苏州某机械公司组织发展与管理提升建议书

1 14 苏州某机械制造有限公司苏州某机械制造有限公司 组织发展和管理提升项目建议书组织发展和管理提升项目建议书 一 关于本项目建议书一 关于本项目建议书 通过 咨询 2009 年 2 月与苏州某机械制造有限公司 以下简称苏州某 蒋董事长的沟 通 并结合 咨询对苏州某实际情况的了解 咨询建议苏州某机械公司启动组织发展和 管理提升的咨询项目 以便全面提升公司的管理能力和水平 确保公司业务获得快速 稳 健的成长 本项目建议书可以当作双方进一步探讨的基础并在探讨中进一步修改 此文件不能单 独作为合同 但经双方协商一致可以作为今后合同的附件 二 项目背景和目标项目背景和目标 通过 咨询合伙人与苏州某的一次面谈和多次电话沟通 我们初步定义了苏州某的项目服务需 求 从沟通中 我们了解到苏州某期望 咨询帮助解决如下问题 1 组织结构梳理和职位说明书确定 组织结构梳理和职位说明书确定 苏州某经过 11 年的发展 目前成为集机械制造和设备 制造于一身的企业 人员数量迅速上升 同时人员和工作的类型变得越来越复杂 要想在 未来获得更大发展 目前迫切需要梳理组织结构和职位说明书 做到分工明确 责任到位 分工明确 责任到位 各司其职 有效协作各司其职 有效协作 2 完善内部管理制度和主要业务流程 完善内部管理制度和主要业务流程 随着企业的规模越来越大 管理的难度和幅度迅速上 升 原有的 人管人人管人 的模式暴露的问题越来越多 必须向 制度和流程管人制度和流程管人 过渡 通 过制度和流程的完善 加强员工的培训和管理 从而提升生产效率和质量水平 3 建立和完善人力资源管理体系建立和完善人力资源管理体系 人员规模和类型的增加 导致原有单一的人力资源管理体 系不能适应 从而阻碍了公司业务的快速发展 a 员工招聘 培训和任用方面没有足够重视 员工整体水平不高 胜任比例偏低 导致 生产效率和质量很难提升 不能满足公司业务快速发展的要求 b 原有单一计件制薪酬模式只关注数量 而忽视了质量导向 导致次品率上升 同时没 有对员工进行分类 操作人员 技术人员 市场人员和管理人员 并进行针对性薪 酬设计 导致员工的工作积极性不高 消极怠工现象时有发生 2 14 c 绩效管理意识薄弱 没有充分结合公司业务发展设计绩效考核指标和绩效管理制度 以及与薪酬体系充分对接 4 全面提高企业的管理意识和管理能力 全面提高企业的管理意识和管理能力 目前企业内部管理人员管理意识和能力迫切需要进 一步提升 咨询会充分结合项目的实施和辅导 完成知识转移 通过项目的合作 帮助 苏州某培养一批胜任的核心骨干 为企业未来的快速稳健发展奠定良好的基础 基于我们对苏州某以上四个方面的判断和分析 我们对项目核心目标的定位是 本着简单有效 本着简单有效 循序渐进的原则 一方面建立和完善苏州某的组织结构 职位说明书 管理制度和业务流程 循序渐进的原则 一方面建立和完善苏州某的组织结构 职位说明书 管理制度和业务流程 为企业的规范化运营和快速发展奠定良好的基础 另一方面通过薪酬和绩效管理体系建设 提为企业的规范化运营和快速发展奠定良好的基础 另一方面通过薪酬和绩效管理体系建设 提 高员工的积极性和主动性 同时结合人员招聘 培训和评估任用机制 提升员工整体素质和胜高员工的积极性和主动性 同时结合人员招聘 培训和评估任用机制 提升员工整体素质和胜 任力水平 为组织未来发展提高人员保障 任力水平 为组织未来发展提高人员保障 具体来说 咨询可以通过这个咨询项目帮助苏州某 设计精简有效的组织机构并明确各个岗位职责 完善企业内部管理制度和主要业务流程 建立和完善企业人力资源管理体系 包括管理制度 招聘 培训 评估 任用 薪酬 和绩效管理等 3 14 三 我们的观点三 我们的观点 我们的人力资源管理观点 部分 我们的人力资源管理观点 部分 1 1 人力资源管理的目的是为了确保企业具有优秀的个人 组织和文化 优秀的人员可以帮助人力资源管理的目的是为了确保企业具有优秀的个人 组织和文化 优秀的人员可以帮助 企业做大 优秀的组织可以使企业做强 优秀的文化可以使企业做长 企业做大 优秀的组织可以使企业做强 优秀的文化可以使企业做长 2 2 人力资源管理操作策略是人力资源管理体系建设和人员规划的前提人力资源管理操作策略是人力资源管理体系建设和人员规划的前提 3 3 工作分析和素质模型是有效人员管理体系的重要基础工作 工作分析和素质模型是有效人员管理体系的重要基础工作 业业务务 结结果果 优优秀秀的的文文化化 优优秀秀的的组组织织 做做强强组组织织管管理理 做做长长文文化化管管理理 做做大大人人员员管管理理 优优秀秀的的个个人人 业业务务 结结果果 业业务务 结结果果 业业务务 结结果果 优优秀秀的的文文化化优优秀秀的的文文化化 优优秀秀的的组组织织优优秀秀的的组组织织优优秀秀的的组组织织 做做强强组组织织管管理理做做强强组组织织管管理理 做做长长文文化化管管理理做做长长文文化化管管理理 做做大大人人员员管管理理做做大大人人员员管管理理 优优秀秀的的个个人人优优秀秀的的个个人人 人员及工作类型价值定位 操作体系 企业文化 价值定位 组织及 人员回顾 组织设计 及人员标准 企业文化 及人力资 源战略选 择 有竞争力的人才连 绵不绝 技术专业操作管理 人员及工作类型价值定位 操作体系 企业文化 价值定位 组织及 人员回顾 组织设计 及人员标准 组织设计 及人员标准 企业文化 及人力资 源战略选 择 有竞争力的人才连 绵不绝 有竞争力的人才连 绵不绝 技术专业操作管理 4 14 4 4 职业等级体系是职业发展体系 全面薪酬体系的重要基础职业等级体系是职业发展体系 全面薪酬体系的重要基础 5 5 全面薪酬由基本工资 浮动工资 福利 长期激励四部分组成全面薪酬由基本工资 浮动工资 福利 长期激励四部分组成 人人力力 资资源源 策策略略工工作作分分析析 1 岗位描述 2 岗位评估 3 岗位序列及等级 绩绩效效管管理理 1 绩效管理理念及流程 2 关键绩效指标 3 素质能力考评 全全面面薪薪酬酬体体系系 1 全面薪酬策略 2 全面薪酬结构 3 高管薪酬福利 4 长期激励保留 素素质质模模型型 1 核心通用素质 2 职业序列素质 3 职能序列素质 4 关键岗位素质 招招聘聘及及人人员员配配置置 1 招聘及配置策略 2 人员编制体系 3 招聘流程及方法 培培训训与与发发展展体体系系 1 职业序列及职业等级 2 晋升轮岗体系 3 培训体系 人人 力力 资资 源源 组组 织织 保保 障障 人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统 公公司司 战战略略 规规划划 3 3 8 8 5 5 6 6 6 6 4 4 6 6 7 7 逻逻辑辑顺顺序序 9 9 组组织织 结结构构 1 1 企企业业 文文化化 2 2 0 0 人人力力 资资源源 策策略略工工作作分分析析 1 岗位描述 2 岗位评估 3 岗位序列及等级 绩绩效效管管理理 1 绩效管理理念及流程 2 关键绩效指标 3 素质能力考评 全全面面薪薪酬酬体体系系 1 全面薪酬策略 2 全面薪酬结构 3 高管薪酬福利 4 长期激励保留 素素质质模模型型 1 核心通用素质 2 职业序列素质 3 职能序列素质 4 关键岗位素质 招招聘聘及及人人员员配配置置 1 招聘及配置策略 2 人员编制体系 3 招聘流程及方法 培培训训与与发发展展体体系系 1 职业序列及职业等级 2 晋升轮岗体系 3 培训体系 人人 力力 资资 源源 组组 织织 保保 障障 人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统 公公司司 战战略略 规规划划 3 3 8 8 5 5 6 6 6 6 4 4 6 6 7 7 逻逻辑辑顺顺序序 9 9 组组织织 结结构构 1 1 企企业业 文文化化 2 2 0 0 职职能能全全面面 帅帅1 12 2管管理理1 12 2 1 11 1技技术术序序列列名名称称管管理理1 11 1高级副总裁 高级总经理 1 10 0技技术术1 10 0总XX师管管理理1 10 0副总裁中级总经理 9 9技技术术9 9副总XX师专专业业序序列列名名称称管管理理9 9总监初级总经理 8 8技技术术8 8高级XX师专专业 业8 领域专家操操作作系系列列名名称称管管理理8 8高级经理 7 7技技术术7 7主任XX师专专业 业7 高级专员操操作作7 7高级技师管管理理7 7经理 6 6技技术术6 6XX师专专业 业6 中级专员操操作作6 6中级技师管管理理6 6主管 5 5技技术术5 5助理XX师专专业 业5 初级专员操操作作5 5初级技师 4 4技技术 术4 XX员 专专业业4 4高级文员操操作作4 4高级技工 3 3专专业业3 3中级文员操操作作3 3中级技工 2 2专专业业2 2初级文员操操作作2 2初级技工 1 1操操作作1 1辅助工 与与军军衔衔 类类比比 职职业业 等等级级 尉尉 校校 将将 士士 兵兵 管管理理序序列列 名名称称 首席执行官 总裁 长长期期激激励励 福福利利 浮浮动动工工资资 基基本本工工资资 全全面面 薪薪酬酬 个人工作业绩 个人所在集体业绩 基本工资水平 职位在公司内部的相对价 值 市场薪酬水平 员工技能经验水平 政府规定 市场普遍操作 公司规定 对公司长期业绩的重要程 度 个人表现 公司整体业绩 决决定定因因素素 薪薪酬酬 职职业业 等等级级二二 薪薪酬酬 职职业业 等等级级一一 薪薪酬酬 职职业业 等等级级三三 长长期期激激励励 福福利利 浮浮动动工工资资 基基本本工工资资 全全面面 薪薪酬酬 个人工作业绩 个人所在集体业绩 基本工资水平 职位在公司内部的相对价 值 市场薪酬水平 员工技能经验水平 政府规定 市场普遍操作 公司规定 对公司长期业绩的重要程 度 个人表现 公司整体业绩 决决定定因因素素 长长期期激激励励 福福利利 浮浮动动工工资资 基基本本工工资资 全全面面 薪薪酬酬 个人工作业绩 个人所在集体业绩 基本工资水平 职位在公司内部的相对价 值 市场薪酬水平 员工技能经验水平 政府规定 市场普遍操作 公司规定 对公司长期业绩的重要程 度 个人表现 公司整体业绩 决决定定因因素素 薪薪酬酬 职职业业 等等级级二二 薪薪酬酬 职职业业 等等级级一一 薪薪酬酬 职职业业 等等级级三三 薪薪酬酬 职职业业 等等级级二二 薪薪酬酬 职职业业 等等级级一一 薪薪酬酬 职职业业 等等级级三三 5 14 6 6 全面薪酬及职业发展体系的设计必须紧密地联系在一起全面薪酬及职业发展体系的设计必须紧密地联系在一起 薪薪酬酬 职职业业等等级级体体系系 组组织织结结构构 企企业业文文化化及及人人力力资资源源策策略略 工工作作分分析析及及 岗岗位位设设计计 甄甄选选 评评估估 发发展展 任任用用 淘淘汰汰 职职业业及及职职 能能序序列列 日日常常维维护护 岗岗位位评评估估 素素质质模模型型 全全面面薪薪 酬酬调调研研 薪薪酬酬 发发放放 全全面面 薪薪酬酬 结结构构 全全面面薪薪酬酬体体系系职职业业发发展展体体系系 薪薪酬酬 职职业业等等级级体体系系 组组织织结结构构 企企业业文文化化及及人人力力资资源源策策略略 工工作作分分析析及及 岗岗位位设设计计 甄甄选选 评评估估 发发展展 任任用用 淘淘汰汰 职职业业及及职职 能能序序列列 日日常常维维护护 岗岗位位评评估估 素素质质模模型型 全全面面薪薪 酬酬调调研研 薪薪酬酬 发发放放 全全面面 薪薪酬酬 结结构构 全全面面薪薪酬酬体体系系职职业业发发展展体体系系 组组织织结结构构 企企业业文文化化及及人人力力资资源源策策略略 工工作作分分析析及及 岗岗位位设设计计 甄甄选选 评评估估 发发展展 任任用用 淘淘汰汰 职职业业及及职职 能能序序列列 日日常常维维护护 岗岗位位评评估估 素素质质模模型型 全全面面薪薪 酬酬调调研研 薪薪酬酬 发发放放 全全面面 薪薪酬酬 结结构构 全全面面薪薪酬酬体体系系职职业业发发展展体体系系 6 14 四 项目实施步骤四 项目实施步骤 本项目将 6 个模块实施 其中第 1 2 模块为项目前期准备和调研阶段 第 6 个模块为贯穿始终 的内容 第 3 5 模块为本次项目的核心内容 初步估计时间为 8 周 2 个月 模块模块1 项目启动及规划 项目启动及规划 1 1 主要工作目的 主要工作目的 本阶段主要目的是建立项目合作的原则和基础 进行项目规划 以确保项目能够顺利实施 2 2 主要工作内容 主要工作内容 苏州某成立项目小组 根据本项目的范围 建议 2 3 人 其中 1 人为项目经理 项目组与苏州某高层管理人员进行沟通以了解其关键期望 双方项目组召开碰头会 明确相互期望并制定工作原则 与苏州某项目组人员就管理咨询项目的经验教训进行沟通交流 双方制定详细的滚动项目计划 苏州某应按需求准备好各项行政支持硬件 办公室 打印机 电话等 提交资料需求清单 苏州某应及时准备各项文字资料 召开项目启动会 由公司核心管理和技术人员参与 由苏州某和 共同解释项目背景 和目的 项目方式方法和步骤介绍 苏州某应以适当方式向其它员工沟通此咨询项目的目的 3 3 工作方式方法 工作方式方法 事前电话 电子邮件沟通 高层访谈 项目组会议 约 1 2 小时 4 4 阶段性工作成果 阶段性工作成果 项目滚动计划 项目组工作原则 7 14 模块模块2 苏州某组织和人力资源现状全面审计和评估 苏州某组织和人力资源现状全面审计和评估 1 1 主要工作目的 主要工作目的 本阶段主要目的是对苏州某的组织和人力资源管理现状进行全面审计和评估 以明确公司人力 资源管理的主要问题 为公司优化组织和人力资源管理打下良好的基础 2 2 主要工作内容 主要工作内容 进行管理人员和技术人员访谈 全部 进行基层员工选择性访谈 部分 选择合适人员 40 50 人 进行问卷调研 研究收集后的文字资料 经营现状 业务规划 组织结构 人员基本状况 制度政策 薪酬发放情况 考核办法 各体系的实际运作状况等 与项目组人员进行研讨 制作人力资源管理现状全面设计和评估报告 根据评估结果 调整项目计划 3 3 工作方式方法工作方式方法 访谈 员工调查问卷 案头研究 研讨 项目组及高层 项目组内部研讨 4 4 阶段性正式成果阶段性正式成果 人力资源管理现状评估报告 苏州某未来 2 3 年组织和人力资源发展愿景 策略以及步骤 模块模块3 苏州某组织和职位梳理完善 苏州某组织和职位梳理完善 1 1 主要工作目的 主要工作目的 8 14 本阶段主要目的是为苏州某设计出适合起业务发展的组织结构 并明确各部分相关职责 以及 关键岗位职位说明书 以便达到分工明确 责任到位 各司其职 有效协作 2 2 主要工作内容 主要工作内容 全面了解机械和设备制造行业以及标杆企业的运作模式 结合第一阶段的评估结果 提出适合苏州某业务发展的组织结构 结合组织结构设置 完善各部门职责以及授权体系 结合组织和部门设置情况 针对核心关键岗位进行职位描述 企业内部广泛沟通 培训和辅助实施 3 3 工作方式方法 工作方式方法 标杆研究 高层访谈 关键岗位访谈 现场观测 案头研究 沟通培训 4 4 阶段性工作成果 阶段性工作成果 苏州某组织结构设计方案 苏州某部门职责和授权体系 苏州某关键岗位职位说明书 30 个以内 9 14 模块模块4 苏州某管理制度和业务流程完善 苏州某管理制度和业务流程完善 1 1 主要工作目的 主要工作目的 本阶段主要目的是通过完善管理制度和业务流程 提升企业内部管理水平 效率和质量 为企 业未来快速发展奠定基础 2 2 主要工作内容 主要工作内容 结合第一阶段发现的问题 针对性设计企业内部管理制度 结合企业和行业特点 全面梳理和优化业务流程 提供 2 次针对性的培训和内部沟通 针对优化后的业务流程进行解读 并辅助实施 3 3 工作方式方法 工作方式方法 案头研究 员工座谈会 现场观察 辅助实施 4 4 阶段性工作成果 阶段性工作成果 内部管理制度 主要业务流程 相关沟 培训资料 10 14 模块模块5 人力资源管理体系完善 人力资源管理体系完善 1 1 主要工作目的 主要工作目的 通过完善企业人力资源管理体系 提升员工的整体水平 积极性和主动性 包括但不限於人力 资源管理制度 薪酬激励方案和绩效管理方案 2 2 主要工作内容 主要工作内容 梳理并完善人力资源管理制度和流程 针对关键岗位说明书进行岗位评估 确定岗位等级 为薪酬方案设计提供依据 结合岗位评估的结果 以及外部薪酬福利数据 设计出有竞争力的薪酬方案和奖金激 励方案 针对各类人员特点 设计完成简单有效的绩效管理方案 包括制度 流程和评估表格 等 3 3 工作方式方法工作方式方法 中高层访谈 案例研究和分析 1 2 次的系统培训和辅导实施 4 4 阶段性正式成果阶段性正式成果 人力资源管理制度 人力资源核心流程 岗位评估方案和评估结果 薪酬和奖金激励方案 绩效评估工具和绩效管理方案 11 14 模块模块6 项目落地和辅导实施 项目落地和辅导实施 1 1 主要工作目的 主要工作目的 本阶段主要目的是有针对性地培养苏州某管理人员和人力资源专业人员的专业能力 本阶段的 工作贯穿整个项目各个模块阶段 2 2 主要工作内容 主要工作内容 明确苏州某人力资源人员的职责和工作思路 为苏州某管理人员和人力资源人员提供总计不少于 10 小时的专题培训 知识转移 后期辅导实施 半年时间 通过电话和邮件等提供辅导支持 不超过 3 次 每次 1 天的现场辅导 3 3 工作方式方法 工作方式方法 课堂培训 研讨会 项目中承担具体工作 后期电话 邮件等各种方式沟通 4 4 阶段性工作成果 阶段性工作成果 10 小时的课堂培训 管理人员人力资源部人员 半年的后期辅导实施 12 14 五 项目交付品五 项目交付品清单清单 1 1 模块 模块 1 1 项目滚动计划 项目组工作原则 2 2 模块 模块 2 2 组织和人力资源管理现状全面审计和评估报告 苏州某未来 2 3 年组织和人力资源管理愿景 策略以及步骤 3 3 模块 模块 3 3 苏州某组织结构设计方案 苏州某部门职责和授权体系 苏州某关键岗位职位说明书 30 个左右 4 4 模块 模块 4 4 内部管理制度 主要业务流程 相关沟 培训资料 5 5 模块 模块 5 5 人力资源管理制度 人力资源核心流程 岗位评估方案和评估结果 薪酬和奖金激励方案 绩效评估工具和绩效管理方案 6 6 模块模块 6 6 10 小时的课堂培训 管理人员人力资源部人员 半年的后期辅导实施 13 14 六 项目组织六 项目组织 1 1 项目组组成项目组组成 根据咨询项目的惯例 项目组将由客户及咨询公司双方的人员组成 具体组成方式如下 苏州某苏州某 咨询咨询 项目经理 待定 项目组成员 待定 1 2 名 顾问 2 名待定 2 2 项目组成员职