zara运作模式

ZARA 的运输中心每周经手 260 万件衣服 每个 ZARA 的专卖店一周要进两次货 销售和反馈 通过产品组织与设计 采购与生产 产品配送环节的快速 有效运转 ZARA 虽然不是时尚的第一倡导者 却是以最快的速度把 潜能 变成现实的行动者 有人称 ZARA 是一个怪物 是设计师的噩梦 因为 ZARA 的模仿无疑会使他们的创造性大大贬值 大多数服装零售商的这个周期却达到了 6 9 个月甚至更 长 所以他们都不得不努力去预测几个月后会流行什么 销售会有多大 而一般提前期月长预测误差越大 最后结果往往是滞销的商品剩下一大堆 畅销的又补不上 只能眼看着大好的销售机会流逝 ZARA 的各 专卖店每天把销售信息发回总部 并且根据当前库存和近 2 周内销售预期每周向总部发两次补货订单 为 了保证订单能够集中批量生产 从而减少生产转换时间和降低成本 各个专卖店必须在规定时间前下达订 单 如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了 ZARA 对这个时间点的管理是非常严格的 因为 它将影响供应链上游多个环节 总部拿到各专卖店的销售 库存和订单等消息后 分析判断各种产品是畅销还是滞销 如果滞销则取消原 定计划生产 因为在当季销售前只生产下个季度出货量的 15 左右 而大多数服装企业已经生产下个季 度出货量的 45 60 这样 ZARA 就可以把预测风险控制在最低水平 如果有产品超过 2 3 周的时 间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店进行集中处理 在一个销售季节结束后 ZARA 最多有不超过 18 的服装不太符合消费者口味 而行业平均水平约 35 如果产品畅销 且总部有现存的面料 则迅速通过高效的供应链体系追加生产 快速补货以抓住销售机会 如果没有面料则会停产 一般畅销品最多也就补货两次 一方面为了减少同质化产品的产生 满足市场时 尚化 个性化的需求 一方面制造一些人为的 断货 因为顾客指导了有些款式的衣服是不会有第二次犹 豫着下次再买 销售与反馈的整体流程见图 5 销售与反馈流程 此外 一年中 ZARA 也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售 一般是 8 5 折以上 而不是业内普 遍采用的连续降价方法 最后平均只有 6 7 折 ZARA 它完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式 走的是一条完全不同的破坏式创新之路 最根本的在 于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系 ZARA 凭什么让企业 快 起来 著名经济学家郎咸平曾指出 2000 年后成功的企业 成功不是靠创新 而是靠快速反应 其中不难看 出 对市场的 快速反应能力 将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键 而对于以 时效性 著称的服装业 界 流行性 和 季节性 构成了服装商品的显著特征 服装企业要做到 信息反馈高效 市场反应灵敏 才 能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟 因此 如何突破传统经营模式的壁垒 将原辅料供应 生产制造 产品销售等环节有机协调 建立起高效而完整的供应链体系 共享信息网络的有效资源 实现 以销定产 以产定购 的快速反应机制将是我国服装企业在发展过程中需要面对的严峻课题 聚焦 ZARA 信息时代的 朝阳 来自西班牙的世界知名服装品牌 ZARA 以 快速反应 著称于流行服饰业界 其成功的运作模式 不仅成为业界的标竿 更成为欧美商学院著名的教学个案 商业评论 把 ZARA 称为 时装行业中的戴 尔电脑 也有人评价 ZARA 为 时装行业的斯沃琪手表 ZARA 凭借其另人咋舌的快速反应能力在激烈的市场竞争中赢得了成功 在欧洲 27 个国家及全世界 55 个国家和地区建立了 2200 家女性服饰连锁店 在 2004 年度全球营业收入达到 46 亿欧元 利润 4 4 亿欧元 获利率 9 7 比美国第一大服饰连锁品牌 GAP 的 6 4 还要出色 高速度 小批量 多款式 构成 ZARA 与众不同的生产方式 ZARA 最成功的地方在于 把由设计到销售 所需的前导时间大幅缩减 ZARA 的前导时间只有 12 天 它保证了第一时间为顾客带来最为时尚的新款 服装 传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式 而 ZARA 由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量 设计 面料 色彩 其速度与二十多岁的年轻人改变心 意的速度一样快 高速度 紧随 时尚 的脉动 时尚最大的特点就是多变 一部电影 一张专辑都可能改变人们对时尚的看法 而时装最动人 处正是紧随时尚 当电影或电视媒体中出现新的流行元素 ZARA 只需几天的时间就可以完成对歌星的装 束或顶级服装大师创意作品的模仿 从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内 ZARA 只 需两周的时间 而传统生产方式下这个周期要长达到 4 12 个月 ZARA 与顾客追求时尚的心态保持同步 能够更快地抓住每一个跃动的时尚讯号 以此来打动顾客 小批量 饥饿 疗法的实施 与其他服装零售商相比 ZARA 每一款服装的生产数量都非常小 这就人为地创造了一种稀缺 越是不容易得到的 就越能激发人的购买欲望 ZARA 执行永远 缺货 的策略 对于同一种款式的服装 零售店的库存一般只有几件 或许由于你的一时犹豫 从而错失了最终拥有它的机会 因为你明天看到的 也许是摆放一新的货架 这最初的懊恼 换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度 多款式 让审美不再 疲劳 ZARA 并不讲求每种款式生产更多的数量 而是注重款式的多样性 ZARA 每年生产的服装款式超过 12 000 种 比起它的许多竞争对手 ZARA 能在流行时装上提供更多的选 择 ZARA 商店每周供货两次 因为很少有对售完款式的再定购 商店每隔 3 4 天架上货品会全部更新 总能给人以新鲜感 紧跟时尚趋势 频繁的更新和更多的选择 造就了 ZARA 对顾客的独特吸引力 从而 大大增加了顾客对 ZARA 的偏好与忠诚度 在如此短的前导时间内完成 小批量 多款式 的服装生产 对大多数企业而言几乎是 天方夜潭 但 ZARA 却做到了 并形成了其独特的商业模式 以信息和通讯技术为核心的 IT 系统是 ZARA 独特的商 业模式得以实现的关键 信息收集的及时化 ZARA 的资讯来源于大量分布在酒吧 秀场等时尚场所的时尚观察员 他们搜集最新的时尚信 息 及时向总部汇报 同时 ZARA 专卖店也会及时反馈当日的销售报告及顾客需求的相关信息 关于时 尚潮流趋势及顾客意见的各种信息每天源源不断地从世界各地进入 ZARA 总部的数据库 设计师们可以 一边核对当天的发货数量和每天的销售数量 一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式 通过访问数据库中的实时信息 设计师与生产 运营团队一起决定 一个具体的款式用什么布料 如何剪 裁以及如何定价 服装信息的标准化 对一个典型的服装零售商来讲 不同的或不完全的尺寸规格 不同产品的有效信息通常需要几 个星期 才能被添加到他们的产品设计和批准程序中 但是在 ZARA 的仓库中 产品信息都是通用的 标准化的 这使得 ZARA 能快速 准确地准备设计 对裁剪给出清晰的生产指令 ZARA 的裁剪系统也是 在数字化信息系统的干预下完成的 准确而快捷 库存管理的清晰化 卓越的产品信息和库存管理数据系统 使得 ZARA 的团队能够管理数以千计的布料 各种规格 的装饰品以及设计清单和库存商品 ZARA 的团队也能通过这个系统提供的信息 以现存的库存来设计服 装 而不必去订购原料再等待它的到来 生产模式的整合化 ZARA 公司自己在西班牙拥有 22 家工厂 其所有产品的 50 通过自己的工厂来完成 以保证 绝对的快速 其余 50 的产品 ZARA 外包给 400 家小加工厂 它们负责大量繁琐的缝制工作 而且 一 个工厂只生产一种款式 这就绝对保证了生产的专业化水平和非常快的速度 这 400 家企业其中 70 在 欧洲 而且主要是在西班牙和葡萄牙 地理位置的便利让这些工厂能对 ZARA 的订单快速做出反应 尤 其是异常时尚的款式 而剩下的 30 则主要在亚洲生产 ZARA 向这些地方订 基础型 产品或者当地有明 显优势的产品 这也是 ZARA 取得成功的关键之处 物流配送的高效化 ZARA 的物流配送系统十分发达 大约 20 公里的地下传送带将 ZARA 的产品运送到西班牙拉科鲁尼 亚的货物配送中心 该中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统 为了确保每一笔订单准时到达目的地 ZARA 借用光学读取工具进行产品分检 每小时能挑选并分检超过 6 万件的服装 物流中心的运输卡车依 据固定的发车时刻表 不断开往欧洲各地 ZARA 还有两个空运基地 通常欧洲的连锁店可以在 24 小时 之内收到货物 美国的连锁店需要 48 小时 日本在 48 小时 72 小时之间 在信息化手段的干预下 ZARA 出货的正确率高达 98 9 而出错率不足 0 5 速度 虽然是 ZARA 占领市场的法宝 但 速度 的背后却是 ZARA 集约式的高效管理与有力的 IT 支撑 高科技支持下的信息手段对企业突破传统商业模式的壁垒起到巨大的推动作用 除了西班牙的 ZARA 瑞典的 H U u W9 P D 确保了其成功的方向 7 b5 E t s5 作为 Inditex 公司的旗舰品牌 ZARA 创始于 1985 年 它既是服装品牌 也是专营 ZARA 品牌 服装的连锁店零售品牌 ZARA 公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则 同时投入 大量资金建设自己的工厂 目前有 22 家自有工厂 和物流体系 以便于 五个手指抓住客户需求 另外五个手指掌控生产 快速响应市场需求 为顾客提供 买得起的快速时装 如图 1 0 m n9 d I ZARA 的战略要求公司在全年中不断地推出大量各种各样的新产品 ZARA 公司高级经理 Diaz 认为公司经营的是 时装 不是传统卖衣服的 顾客购买是因为他们喜欢 时装 而不是喜 欢 ZARA 公司 对于顾客来说 ZARA 公司的连锁店意味着 他们可以在那里找到最新的 限量供应 的 时装 在某种程度上 由于公司经营的是 时装 但价格却不高 的形象 连锁店的存货 水平非常低 通常每种款式只有几件 换句话说这几件库存通常都是摆在展览的橱窗里的 由于 低库存的方针 一天的销售后经常可以看到空空的货架 连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品 来补充货源 如图 2 N7 h Y4 X v B m1 X ZARA 独特的全程供应链管理模式 I U v5 Z3 V2 w3 Z5 l 通过对 ZARA 公司运作模式的研究发现 ZARA 为顾客提供 买得起的快速时装 战略的成功得 益于公司出色的服装行业的全程供应链管理 以及支撑供应链快速反应的 IT 系统应用 ZARA 公司 采取 快速 少量 多款 的品牌管理模式 在保证保持与时尚同步的同时 通过组合开发新款 式 快速的推出新产品 而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件 人为的造成 缺货 以实现快速设计 快速生产 快速出售 快速更新 专卖店商品每周更新两次的目标 如图 3 三位一体 的设计与订单管理 ZARA 自己设计所有的产品 在其公司总部有一个 300 人的商业团队 由设计专家 市场分析 专家和采购人员组成 三位一体 的商业团队 他们一起通力合作 每年设计的新产品将近 40000 款 公司从中选择 10000 多款投放市场 与竞争对手不同 该团队不仅设计下个季度的新产品样 式 同时还不断地更新当前季度的产品 公司推崇民主与创新的设计氛围 公司没有首席设计师 所有设计师的平均年龄为 26 岁 也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感 设计师的灵感来自贸 易情报 迪斯科舞厅 桥上的行人小道 时尚杂志等等 而且全球各个连锁店也可以在设计过程 提出自己的意见 女装 男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里 分布于各个大 厅里 每个大厅都非常宽广 设计师们很容易与相邻的同事交流 设计师们通常坐在大厅的一边 市场专家坐在大厅的中间 另一边是采购和生产计划人员 在每个大厅的正中央都有一些大的圆 形桌子 设计人员可以在那里召开临时会议 也可以聚在一起相互交流 大厅中间还摆放着一些 舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架 设计人员随时可以坐下来翻看 整个设计过程都是非正 式的 开放的 d k K6 i N c 设计师首先手工画出设计草图 然后与其他同事 市场专家 生产计划和采购人员 进行充 分交流 公司通过这个过程保持自己一贯的 ZARA 风格 避免设计师的个人特点破坏了公司的 整体风格 讨论之后 设计师把修改后的设计草图用 CAD 再画出来 进行进一步修改工作 保证 款式 材料 颜色等等搭配得更好 再进行下一步工作之前 必须先估计该设计的生产成本与销 售价格 在设计阶段就要避免可能的亏损 接下来 公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小 型的样品 并放在每个大厅的一角进行现场展示 在这个过程中 任何人如果有一些建议和疑问 的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论 在现场解决问题 B Z K8 a2 Y3 v f b m6 ZARA 的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店 做为经验丰富的员工 他们本身通常都是 一些连锁店的经理 实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的 市场专家 都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系 通过电话 他们相互之间保持密切的交流 经常 一起讨论销售 订单 新的款式等等 同样 各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信 息来确定最终的订单 为了更好地促进这种交流 沟通 公司还特意为每位连锁店的经理配备了 专门设计的手提数字设备 保证他们能够迅速传递市场最新动态的数据 设计的最后的决定 包 括生产设计的选择 何时生产以及产量 都是由相关的设计团队来决定的 不仅设计师要参与 市场专家 生产计划和采购人员都要参与到其中来 设计最终定下来之后 生产计划和采购人员 他们都是非常有经验的员工 开始订单履行流程的管理 制定原材料采购计划和生产计划 监视 库存的变化 分配生产任务和外包生产 跟踪货源的变化情况 要防止生产不足和生产过剩 垂直整合 式的生产管理 ZARA 公司自己在西班牙拥有 22 家工厂 其中 18 家位于西班牙拉科鲁尼亚或周边地区 其所 有产品的 50 是通过它自己的工厂来完成的 但是所有的缝制工作都是转包商完成的 这些工厂都 有自己的利润中心 进行独立管理 其他 50 的产品是由 400 余家外部供应商来完成的 这些供应 商有 70 位于欧洲 其他的则主要分布在亚洲 欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙 ZARA 公司希望这样能够进行有效管理 保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应 这也是时装能 否取得成功的一个关键之处 在亚洲 该公司主要生产一些中端的产品 销往对价格 质量敏感 的地区 由于 ZARA 公司规模庞大 订单不仅数量大而且很稳定 因此与其合作的供应商都把它作 为自己的第一选择 ZARA 公司的话语权也就不言而喻了 9 g w2 T k3 C2 u 产品究竟由自己生产还是外包出去 这个决定也是由生产计划和采购人员做出的 选择的标 准有 产品需求的速度和市场专家的意见 成本效益原则 工厂的生产能力 如果采购员不能从 公司内部的工厂获得满意的价格 有效的运输和质量保证 他就可以自由选择外包商 ZARA 公司 自己的工厂生产产品时 原材料也尽量从 Inditex 集团内的厂家购买 其大约 40 的布料供应来自 于内部 这其中又有 50 的布料是未染色的 这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流 为了能更 快印刷和染色 ZARA 同样与集团内的其他相关公司密切合作 为了防止对某一个供应商的依赖 同时也鼓励供应商更快的做出反应 ZARA 剩余的原材料供应来自于 260 家供应商 每家供应商的 份额最多不超过 4 ZARA 自己通过 CAD 裁剪原材料 缝制工作全部交给转包商 转包商通过与 Inditex 集团下属 的企业合作 自己去收集 运输裁剪后的布料 在拉科鲁尼亚附近 大约有 500 家这样的转包商 他们几乎都专为 ZARA 公司工作 ZARA 公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量 对劳动 法的遵守以及其他的与生产进度表相关的事宜 转包商把衣服缝制好之后 再送回原来裁剪的工 厂 在那里烫平并接受检查 产品最后用塑料袋包装好 贴上相应的标签 然后送到物流中心 在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路 外包的产品生产出来后 也是直接送到 物流中心的 为进一步保证质量 ZARA 公司还采用了抽样调查的方法进行检查 G2 Y b R R 掌握最后一公里 的配送管理 1 j r J7 k 信息和通讯技术是 ZARA 供应链运作模式的核心 IT 系统的应用将 ZARA 的产品设计 生产 配送和销售迅速融为一体 让 ZARA 的供应链 转 得更快 正是因为在信息应用方面表现卓越 才使得 ZARA 拥有如此惊人的速度 它的卓越性主要表现在四个方面 在新产品设计过程中 密切关注潮流和消费者的购买行为 收集顾客需求的信息并汇总到西 班牙总部的信息库中 为设计师设计新款式提供依据 以快速响应市场需求 关于时尚潮流趋势 的各种信息每天源源不断地从各个 ZARA 专卖店进入总部办公室的数据库 设计师们一边核对当天 的发货数量和每天的销售数量 一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式 再与 生产 运营团队一起决定 一个具体的款式用什么布料 如何剪裁以及如何定价时 设计师必须 首先访问数据库中的实时信息 在信息收集过程中 ZARA 的信息系统更强调服装信息的标准化 为新产品设计和生产提供决 策支持 对一个典型的服装零售商来讲 不同的或不完全的尺寸规格 不同产品的有效信息通常 需要几个星期 才能被添加到它们的产品设计和批准程序中 但是在 ZARA 的仓库中 产品信息都 是通用的 标准化的 这使得 ZARA 能快速 准确地准备设计 对裁剪给出清晰生产指令 在 ZARA 的供应链上 借助 ZARA 借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理 控制原材料的库存 并为产品设计提供决策信息 卓越的产品信息和库存管理系统 使得 ZARA 的 团队能够管理数以千计的布料 各种规格的装饰品 设计清单和库存商品 ZARA 的团队也能通过 这个系统提供的信息 以现存的库存来设计一款服装 而不必去订购原料再等待它的到来 值得一提的是 ZARA 信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理 ZARA 的分销设施非常 先进 运行时需要的人数非常少 大约 20 公里的地下传送带将商品从 ZARA 的工厂运到位于西班 牙 ZARA 总部的货物配送中心 为了确保每一笔订单准时到达它的目的地 ZARA 没有采取浪费时间 的人工分检方法而是借用了光学读取工具 这种工具每小时能挑选并分捡超过 60000 件的衣服 在 ZARA 总部还设有双车道的高速公路直通配送中心 由于其高快速 高效的运作 这个货物配送 中心实际上只是一个服装的周转地 而不是仓库 IT 与业务的有效结合是 ZARA 公司 IT 应用卓越的关键 H e7 i9 V Y1 n L ZARA 信息技术应用为什么能够成功呢 研究认为 ZARA 的 IT 应用卓越的表现是 IT 与业务有 效结合的产物 ZARA 的 IT 基础架构不是一年两年就建好的 我们现在看到的 ZARA 的 IT 应用成果 是多年来 ZARA 不断投资建设的组合的结果 是一个功能领域一个功能领域逐渐完善的效果 是 IT 系统与业务流程有效结合的成功表现 也就是说 这些卓越成果的取得是业务需求与 IT 有效结合 积累的产物 正如我们所看到的 ZARA 的盈利能力是随着信息系统支撑的组织结构 业务流程和 业务模式的不同而发生巨大的变化 如图 4 以门店管理为例 ZARA 将 IT 系统部署到每个门店去 每个店自己有自己的货单 但法国店的 货单就和意大利店的不一样 这是一种非常个性化的做法 而门店经理则负责查看店中的货品销 售情况 然后根据下一周的需求向总部订货 总部通过互联网把这些信息汇总 发给西班牙的工 厂 以最快的速度生产和发货 门店经理自己决定应该进什么货 ZARA 对门店经理的考核 则是 看该店的销售有没有上升 如果出现货品积压 那么就由门店经理为这些库存买单 ZARA 使用 IT 对其组织形态 业务流程进行了设计 并且效果卓著 所有的技术人员完全是业务部门的口气 所有的业务人员就像技术部门那样言谈 总的来说 ZARA 公司应用 IT 来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面 K h u U a a F6 5 业务流程必须与 IT 有效结合 ZARA 的店经理讲话的感觉很像 IT 人员 而 IT 人员却像营 业人员一般 大家都同意 IT 很重要 但也都认为必须以流程为焦点 并且应该采用由内而外的角 度思考 收藏 分享 2 楼 发表于 2006 7 6 14 44 只看该作者 环球供应链 mango 在差不多 2 年前率先进驻了上海 一开始 mango 和 zara 的定位同样都是大众消费 等级 设计也同样分成了职业装和休闲装 但 mango 每年两次的固定 50 减价 使得 mango 的消费量高于 zara 特别是减价期间 可以看到 mango 的商店人满为患 可惜的是 mango 在 更换了设计师之后 衣服整体偏向于单调 没有 zara 那么紧跟大品牌的流行趋势 而且 mango 在固定打折期间 把库存的过季衣服拿出来卖 使得本来唯一的优势也变成劣势 所 以 mango 慢慢谈出了和 zara 的竞争 又无法和 ha 公司总部所在地 一家专卖店的经理奥尔加小姐打来的专线电话 说今 天刚上架的黄卡其布衬衣在几个小时内全部卖光 而且还有很多人想买却没货了 这正是伊萨贝尔等待的结果 前一天晚上 她决定将一批共 2800 件黄卡其布衬衣分 送到经过挑选的 ZARA 在国内外的 507 家店铺中 进行 市场试水 她拨通了公司在西 班牙南部塞维利亚的几家分店的电话 得到的回答是相同的 那批衬衣被抢购一空 伊 萨贝尔放下电话 抬头瞥见一位同事身上赫然穿着今天刚投向市场的黄卡其布衬衣 这是个非常好的信号 因为这里的职员对时装的要求都异常苛刻 伊萨贝尔说 接 踵而来的各地专卖店的电话报告都显示出市场积极的反应 伊萨贝尔马上启动程序 让 车间开始大批量生产 几天之内 ZARA 在欧 亚 美三大洲的连锁店里都将出现这种黄卡 其布衬衣 n4 k 4 U6 l W d 对消费者需求快速而准确的反应能力使得 ZARA 能够在纽约 巴黎 伦敦 东京等国 际大都市的最繁华 最高档的商业区里以相对较低的价格出售全球最新流行的服饰 这个总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市 La Corua 很少打广告的 企业 却创造了服装业的一个辉煌奇迹 它的创始人奥尔特加在 20 世纪 60 年代以 5000 比塞塔 西班牙货币 相当于 30 欧 元 开了一家服装小店 这就是今天 ZARA 的母公司 Inditex 集团的原型 该集团公司 2001 年市值达到 120 亿欧元 超过了 Benetton The Limited 和 Next 2003 年的销售额 为 45 99 亿欧元 纯利润为 4 46 亿欧元 利润率为 9 7 到 2003 年底 在 48 个国家 和地区共拥有 1922 家连锁店 有 39760 名雇员 而老板奥尔特加也一跃成了西班牙的首 富 这个曾经很小的公司是如何在这个充满激烈竞争的行业中创造出如此耀眼的成绩 难道它发现了它的竞争对手 像 Gap H m 几乎所有 ZARA 的产品都由公司自行设计 2001 年 ZARA 拥有 260 人的 商务团队 这包括三类职员 设计师 市场专家和 进货专员 其中约 100 人是设计师 平均 年龄为 26 岁 商务团队 每年一共要设计出 4 万件衣服 最终 25 会被投入生产 这 个团队力图营造一种学院式的气氛 这里没有首席设计师 这里的设计灵感可以来源于 世界任何地方的任何场合 如交易会 舞会 街道行人或者杂志 而且还有每个零售店 的反馈消息 在 ZARA 总部那栋洋溢着现代气息的大楼里 女装部 男装部和童装部都分别拥有一 个属于自己的宽敞透亮的开放空间 在每个部门的空间里 一般分为三个区域 左边是 设计师们的天地 中间是 市场专家 而右边则是 进货专家 进货和生产的规划 者 的办公区 大厅正中央有几张大圆桌以供临时召开会议用 整个一面墙都是透亮的 大落地窗 可以从这里俯瞰窗外宜人的景色 H d8 W T7 G a K s5 E v p1 设计师首先手绘出设计草图 然后和其他设计师 市场专家 以及 进货专家 一起就草图进行讨论 这个步骤是为了让所有产品都能在总体上保持 ZARA 风格 达 成共识后 设计师将使用电脑软件画出准确的图 同时对设计方案进行修改 完善和细 化 尤其是确定织物品种 编织方法和颜色等等 这时的关键是由 商务团队 决定是 否将这个新的设计投入生产 如果确认要投产 就将首先生产出一件样品 在每个大厅 的角落里都设有一间样品制作室 制作中如有问题或疑问可以直接找到设计师询问 得 到现场解决 d3 m4 F h 市场专家 由经验丰富的职员担任 而且往往他们本身就当过连锁店的经理 他 们一般要负责同一国家或地区的几家连锁店的市场和销售 经验告诉他们要和各个分店 经理保持良好的私人关系 所以他们之间会有频繁联系 尤其是通过电话聊销售 聊产 品 聊订单 聊顾客和其他事情 为了方便联系 公司给所有分店的经理配备了特殊的 数码专线通话装置 以便随时和总部交换准确的市场消息 5 F i f p N 0 B 进货专家 同样是经验丰富的老职员 他们负责规划订单的整个完成过程 首先 考虑是要外购原材料还是自己生产 其次要监控仓库的库存量 要把生产任务派到各个 工厂或者外包给第三方 还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求 1 y c7 a9 H n0 f L 当然 具体生产什么 何时生产和生产多少 这些都将由 商务团队 共同决定 和他们的竞争对手一样 设计师们会提前设计下个季节的时装款式 但不一样的是 在当前季节里 ZARA 的设计师们也会不断推出人们正在需要的时尚 一个典型的例子是 2001 年 6 月 麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会 为期三天的演出还在进行中 人们 就在当地的 ZARA 店里看到了麦当娜在演唱会上穿的衣服 于是西班牙大街上掀起了一股 麦当娜时装热 庞大的供应商群 y k o a 5 d v k Q ZARA50 的产品是自己生产的 这个比例高于它的很多竞争对手 ZARA 在西班牙拥 有 22 家工厂 其中 18 家位于 La Corua 地区及其附近 另外 50 的产品来自 400 家供应商 其中 70 在欧洲 而且主要是在西班牙和葡萄牙 地理位置的便利让这 些厂能很快对 ZARA 的订单做出反应 尤其是异常时尚的款式 而剩下的 30 则主要在亚 洲生产 ZARA 向这些地方订 基础型 产品或者当地有明显优势的产品 由于 ZARA 的订 单量大而稳定 所以是所有供应商喜爱的客户 是自己生产还是向供应商购买 这由 进货专家 决定 而他做出判断的依据是投 放产品的时间要求 专业技术要求以及 性价比 往往这样的决定是要经过深思熟虑 的 因为面对瞬息万变的市场 可能一个决策的错误就将错过最好的时机 风险相当大 ZARA 自产产品 40 的原料布来自于集团公司拥有的 Comditel 厂 该厂 90 的销售 额来源于 ZARA 而这些原料布有一半是没有染过的 这是为了能在一个季节当中随时应 对市场对颜色的需求变化 正是为了在印染方面掌握时间的主动 ZARA 还和集团公司持 股的染料公司 Fibracolor 保持良好的合作关系 该公司产量的 20 专供 ZARA 而剩 下的 60 的原料布来自 260 家供应商 没有任何一家超过 ZARA 所需总量的 4 这是为 了避免对某一家供应商的过度依赖 也为了这些厂能更快地回应 ZARA 的订单 购买来的织物将由机器自动裁剪 一个典型的工厂有 3 4 台自动裁剪机 长长的桌 子上整齐地堆放着 30 50 层布料 最上面是一张白纸 要裁剪的样式由技术员用 CAD 软 件设计好 系统自动将布料浪费降低到最小 技术员检查无误后 机器把图纸画在那张 白纸上 再一次人工检查后 机器就将布料裁剪成几百片布样 工人们把不同的布样分 别装进干净的塑料袋 并把相应的图纸放在最上面以便区分 这是一项耗时耗力的工作 因为很容易出错 Z 0 4 S5 z ZARA 将所有的缝制活儿外包 这些承包商从 ZARA 的工厂里把裁剪好的布片和配套的 钮扣 拉链等用卡车运到自己的厂里 ZARA 和 500 家位于 La Corua 地区的承包 商密切合作 他们中大多数只为 ZARA 一家干活 ZARA 密切关注这些承包商的运作 以确 保产品质量 ZARA 认为 把缝制等劳动密集型的生产工序外包 可以让自己的工厂更灵 活地调整生产规模 承包商把缝制好的产品运回到 ZARA 工厂里 这里的工人会在熨烫时对每件服装仔细 检验 完工后的成衣被贴上标签装进塑料袋 而标签上已经打上了不同地区不同货币情 况下的价格 包装好的产品将被直接运到物流中心 而在其他供应商那里购得的成衣也 将被送往物流中心 ZARA 通过抽样检查来控制这些产品的质量 时尚即品牌 J Y j I ZARA 几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络 到 2003 年底它在全球共有 626 家 分店 其中 567 家是 100 集团拥有的 只有 59 家是通过合资或者特约经销的形式成立 的 后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用 每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的 一般 ZARA 都将店开在高档商业 区和繁华的交通枢纽 尽管在这些地方开店的成本费用很高 但 ZARA 总是在店里留出宽 敞的空间 为顾客营造一种宽松愉快的购物环境 2000 年 ZARA 店的平均面积为 910 平方 米 到 2003 年底 ZARA 在全球连锁店的总面积达 68 6 万平方米 平均每个分店的面积 为 1096 平方米 而每个零售店的陈设 家具 橱窗都是由位于 La Corua 的总部统一设计的 以保证统一品牌形象 集团拥有一支 飞行队 专门负责飞往新开店的地方帮助进行 店内外的布置 而开张后 零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务 ZARA 的财政主管席尔瓦解释说 我们希望零售店经理专心研究销售和顾客 而不用为 像空调这样的事情而分心 位置 交通和店里的布置对于 ZARA 非常重要 因为它仅仅将销售额的 0 3 用于广告 而它的竞争对手们都用 3 4 ZARA 认为 它的产品之所以能够收到消费者的喜爱 不是因为 ZARA 这个名字 而是 因为他们总能最及时 最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西 P3 X H o0 B q2 i Z Z5 H ZARA 的产品一般不会出现在服装 艺术融合在一起的 T 型台上 不会请著名的影星 模特在国际时装节上展示 也没有世界闻名的艺术家的签名 可是你会看到自己身边的 很多人都穿着 ZARA 的衣服 而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光顾在马德里的几 家 ZARA 连锁店 不同年龄的人 不是那么有名的人 各种职业的人都能在 ZARA 找到适 合自己的衣服 ZARA 的市场专家迪亚斯说 我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是 我们最好的广告 f1 A C2 m5 Z ZARA 非常重视零售店在产销过程中的地位 迪亚斯在 2001 年就提出 网上交易不应 该成为公司的主要销售渠道 他说 我们的顾客需要到店里来试穿衣服 看看自己穿 这件衣服的效果再决定是否购买 这就是我们为什么没有在网上过多提前发布我们产品 的原因 一个典型的 ZARA 店拥有女装部 男装部和童装部 各部分别由一个部门经理负责 而女装部的销售额一般占全店的 60 女装部部门经理也往往是该店的经理 ZARA 重视 对销售人员的培训和雇员的职位提升 职员的收入分为工资和奖金两部分 而奖金的多 少取决于整个店的销售业绩 这就鼓励职员加强内部合作 O w f8 y j K ZARA 在一个季节中要给顾客提供品种丰富 经常更换的最最流行新品 迪亚斯说 我们是在做时尚 而不是做服装 顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西 而不 是因为这是 ZARA 牌的 店里衣服的摆放不同寻常 不是上衣和上衣挂一起 裤子和裤 子摆一块 而是上衣 裤子 皮包 配饰搭配放在一起 让顾客很容易一动心买走一整 套东西 L j2 T R J N F ZARA 执行永远 缺货 的策略 对于同一种款式的衣服 零售店的库存一般只有几 件 顾客如果稍稍犹豫 可能就再也买不到这种款式的衣服 这就让人养成见到喜欢的 就赶快掏钱的习惯 一天营业下来 经常可见的景象是货价上已经空空如也 这样第二 天架子上又会摆放出最新运来的 新设计出来的款式 Z t5 u 8 M5 E x 掌控 最后一公里 Q r3 f9 O8 V X 2003 年以前 所有 ZARA 的产品都经由位于 La Corua 的物流中心处理 在 这个共 5 层楼 面积达 50 万平方米的中心里 装备着最先进的系统 使得任何一批货品 在 8 小时之内一定能被分运上路 这里有 1200 名工人 每周工作 4 天 每天工作的班次 多少则依据货品的数量来安排 2003 年 位于西班牙首都马德里东北萨拉戈萨市的 ZARA 第二个物流中心竣工了 这个耗资 1 亿欧元的中心面积为 12 3 万平方米 每小时的配送 能力为 8 万件服装 这里是铁路和公路枢纽 离国际机场也很近 便利的交通是 ZARA 选 址的主要原因 除了这两个物流中心 ZARA 还在巴西 阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中 心 来应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途 有意思的是 开始时 ZARA 认为 南 半球的季节比欧洲要晚 所以可以把欧洲市场上销售的产品直接运到南美洲来卖 可是 没想到巴西人 阿根廷人同样愿意穿最新的时尚 而不是 上个夏季 的流行样式 因 此 向南半球的扩张迫使 ZARA 每年要设计的时装种类又进一步增加 零售店每周两次下订单 两次接收新到的货品 订单必须在事先规定的时间之前发 出 在西班牙和南欧的分店必须在周三下午 2 点之前和周六下午 6 点之前下单 而其他 地方必须在周二下午 3 点和周五下午 6 点发订单 如果错过了时间 就只能等到下次下 单的时间了 我们对时间界限非常严格 订单必须准时 迪亚斯说 k D pa 配送中心出发 将一批货送到位于荷兰的一家 ZARA 连锁店 到达目的地卸完货后可以直接到鹿特丹码头去接收一批从亚洲运来的外包 生产的产品 Y w T F8 C 距离西班牙本土较远的连锁店商品主要靠空运 对于 ZARA 第一个配送中心 La Corua 附近有两个机场 La Corua 机场 10 公里远 和另一个更大 的圣地亚哥机场 70 公里远 对于第二个配送中心萨拉戈萨 附近有萨拉戈萨机场和 马德里机场 一般来说 货物从配送中心在 24 小时内运到欧洲各分店 在 48 小时之内 运到美国 在 48 72 小时之内运到日本 速度显然是压倒一切的 正如 ZARA 的一个高 级经理说的那样 对于我们来说 距离已经不用公里数来计算 而是用时间来计算 d R l7 b0 m7 Y8 X b2 l 2 G K n 举个例子来说 一批要运往日本的货物上午到了 La Corua 配送中心 在几 个小时之内将由卡车送到圣地亚哥机场 然后从圣地亚哥取道马德里 第二天到达大阪 在第三天由第三方货运承包商从机场运到 ZARA 的连锁店 货物从卡车卸下后就可以直接 上货架了 因为价格和商标都早已贴好了 5 k n3 b5 6 Q k1 V9 W 在国外较高的价格也使 ZARA 的定位有所改变 正如 ZARA 的一位高层人员指出 在 西班牙 80 的人可以买得起 ZARA 的商品 但在墨西哥顾客群就要窄得多 这有文化原 因 信息原因 更有经济原因 墨西哥的人平均年收入是 3000 美元 而在西班牙是 14000 美元 所以 ZARA 在墨西哥定位的顾客群是中上阶层 这个阶层的人经常在欧洲 纽约或迈阿密购物 他们懂得时尚 墨西哥的目标人群大约在 1400 万人左右 相对于在 西班牙的 3500 3600 万人来说 虽然少一些 也足够值得在那里设一个连锁商店网络了 墨西哥总人口 1 亿人 而西班牙总人口数为 4000 万人 C l8 C M A j8 q Z l 由于定位的不同 也直接影响到 ZARA 在这些地方的分店的形象设计的不同 例如在 南美洲 ZARA 分店就被布置成高档商店 商品的展示也显现出其高档 并强调 欧洲生 产 所以有一项抽样问卷调查显示 那些自称 ZARA 是他们最喜爱品牌的年轻人中一般 都认为那是一个法国品牌 0 v F M Y d q e 大部分商品在店里陈列的时间不会超过两周 ZARA 为了避免供过于求的危险 总是 在季节开始之初投入很小的产量 然后在季节中间快速地应对订单和新出现的流行趋势 服装行业的普遍做法是在季节开始之前 将预计销售量的 45 到 60 投入供应链 作为 预先储备 而 ZARA 的这个数据是 15 到 20 等到季节真正开始了 ZARA 才根据 市场的最新变化追加产量 这部分的产量要占总量的 40 到 50 而其他服装企业这项 数据有的是零 而最多的也不超过 20 3 s3 l8 p4 X q ZARA 正在以飞快的速度成长和向世界扩张 2001 年 这家公司几乎以平均每周开一 家连锁店的速度扩大 2003 年一年就在世界各地新开了 95 家分店 使总数达到 626 家 其中 65 的销售店在西班牙国外 到 2003 年底 销售店面的总面积达 68 6 万平方米 每平方米的平均销售额是 5192 欧元 2004 年 5 月 ZARA 在香港开设连锁店 这是 Inditex 集团公司在亚太地区的第 18 家分店 也标志着该集团在欧洲 美洲 亚洲 非 洲四大洲 50 个国家拥有了 2000 家零售店 2004 年 7 月 12 日 在马德里召开的 西班牙著名商标论坛 上 Inditex 的创始人 和总裁奥尔特加被任命为 西班牙品牌 的名誉大使 这个荣誉再次显示了 ZARA 以及它 的母公司的成功和实力 ZARA 的明天应该比今天更辉煌 ZARA 现象 给人们提供了很 多好的经验和启发 但也有值得思考的地方 在 ZARA 遍布全球的连锁店中 只有很小的一部分是通过合资和特约经销的方法经营 的 可这两种方式是服装行业越来越多采用的经营模式 因为它们能让分店更好地适应 当地的情况 保证财务安全 降低风险 并且可以省去总公司的很多精力 在连锁店的 经营理念上不断创新的 Benetton 公司就有成功的尝试 该公司在 2001 年在 120 个国家 设立了近 6500 家特约经销店 总公司不直接拥有这些店 那么 随着 ZARA 进一步扩大 规模 是否也要更多地采取像它的竞争对手 Benetton 那样的模式呢 可是这种特约经销 店的增多 以及其它的变化是否会影响到 ZARA 总公司一直以来都牢牢控制在自己手中的 供应链呢 而这个供应链一直都是 ZARA 制胜于对手的杀手锏 一旦发生变化是否会直接 削弱公司的实力 但是如果不做任何改变 仍然由总公司控制几乎所有的连锁店 所有 的供应链 那么当 ZARA 在全球发展到有 1000 家 2000 家连锁店的时候 现在非常成功 的模式还会同样地奏效吗 所有这些繁多的分店还能从容地和着当地市场的节拍 优雅 地展现曼妙舞姿吗 几个主要竞争对手的销售额为 亿欧元 1 K8 G7 t4 N N A h h1 p2 M 纯利润 亿欧元 2003 2002 m4 v4 d2 R w J 3 o D2 w6 q H N9 5 U GAP 6 48 3 51 5 K 6 v Q5 U9 B Ha 市开了一个服装生产厂 专门生产女式睡衣 产品直接卖给服装批发商 1975 年 一个德国客户临时取消了一笔 大订单 为了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉 奥尔特加在这个小城开了第一家 ZARA 零售店 正是这次偶然的经历 奥尔特加意识到生产和市场 联姻 的重要性 在 日后的发展过程中 这种 联姻 一直都是公司遵循的黄金定律 正如 Inditex 市场营 销高级职员迪亚斯在 2001 年强调的 对于我们来说 往往是用五个手指触摸工厂的生 产情况 而同时 另五个手指却在感知消费者的需求 g I T r r9 这六个品牌都独立经营 有各自独立的零售店 采购渠道 仓储和配送体系 分包 和组织结构 尽管这些品牌只在法律 财务等方面共享一些共同的东西 但它们都奉行 以可承受的价格提供时尚 的宗旨 都强调精良的品质 并在采购 生产和配送等方 面采用类似的管理模式 都重视零售店在整个产销过程中的重要作用以便以最快的速度 回应市场需求 4 Y D Z3 h m U s 环球供应链 如何发贴 发图片 新手必看 TOP 3 楼 发表于 2006 7 6 14 45 只看该作者 Zara 时装零售业的一头紫牛 T f3 B X c f 2004 年 5 月 21 日 Zara 在香港开了它的第 641 家店 这也是 Zara 的母公司 Inditex The Inditex Group 在全球开的第 2000 家分店 紧接着就有消息传出 Zara 正准备在上海开设它在中国大陆的第一家分店 业内人士评价说 如果 Zara 成功进入上海 它带来的将不仅仅是其紧跟最新 最火的国际潮流的各种时装 还有其风靡全球的经营理念和模式 对于 Zara 这个名字 目前可能还有许多人觉 得有些陌生 在揭开它的神秘面纱之前 我们先来看看 Inditex A w 2 Y n 今天 Inditex 公司已经成为一个市值超过 80 亿美元的集团公司 是西班牙 排名第一 全球排名第三的服装零售商 在全球 52 个国家拥有 2116 家分店 旗 下拥有 Zara Pull and Bear Massimo Dutti Bershka O X V e3 r0 n D l D Stradivarius Oysho Zara Home 和 Kiddy s Class 九个服装零售品牌 其中 Zara 是这个九个品牌中最出名的 是 Inditex 公司的旗舰品牌 1 B 5 v D3 E K 作为 Inditex 公司的旗舰品牌 Zara 创始于 1975 年 它既是服装品牌 也 是专营 Zara 品牌服装的连锁店零售品牌 目前 Zara 已在全球 50 个国家拥有 680 多家分店 并且每年都以 70 家左右的速度增长 尽管 Zara 品牌的连锁店只 占到 Inditex 公司所有分店数的三分之一 但其销售额却占到了公司总销售额的 75 左右 单从知名度上来看 Zara 远不如其主要竞争对手 H M Hennes Z V g G4 M 7 T D2 R4 Y B 但是 人们真正开始关注 Zara 和 Inditex 还是在 2001 年 Inditex 公司将其 26 的股份公开发售 发行当天的认购额就超过了发行量的 26 倍 仅此一项就为公司 募得资金 21 亿欧元 那时 Za