2 每个新优势的确定都为下一个优势的创造提供基础 3 平衡能力原则 总之 高层管理人员必须开发出能够获得和充分利用核心竞争 能力的公司战略 而只有恰当的战略结构设计才能使企业战略富有 旺盛的生命力 行业组织模型与资源基础模型的比较分析 提升竞争力需要怎样的战略 企业战略的选择主要两种方法 一是获取超额利润的行业组织模型 另一种是获取超额利润的资源基础模型 波特行业竞争结构分析模型 迈克尔 波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析 模型 从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构 和竞争状况 以达到以下两个目的 1 分析确定五力中影响企业成败的关键因素 2 企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要 立即对付或处理的威胁 以便及时采取行动 波特行业竞争结构分析模型的应用方法 波特在行业竞争五力分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型 从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和 竞争状况 以达到以下两个目的 1 分析确定五力 潜在的进入者 供应者 购买者 替代产 品 行业内的竞争者 中哪一个是影响企业成败的关键集团 2 在确定了关键集团之后 企业高层管理者又需从与这一集 团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁 以便及时采取 行动 下面介绍波特的 行业竞争结构分析模型 它是一个统计表格 表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述 右 边是对这些陈述的态度 管理人员可以根据自己的态度进行打分 坚决同意打 1 分 一般同意打 2 分 不同意也不反对打 3 分 一般 反对打 4 分 坚决反对打 5 分 行业竞争结构分析模型 潜在进入者潜在进入者 各种竞争力量各种竞争力量 坚决坚决 同意同意 一般一般 同意同意 不同不同 意也意也 一般一般 反对反对 坚决坚决 反对反对 不反不反 对对 1 进入这个行业的成 本很高 12345 2 我们的产品有很大 的差异性 12345 3 需要大量资本才能 进入这个行业 12345 4 顾客更换供应者的 成本高 12345 5 取得销售渠道十分 困难 12345 6 很难得到政府批准 经营与我们同样的产 品 12345 7 进入这个行业对本 企业的威胁性不大 12345 分数 各项得到的分数之和 所回答的项数 第 7 项的得分 行业中的竞争者行业中的竞争者 各种竞争力量各种竞争力量 坚决坚决 同意同意 一般一般 同意同意 不同不同 意也意也 不反不反 对对 一般一般 反对反对 坚决坚决 反对反对 1 本行业中有许多竞 争者 12345 2 本行业中所有竞争 者几乎一样 12345 3 产品市场增长缓慢12345 4 本行业的固定成本 很高 12345 5 我们的顾客转换供 应者十分容易 12345 6 在现有生产能力上 再增加十分困难 12345 7 本行业没有两个企 业是一样的 12345 8 本行业中大部分企 业要么成功 要么垮台 12345 9 本行业中大多数企 业准备留在本行业 12345 10 其他行业干什么对 本企业并无多大的影响 12345 分数 各项得到的分数之和 所回答的项数 第 4 项的得分 替代产品替代产品 各种竞争力量各种竞争力量 坚决坚决 同意同意 一般一般 同意同意 不同不同 意也意也 不反不反 对对 一般一般 反对反对 坚决坚决 反对反对 1 与我们产品用途相近 似的产品很多 12345 2 其它产品有和我们产 品相同的功能和较低的成 本 12345 3 生产和我们产品功能 相同产品的企业在其他市 场有很大利润 12345 4 我们非常关心与我们 产品功能相同的其它种类 12345 的产品 分数 各项得到的分数之和 所回答的项数 第 4 项的得分 购买者购买者 各种竞争力量各种竞争力量 坚决坚决 同意同意 一般一般 同意同意 不同不同 意也意也 不反不反 对对 一般一般 反对反对 坚决坚决 反对反对 1 少量顾客购买本企 业的大部分产品 12345 2 我们的产品占了顾 客采购量的大部分 12345 3 本行业大部分企业 提供标准化类似的产品 12345 4 顾客转换供应者十 12345 分容易 5 顾客产品的利润率 很低 12345 6 我们的一些大顾客 可以买下本企业 12345 7 本企业产品对顾客 产品质量贡献很小 12345 8 我们的顾客了解我 们的企业以及可以赢利 多少 12345 9 诚实的说 顾客对 本企业的供应者影响很 小 12345 分数 各项得到的分数之和 所回答的项数 第 5 项的得分 供应者供应者 各种竞争力量各种竞争力量 坚决坚决 同意同意 一般一般 同意同意 不同不同 意也意也 不反不反 对对 一般一般 反对反对 坚决坚决 反对反对 本企业需要的重要原 材料有许多可供选择的供 应者