质量成本的计算方法-新

质量成本如何计算质量成本如何计算 质量成本 COQ 这一概念已经提出了很多年 但是对其含义仍然是众说纷纭 质量成本这 一说法本身就存在着模糊之处 它可以是因质量问题而产生的支出 或是为确保质量而必须 有的支出 更有甚者 把这一概念理解为 质量缺陷成本 质量成本 Cost of quality 的概念多年前就已经出现 但直到现在仍然令很多经理人迷惑不 解 把质量成本细分为三部分也许对理解这个概念大有帮助 如本文中所指出的预防性支出 评估性支出和补救性支出 在企业实践中 质量成本并不是孤立存在的 因此要把它与企业战略结合起来考虑 企业有 什么样的战略目标 就有相应的产品质量策略 不同的质量策略 就会产生不同的质量成本 重要的是 在对质量成本有一个清晰的认识之后 经理人对失误与浪费给企业带来的损失会 有更深刻的理解 企业在努力增加收益的同时 常常忽略对战略规划与质量规划进行整合 造成这种情况的原 因是企业对战略 质量 生产率 收益率 竞争力之间的关系并不十分了解 整合企业战略与产品质量为什么重要呢 这是因为战略与产品有着内在的联系 如果企业奉 行的是低成本战略 那么就要制定相应的低成本质量策略 如果企业目标是想凭借优质产品 树立企业形象 那么就需要对产品质量进行规划 把研制 生产和销售优质产品作为工作中 的重中之重 因此 产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致 若企业的目标是为了提高市场占 有率 产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素 然而 如果企 业只是想提高某一产品的利润 那么在产品质量方面就应该注重减少失误 消除非增值活动 与浪费现象 以降低质量成本 对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足 质量的含义是 花费 尽可能小的成本来满足客户的要求 并杜绝各种失误 因此说对质量的要求并不一味精益求 精 调查中发现 市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况 这实际上也是一种 浪费或者 质量陷阱 产品质量的改进能够带动生产效率的提高 消除了失误 非增值活动和浪费 企业资源的利 用会更加充分 但这也为管理带来了新的问题 如果节约下来的资源无法加以利用 那就不 会对企业收益产生实际影响 经历了惨痛的教训 高层管理人员发现 一旦出现企业资源的闲置 企业改善计划也就彻底 失败了 产品质量的提高缩短了生产周期 产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率 企业资产投入也随之减少 由于废品率 返工率和浪费现象不再频繁出现 对原材料的需求 也下降了 此外 由于消除了质量缺陷 浪费和非增值活动 行政运作费用也随之降低 以往 企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来 分别对待 战略规划通常有固定的方 式与程序 一般每年进行一次 而质量改善却往往是心血来潮 缺乏计划性 很常见的情况 是刚忙完了手头的工作 就开始规划新工作 多数情况下 承担质量改善工作的人员都有自 己的本职工作 因此只能利用空闲时间 这种工作方式使许多改善计划无法按期完成 有些 甚至不了了之 质量成本包括三方面质量成本包括三方面 企业战略规划的制定虽然非常规律 也很正式 但是由于其内容涉及商业秘密 因此往往不 会在企业内完全公开 尽管员工对规划的内容并不十分了解 企业通常还是能够完成规划的 目标 质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去 质量改善应当着眼于现有与未来客户的 需求 帮助企业实现战略经营目标 应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持 质量成本 COQ 这一概念已经提出了很多年 但是对其含义仍然是众说纷纭 质量成本这 一说法本身就存在着模糊之处 它可以是因质量问题而产生的支出 或是为确保质量而必须 有的支出 更有甚者 把这一概念理解为 质量缺陷成本 而实际上 这种质量缺陷成本仅仅 是指因补救产品质量问题而产生的支出 总体来说 质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出 评估及确保产品达到质量标准要求的 支出 以及出现质量问题后善后工作的各项支出 质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪 费 失误或无法满足客户的要求 质量成本支出可以分为三方面 预防性支出 评估性支出和补救性支出 出项目包括教育与培训 持续的质量改善工作 质量管理人员投入 流程控制 市场调查 实地检测以及预防性维护 评估性支出 评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查 监测或评估的支 出 这类支出项目包括进货检查 内部产品审核 产品检查 库存清点 质量管理人员薪金 供货商评估与审核报告 补救性支出 如果产品交付或服务不能满足客户的需求 导致产品的维修与更换或重复服务 企业就需要支付补救性支出 补救性支出还可以细分为两类 内部补救支出与外部补救支 出 内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出 涉及的方面包括废品 返工 库存 维修点 重新设计 运输救援 补救行动汇报 以及因产品或服务不合要求导致的延 误 外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出 包括的项目有保修 接待 客户投诉 产品更换 产品回收 运费 担保数据分析 客户跟踪调查和区域服务机构 降低质量成本有轻重之分降低质量成本有轻重之分 有许多质量成本支出是隐性的 很难通过常规的质量成本评估系统进行测定 即使发现 其 中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出 多数质量成本系统无法检测的隐性成本主 要集中在客户补救成本 信誉损失成本 客户不满成本三方面 虽然这些成本不能通过常规 质量成本系统确定下来 但在成本构成中却占有相当大的比重 现有与未来客户是否购买产 品就与这些成本有关 消除了外部问题因素 这些支出也随之消失 因此 消除企业外部补 救支出尤其重要 质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段 可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺 序 如果变革发生 还可以用来跟踪变革带来的影响 把质量成本数据应用于质量改善 其目的是减少直至最终消除企业补救性支出 实施这一策 略 就能够解决问题 并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革 企业通过预防性支出 对各种问题加以调查和解决 从而减少了补救性支出 进而确保了利润 评估性支出并不能直接为企业带来价值 应当尽量减少 之所以说这类支出无附加价值 是 因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量 诚然 检查与评估进行得越细致 彻底 客户发现的质量缺陷就越少 但是 这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品 加大预防 性支出就可以减少评估性支出 同样能够减少补救性支出 不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同 其中以外部质量问题的影响最大 因为这种问题为客户带来了额外的支出负担 因而影响到客户未来的购买行为 潜在的未来 客户同样会受到影响 他们一旦听说了存在质量问题 很可能影响到他们的购买决策 确定 了各类质量问题的标准和平均成本 就能够选择优先解决的质量问题 更好地帮助企业完成 战略目标 确定成本标准的第一步 就是详细列出各种必要补救措施 如从客户处取回存在问题的产品 生产备换产品和运