企业文化让员工更有归属感的精神家园.doc

企业文化让员工更有归属感的精神家园 企业文化让员工更有归属感的精神家园随着国际企业文化建设的不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经普遍获得全球企业管理者的认同。 众所周知，优秀的企业文化能为企业创造最核心的竞争力，也能为企业带来强大的凝聚力。 在为企业创造巨力生产力的同时，也为员工创造出一个更有归属感的精神家园，体现出以人为本的人性关怀。 奥古特认为随着社会的发展，员工不仅是经济人，更是社会人、文化人。 无论是中国企业还是国际企业，它不仅是经济组织，也是精神文化组织。 没有企业文化、员工文化的引领凝聚，就难以形成团结互助、努力拼搏的精神，企业发展也就失去基础和活力，也会失去精神的支撑。 因此我们希望对国际国内企业员工归属感的现状作一些、探讨以及思考。 一、国际企业文化与员工归属感的普遍现状随着长期的国际化经济发展及竞争，在国际经济体中，欧美企业和日本企业已逐渐成形出非常成熟与典型的企业文化，并形成了员工不同的归属感。 1.欧美企业文化与员工归属感的普遍现状如今,受全球经济危机影响,欧美企业大批裁员,工人已经裁了不少,目前有些正着手间接部门和管理人员的裁员。 欧美企业高层的指示通常是要求下属各位经理将自己拿到的裁员指标完成,列出名单,如果有经理姑息自己下属,无法完成任务,那就直接可以将自己名字填入。 一纸命令足见残酷,完全没有功劳苦劳之说。 从经营角度讲,欧美企业是要求马上见到效益,公司不是学堂,人才不用储备,钱可以搞定一切,猎头,空降兵,都是资源,所以,高薪聘请过来的人才就必须马上为企业创造利润。 没有人对员工的职场规划负责,没有人是员工的救世主,没有人关心员工会什么,需要培训什么,一定时候如果没有成绩,等待员工的结局可能就是走人。 上级对下属的态度也比较严厉,很少有鼓励,安慰,甚至表扬,更没有人会在员工错误时为员工分担。 人与人之间,说话不能掏心,要留有分寸,部门之间责任区分,工作分摊更是明确界限,超越界限的协助要求是不被允许与接受的。 因为欧美企业系统相当健全,ERP的投资在欧美中是非常重要与普遍的,业务操作都系统化,所以要花费很大人力物力去维护数据库,部门多,人多,业务单元化。 欧美企业注重的通常是结果论,指标的完成与否成为评估员工业绩的唯一依据,没有达标,哪怕是员工过程多完美,努力度多么强悍都可能只有被炒的结局。 欧美企业的财务管理预算及前期判断很强,公司需通过决策层严格审批,运作过程中监控严格,有盈余可以保留用于来年运营,但超出预算则很难获得批准。 欧美企业则相对急功近利,尾大不掉是绝不容许,看好的项目可以马上通过吞并买断等手段获得,但一旦有赤字可能则快速舍弃。 欧美企业以设备优良著称,对设备参数管理,精度控制,设备投资。 欧美企业目标管理相对严谨,与奖金涨薪幅度完全挂钩。 长期的危机感下,员工人际关系相对淡薄,重压下会因顶不住而主动辞职,没有企业归属感,但培养出来的单兵作战能力会较强。 2.日本的企业文化与员工归属感的普遍现状如今日本企业也同样受到全球经济危机的严重影响，但是日本企业文化不提倡裁员，而是用能力决定各自的职务与待遇,奖金与薪酬。 日本企业的生活很是规律简单。 通常进入公司有明确的岗位分工,有详尽的培训计划,员工同事间关系很融洽,会主动关心新人的困惑与疑问,有专门的指导老师带领培训,讲解也尽可能注重细节,上下级关系非常融治,企业文化上追求给人很有归属感。 对于一些管理人员或技术骨干经常提供各种培训机会，部分是海外培训机会。 企业有明确的部门指标,都直接与部门运作核心内容挂钩,并量化,以成本低减为目的,进行绩效考核。 部门间的合作即使有些隔阂,却也能在各部门长期的努力下相互配合。 日本企业相对注重过程管理和过程控制,注重细节。 汇报要求详尽,管理评审上都是很务实的内容。 绩效考核时,评价重点是员工针对管理目标实施了什么策略，做了哪些工作,即使因为某些因素结局没有达标也可能会依据努力程度给予一定肯定。 现场管理上,日本企业比欧美企业更占优势,丰田模式,精益生产,5S管理,三现主义,七种浪费等理论多数源于日本,进入日本企业工厂,规划整齐,3定3直,可视化管理等都让参观者比较赏心悦目。 总体上日本企业的事业目标是工作细节中层层渗透,比快更重要的是精透，执着。 所以员工归属感很强，通常在一个企业工作的年限很长。 缺点是公司决策不够果断，会议多但效率比较低。 在如今全球经济危机的现状下，因为欧美企业文化与日本企业文化属于两种不同的文化理念，也因此产生了不同的员工归属现状。 二、中国民企及国企文化与员工归属感的普遍现状奥古特认为除全球经济危机影响之外，整个中国的企业在改革开放三十年后，也有一个怎样面对更严峻的竞争环境的问题，有一个如何提升自身，在危机中化危为机的问题。 1.中国民企的企业文化与员工归属感的普遍现状在民营企业里，管理者通常比员工强势，员工能否对企业有希望的归属感，则完全要看这个企业奉行怎样的文化。 民营企业中的员工必须通过与企业文化有些是老板文化的关系，来从中判断自己在这个企业里的地位与前途，从而选择对企业是否归属与愿否归属。 然而真实的现实中，在经济危机的现状下，民营企业显然受到了更大的冲击。 今天的市场不是昨日的市场，今天的环境不是很多民企当年闯荡江湖白手起家的环境。 普遍的民企的支撑力相对脆弱，不仅仅是资金的不足，也有企业本身在市场上各种技术能力的不足。 同质化严重，竞争过度集中，并过度激烈，本已使企业的利润很低；再加上劳动力成本上涨，物价上涨，租金上涨等成本上涨压力无法消化，因此在现今的环境下，有些民营企业处于维持和有些已处于亏本状态。 同时普遍的民营企业缺乏专业的中长期战略指导与规划，对未来前途渺茫而不知所措，在经济与竞争的大潮中，随波逐流。 很多民企走完昨天，不知道如何再走今天和明天。 还有一个问题是虽然有些民营企业发展速度很快，但是他们不知道如何让员工们对于自己的企业更加忠诚。 所以企业的骨干更换频繁，不是老板不断找到更优秀的员工了，而是员工或者骨干对于企业的用人制度、奖罚制度，感到寒心。 有些管理者用老板与员工之间的个人关系作为人事前途的考量，公司的骨干怎能不考虑归属感落在何处呢？很多民企就倒在两点上，一是市场判断与操作失误，二是不断地众叛亲离，丢失骨干团队。 所以很多的民营企业能够成功，都是历经风雨的洗礼而完成的。 2.中国国企的企业文化与员工归属感普遍现状相比一些中国的民营企业来说，今天有些生机勃勃的国有企业，所以能够大展拳脚，也许也正是因为他们是经历了市场经济无数风雨幸存下来的企业，同时拥有着历经风云的企业管理者。 并加上中国经济的发展，政策扶持与配合，令中国的国企更具规模、管理、经济、资源等巨大优势，同时也在发展战略规划上要整体优于民营企业。 不仅是有国家的五年发展战略规划指导，同时大部分国企都相应地制订了自身的发展战略规划。 但是国有企业也无法摆脱现有的经济危机形势以及整个中国企业在改革开放三十年后，怎样面对更严峻的竞争环境、如何提升自身，在危机中化危为机的问题。 国企的员工一般在企业工作时间较长，对国企有一定的归属感。 这种归属感不仅是对企业的归属，更是于对国家的归属与信赖。 员工对企业的情感，不仅是对企业的情感，也包括着对国家的情感。 长期以来国企与国企的员工，都受到国家如“父母”般的关爱与保护，国企与国际企业和民营企业有些时候并没有直接进行充分竞争。 在今天，这也将面对新的形势与变革，需要员工与国企共同成长，在国际国内的发展竞争中，一起建设国家经济与承担社会责任。 三、企业文化建设与增加员工归属感的关系在综合以上国际国内企业文化与员工们归属感的普遍现状时，我们时刻关注如何让企业文化能成为让员工更有归属感的精神家园。 如何通过企业文化活动项目灌输企业管理理念，了解员工的感受与需求，让他们真正参与其中，给员工们动手的机会，尽情发挥才华，展现他们的新思想新愿望，点燃与释放员工们自身的智慧，从而增加他们的主人翁意识及自我成就感。 既培育着员工们的精神文明，又让员工们的精神文明得到充分的展现。 这一切将是建造更美更优秀的精神家园的基础。 国有企业是社会大家庭中的“家庭”，优秀的企业文化则是员工们更有归属感的精神家园。 【独家稿件声明】奥古特国际咨询机构提供，未经授权任何媒体和个人不得全部或部分。 这里欢迎业内同仁、企业界朋友一起来交流。 奥古特国际机构欢迎企业界朋友们一起来深度探讨企业文化理念体系的完善问题。 当然，企业文化理念体系的分析与提炼是