软件项目开发流程

文档 1 软件项目开发流程 修改历史 日期 作者 修改内容 2003京宇 新規制作 2003京宇 人员职责的变更，内容的变更 2003京宇 针对 2004 年度制作最新工作内容下的工作流程 2004京宇 添加项目经理管理被职员填写下周日程表的规则 文档 2 1 概述 . 3 的 .容概述 . 开发部日常管理流程具体实施方案 . 3 本原 则 .容概述 .容 详细 描述 . 开发部管理流程具体实施方案 . 10 容概述 .发 部概要流程 图 .发 部管理人 员 工作流 . 目分析工作流 . 质 量保 证 工作流 .试组 工作流 . 目 组 基本工作流 .试 部 版前流程 . 绩效考核实施方 案 . 21 则 ： .程 图 . 开发部激励和过失管理流程 . 24 励管理系 统 . 失管理系 统 . 文档 3 1 概述 的 用标准化的流程来统一管理公司的运作，避免混乱，提高管理的质量。 在远程开发上，结果 软件自身的特点，量身定做，解决远程开发上的问题。 在实施过程中，所有管理者能够根据此统一的流程 ，总结经验，提高认识，加强技术水平和管理水平。 提高公司级的技术分析能力，为公司储备一支分析队伍，侧重在需求理解和需求分析、框架设计上的能力。保证在 2004 年能够全盘进行中方市场的顺利运作。 对人员负责内容上，明确化各自负责的内容，提高工作效率。 容概述 开发部日常工作流程 开发部管理流程 开发部绩效考核流程 开发部激励和过失管理流程 2 开发部日常管理流程具体实施方案 本原则 公司开发部力求建立公平公正的评价体系，严谨的工作流程定义和及时的记录与反馈，规范职员活动，形成一个紧张有序的团队。 没有一个明 晰的流程和高效的反馈体系，就不可能把工作做好。但是，这需要每个人按照规则把自己应该负责的那一部分高效完成，只有这样才能保证整个系统的顺畅，同时，如果个人没有完成自己的指责和按照规定填写内容，影响的不单单是自己的工作而是整个系统。 容概述 用规则 目的注意是为了提高开发部整体的计划能力，反馈能力和管理者的控制能力。同时提高整体职员参与公司管理的渠道，适应东京上市公司对信息管理的要求。 日常活动的方法 提供开发部工作流程外的突发事件的解决方法 容详细描述 用规则 （ 1） 使用 文档 4 加强全体人员的计划能力，做到我每天要做什么？今天项目经理给我的安排是什么？对应项目经理和部长要知道每个人在做什么？只有这样，才能保证控制人员可以宏观调控，而个人也不会不知所措。 注意事项： 1. 必须使用长期类型（哪怕只有一天）保持统一性 2 开始时间必须为 22： 00 结束时间为 23： 00， （为了区分其它人填写的日程安排） 3 填写日程安排时，必须选择对应的 则不能于系统内的项目关联，统计软件失去作用。 4 日程安排的主题要修改，规则为项目号（中文版项目为北京内部项目编号），暂时没有 编号可以写项目名称。 内容 负责人 填写要求 监督人 违规处理 下周工作安排 项目经理 技术分析负责人 测试组经理 必须每周五 16： 00 前填写完毕。同时类型统一用长期进行定义，为每一个人员安排下周工作计划。 填写监督：项目总控助理 内容监督：部长和项目总控人员 没有按时提交的，管理者扣除 常活动安排 开发部全体人员 建议大家把工作安排填写，有利于提高自己的计划能力和规划能力。同时能保证事情不会忘记。 无 待办事项 开发部全体人员 建议填写，管理者应该必须使用。主要是把事务管理的井井有 条。 无 制作下周工作安排表 项目总控助理 负责利用工具【导出下周工作表系统】制作开发部下周工作计划表。每周五下班前发送东京。 东京项目负责人 文档 5 （ 2） 使用 作为上市公司的子公司要求公司正规化，第一步公司的日报系统的建立和审查，所以从本年度起必须建立此系统。同时，在管理上解决口头汇报，不客观而事后而无据可查的弊端，为及时了解问题并解决问题，提供第一手的素材。 同时项目总控助理，也要本着实事求是的原则，根据大家的填写内容向东京证券市场提交作业公务表， 所有填写者一定要保证填写日报的 消耗工时和最后工资结算时当日工时保持严格一致 。 内容 对应 填写要求 监督人 违规处理 项目选择 项目 直接选择自己对应的项目 ,如果工作对象不是项目本身则需要选择以下项目 :(顾客名称为 2004年过程管理专用 ) 公司会议 公司培训 公司管理 其它 注意 :只有部长以上才填写以上项目 (公司培训除外 ),部长以下全部选择对应项目。见附图 1 扣除 文档 6 当日工作内容和进度 工作内容与进度 1 填写当日的模块名称（模块名称参考 2 中的功能点表） 3 细度要求功能点 填写监督： 内容监督：项目经理 没有填写 1 次人民币 5 元 工作耗时 工作耗时 要求与工资计算工时想对应。（ 数据库的数字和工时统计必须对应，此为东京证券的要求） 数字核对： 数字不对者，题反馈 问题反馈 把当天所遇到的问题按照条目化罗列。 必须包含内容和状态两部分 例如： 1 内容： 态：已经解决 2 内容：文档 现问题，无法继续。状态：等待解决 内容监督：项目经理 不付责任的乱填或不填，一个日报扣除 果在特殊情况下无问题，也要写无 ) 入 订货（预定）金额 必须在项目总结会议结束之后，同时要经过项目经理的审核。 输入值为实际值的 10 倍（因为数值型目前只能为整数） 职员的输入由项目经理负责 项目经理的核对由项目总控助理进行 职员如果不填写则按照输入值进行绩效考核。 如果职员输入的图 1： （ 3） 周报（ 报（ 使用 主要是使用对象为管理者，主要是适用于向管理者汇报整体问题。在概念上，日 文档 7 报周报为概括说明，而 属于细节描述。 内容 负责人 填写 要求 监督人 违规处理 日报 项 目 经 理 部 长部长 项目进展状况： 不能解决的问题反馈 建议或提议 突发问题必须反馈 项目总控人员 如果由于没有汇报造成问 题 ， 按 一 次 扣 报 项目经理部长 部长项目总控 项目进展整体状况： 不能解决的问题反馈 建议或提议 必须填写 项目总控助理 周报不写， 4） 目标功能的使用 由于分部内有单独的激励费用，所以建议分部内建立目别考核体系。为每一个程序员根据个人不同的能力和状况设定目标，对于圆满完成目标者进行鼓励。同时，保证公司的开发效 果在可控制范围内。 （ 5） 项目信息管理的使用。 本管理系统在 2003 年开始实行，主要目前是记录公司所有项目的里程碑信息。为以后项目的整理和后期处理提供真实的数据。同时，维护公司的项目信息数据库。 注意事项 ： 其中关于项目中所设计的文档，统一放在 2004 目录中。 关于文档名称和路径的书写方法如下 ,保证能够尽快打开文档：/004/14258/测试用例 / 2004 年 1 月 1 号起 ,东京新项目 项目 要求 对应负责人 出错处理方法 备注 项目名称 必填，同时应有对应的项目号 扣除 北京项目编号 必填 扣除 加时一定要注意唯一性，与 项目类型 不能为空，目前类型有 扣除 前的规则为小于5均为目 文档 8 目名称 必填 扣除 目的名称应包含项目的 于项目 生成方法，参考日方对应文档 客户方负责人 必填 扣除 分析负 责人 北京分析项目，为必填项目 东京设计，为非必填 部长（但是必须制定具体负责人） 扣除 项目负责人 必填项目 部长 扣除 目负责人应该是直接负责人（不是最先指定的部长） 本公司负责人 不能为空 初始必填的人员为项目总控人员及助理、对应部长、测试部经理 ,公司技术负责人（马俊） 项目负责人 扣除 果没有项目负责人，与 联系 分析开始时间 必填 对应该项目的分析员 扣除 司技术负责人在分析项目开始时应把对应分析员加到项目列表中 概要设计完 成时间 必填 对应该项目的分析员 扣除 详细设计完成时间 必填 对应该项目的分析员 扣除 档完成时间 必填 对应该项目的分析员 扣除 分析完毕时间 必填 对应该项目的分析员 扣除 项目接收时间 必填 扣除 项目最终对应 则不为空，在特殊情况下为空，在项目备注重必须说明原因。 项目经理（ 知） 扣除 随着 变更需要动态变化 更附件名称 不是必须，但是只要有变更有内容，此项目必须要有 项目经理（ 知） 扣除 项目最终报价 原则不为空，在特殊情况下为空，在项目备注重必须说明原因。 扣除 须与对应1000 基本一致。同时必须和 必填 项目经理 扣除 以用 者是 客户方 如果提供必填 扣除 时间 必填 项目经理（ 知） 扣除 时间 必填 项目经理（ 扣除 文档 9 知） 更纪录 最后一次记录变更的时间必须和对应的 时间和时间一致 项目经理（ 知） 扣除 项目开始时间 必填 项目经理（ 知） 扣除 支号 必填 项目经理 扣除 分支号为开发分支号 功能点文档文件名及 文 件 路 径（ 务器） 必填 项目经理 扣除 文 档为 必 须 文档，各项目经理必须严格控 制。 单体测试用例文件名称及文件路径 必填 项目经理 扣除 文 档为 必 须 文档，各项目经理必须严格控制 项目总结与 配方案文档及文件路径 必填 项目经理 扣除 文 档为 必 须 文档，各项目经理必须严格控制。 测试负责人 必填 扣除 测试用例对应文件名称 及路径 必填 扣除 文 档为 必 须 文档，各项目经理必须严格控制。 第一 阶 段 测试开始 时间 ： 必填 测试人员 扣除 第一 阶 段 测试 完成日期： 必填 测试人员 扣除 本后的 必填 测试人员 扣除 回 归测试 的 开 始日期： 必填 测试人员 扣除 回 归测试 的 结 束日期： 必填 测试人员 扣除 后的 必填 扣除 要要参考 整理表 确认负责人 不是必须， 主要是与是否进行确认有关，如果确认其他有信息，确认负责人必填 扣除 统 的使用 （ 1） 电子打卡系统的使用 目的：主要是利用电子打卡，提高效率，能够及时反映请假和迟到，并且所有的数据能 够直接被人事利用。 要求： 文档 10 2004 年 2 月开始启用， 2 月为试用期，但是要求每人必须严格填写，如果不填写并结合打卡， 忘记填写扣除过程管理 算。 （ 2） 会议室、洽谈室、经理室的使用管理 目的：主要是在人数多而会议室相对紧张的状态下，解决矛盾的一种方法。同时审核各项目组是否及时安排公司规定的两次会议。 2004 年 2 月启动，没有按照规定进行会议，经审核后， 扣除项目经理过程管理 记登录的按照统一标准处理。 司内部论坛的使用 主要是要有利于公司内部开辟一块公司可以自由发表言论的地方。 同时，在技术讨 论上，希望能够把知识点做一个累计，以便新员工能够进行参考和积极发表意见。 3 开发部管理流程具体实施方案 容概述 开发部从流程上主要分为以下几方面： （ 1） 开发部管理人员工作流 （ 2） 作流 （ 3） 项目分析工作流 （ 4） 质量保证工作流 （ 5） 测试组 工作流 （ 6） 项目组运行基本工作流 开发部从实施人员角色划分如下： 开发部经理：（ 统筹解决公司开发部的全部事宜。进行开发部的整体计划的制定和实施，保证开发部的可持续发展和利润率。 项目总控人员： ( 对公司级的资源进行调配，同时，直 接了解日方的战略安排，为北京方的战略安排提供的第一手的资料。同时，在项目分配上保证三个分部间项目的均衡（一个季度内） 开发部部长： ( 在公司统一的规则范围内，负责分部的建设。协调各开发组的问题，处理解决分部内发生的问题。做好所有公司要求的标准流程内的内容。同时，在许可范围内，可以进行单独的管理方法的尝试和分部内激励的分配。 文档 11 技术设计负责人： ( 统一协调分析组的工作，在对日项目分析组中，进行设计文档的统一确认，在对中方项目中，承担需求的统一把关处理。同时负责分析组的日常工作安排的统 筹。 负责人 ( 统一管理 已经提交项目的统筹管理。组织形式上，倾向于单独的组织模式。在目前的情况下，以灵活为主，临时性的进行 的组织和 内指定和管理。在间隙阶段，直接进入分析组进行项目分析工作。 项目总控助理： (辅助开发部的项目管理工作，主要负责中日双方的信息的反馈纪录整理，以及 息的维护工作。 负责公司级项目文档，过程参数的监督，同时向日本总部汇 报各种参数和报表。 常务项目经理： (目前 11名 各分部内程序员的日常管理，整个开发过程中的控制和日方负责人的信息交互，负责组内程序员的绩效考核和问题解决。测试部经理和翻译部经理包含在内。 技术分析员： (对日方的需求进行概要分析和设计，并书写设计书， 中方的项目中，负责需求的整理和各种设计文档的实施，同时，负责和项目经理和测试部经理的沟通。 临时项目经理： (此角色主要是在接受日方外包项目或整体公司产品设计中，需要临时成立项目组，而从分析组中或者常务项目经理中抽调 。临时项目经理需要全权负责此项目的实施，同时需要和公司签订项目负责保证书，以保证项目的进行和最后单独项目激励的兑现。 程序员： 主要是负责项目按照分析文档的实施，同时，在实施过程中优化代码结构，提出合理化建议，其中优秀者可以作为 责具体组织工作和分析管理工作。 测试员： 负责公司测试流程的具体实施，要求掌握测试的技术，提出合理化建议，并保证整个软件的可靠度。 翻译人员： 文档 12 负责中日方文档的翻译，要求工作严谨，保证质量。在同日方交流中，负责接待和沟通。同时，在个人的发展意向中可以兼顾其它公司内的常务工作。 发部概要流程图 软脑软件开发部整体概要流程图日方委托研发实施中方项目日方委托开发基本设计书（ 含项目总控人员 部 长 常 务项目经理，项 目 实 施 提交 本项目总控助理进行项目信息管理测试部进行软，件 测 试 提 交本东京项目负责人出现 进行回归处理东京方或顾客提出需求北京分析人员进行需求整理书写 认制作 写 书写基本设计（书 含 测试用例和顾客进行需求获取整理分析组实施数据库设计分析组实施项目整体计划发部管理人员工作流 件开发管理体系构成 参与人员 ： 项目总控人员（项目总控助理） +部长 +（技术设计负责人 +责人） +各级项目经理 管理主线： （ 1）工具类 ：主要目的是增加远程开发的计划和规划性。 管理人员去合适目前我们正在进行的总量有多少，检收而为 付款的有多少，实施完毕而没有检收的有多少。 文档 13 管理人员去看我们下周能够接受的项目有多少，以便在每周五可以制定下周的工作计划。 项目经理可以看自己负责项目的基本参数。 统 ： 通过 统详细的记录开发过程中的每个里程碑参数，保证在管理上能够提高管理细度，以便于及时发现并改正问题和错误。 理系统： 作为质量控制过程实际结果的监控。以便总结质量的问题，进行反馈。 档 ：通过文档管理和整理，保证全部职员能够随时的了解其他项目的信息和相信内容。同时，统一化文档管理，为以后的发展 提供素材。所有的文档主要包含如下几种： 个简要的需求，重点在于强调这个需求的原因（前因后果） 件 设计文档： 东京和北京共同进行 价书 有的问题一定要集中在一个文档内 功能点文档：一定要融合 对应答案的所有内容 档：要包含甘特图 项目总结及 配方案：把项目总结作为重点进行。 单体测试用例；条数最少为 ,按照模板进行 测试组测试用例 : 要保证最后的测试结果 确认测试用例： 一般为东京发送 后障害书：项目确认者发送，按照同一格式进行书写和填写。 障害 ，其中包含 简单描述、 类型确定和各部门关于 总结。 （ 2）过程管理类 一个项目两次会议：项目启动会议和项目总结会议 项目启动会议主要是讲述项目的功能点，并据具体问题，进行严格的定义，说明本项目所必须遵守的特殊规则，子功能间的前后顺序，统一的接口定义，和每个人在项目实施中应该注意的问题。 项目总结会议和 配方案的确定。主要是根据项目实施的结果，进行集中的讨论 和谐而公平的团队 ：公司其他方面的管 理，就是为了加强管理，提倡量化。做到各司其职，多劳多得，公平评价，提供机会给相应的人。 文档 14 理示意图 客 户 需 求分 支 管 理 与 统 筹 安排东 京 项 目总 控 人 员东 京 担 当者项 目 控 制专 员 （ 付歆 玮 ）北 京 项 目总 控 人 员北 京 担 当者设 计 文 档 审 核 确 认项 目 质 量 检 测1 t a s k S c h e d u l 下 周 工 作 安 排项 目 控 制专 员1 ， 开 发 内 容 的 规则 及 M D 确 认 方 案2 年 度 发 展 计 划3 月 度 项 目 工 作 量规 划4 突 发 事 件 的 处 理1 。 S p e c Q u e s t i o n S h e e 常 规 信 息 传 递基 本 设 计 书H e a r i n g S h e e 设 计 书实 现M e r g 北 京东 京1 功 能 点 描 述 文 理人员注意事项 其中反馈机制的建立最关键。其中管理必须遵守以下规则： 对象 流程编号 工作内容 上流方 下流方 备注 项目总控人员 分配项目 东京项目发包人员（纪秀玲） 部长 项目总控助理 解决人力矛盾 部长 责人 技术设计负责人 部长 责人 技术设计负责人 下流方人员负责把结果反馈给东京担当者 开发部经理 公司管理问题 部长 项目经理 各级负责人 职员 全体职员 一定要给问题提出者答复，成为制度后颁布 部长 分配项目 项目总控人员 对应分部项目 目负责人加入，修 文档 15 项目总控助理 经理 项目总控助理 改负责人为此项目经理 项目人力调节 无 项目总控人员 如果出现空闲同时反馈。 分部管理问题 无 开发部经理 项目经理 项目分析和问题确认 无 东京负责人 结果物概要需求文档和问题与回复整理文档 项目里程碑信息反馈 项目开始时间，本时间和原因， 更及原因 无 项目总控人员 项目总控助理 测试部经理 组织团队进行技术文档的书写和维护 无 测试部经理 有成员 文档列表如下： 功能点文档 体测试用例 责人 调查修改目总控人员 各级的 ug 施人员 所有的规则按照程的规定。 项目总控助理 监督 执行情况 程序员 项目经理 部长 项目总控 监督过程 管理参数 部长 项目经理 项目总控 整理所有项目文档 项目经理 项目总控 对日汇报表 系统数据 项目总控 绩效考核提供过程情况汇总 系统数据 项目总控 月度过程管理处理表 测试部经理 组织书写测试用例 项目经理（功能点文档） 东京 整理汇总 后 项目经理（提供的完整的后障害书） 所有管理者 其中的技术分析和管理分析及对东京的建议应由项目负责人进行填写 控制测试的结果 作流 参见 作规约。 目分析工作流 参见项目分析工作规约 参见 规作规约 试组 工作流 目组基本工作流 述 在项目进行过程中，要求能够及时反馈。做好计划安排，并调整这个人力的配比，以达到最好的效果。 文档 16 程序员的要求 尤其在分析 组 成立前期， 对 分析 组 的 设计书 ，尽可能提出建 设 性意 见 和 设计的 问题 ，有利于提高 项 目分析能力 在功能 实现 上，主要和 项 目 经 理的沟通，把 类结 构 设计 和代 码 向理想情况努力，同 时 用公司内的代 码规 范作 为 自己的行 动 准 则 在日常活 动中，加强团体意识，加强责任感。 项目经理的要求 主要职责为： 类设计的严格控制。保证整个软件包的可维护性 项目过程管理。能够紧密的控制整个项目的进程，发现项目中的各种风险因素，尽早地把风险在项目中消除。 硬性要求如下： （ 1） 每个项目（大于 10常项目）必须提供的文档为功能点文档，体测试用例，项目总结及 终分配方案文档 （ 2） 每个项目（大于 10常项目）必须召开两次会议： 项目启动会议主要为了统一项目的内容规则和要求，同时把整体逻辑和框架做简要说明。 项目总结会议：主要是评 价每个成员的表现和项目完整的状况和质量，总结失败的经验教训。同时根据评论的结果进行最后的 分配。 （ 3） 在 须登陆必要的过程参数，以便团队成员和公司的管理者能够及时的把我目前项目状态。 整个团队的建设和公司的管理工作。在项目管理中发现问题，把反映给公司。以备在公司级别对整个流程和各个环节进行调整。 程图 文档 17 接 收 到 来 自 项目 总 控 人 员 的项 目 通 知关 注 项 目 的 分 析 进程 并 作 初 步 计 划接 收 到 来 自 分析 组 概 要 设 计第 一 版 的 通 知对 概 要 设 计 做 初 步的 审 核 工 作接 收 到 来 自 分 析 组 详细 设 计 第 一 版 的 通 知或 者 东 京 发 注结 合 项 目 组 的 情 况进 行 计 划 调 整项 目 的 类 结 构 设 计 （ 项 目经 理 或 程 序 员 进 行 ）项 目 经 理 审 批编 码项 目 组 内 代 码检 查单 员 测 试提 交 项 目 经 理e s m 输 入 代 码 检 查 开 始 日期 和 代 码 检 查 完 成 日 期B U G 管 理 系 统 中 加入 代 码 检 查 的 结 果提 交 项 目 经 理提 交 a l f a 版 本确 定 A l f a / B e t e s m 中 登 录 项 目 开 始 时 间e s m 登 录 A l f a / B e t a 版 时 间项 目 中 出 现 新的 问 题项 目 启 动 会 议 ，功 能 点 及 M D 概要 分 配发 送 测 试 组 D B s c r i p t 和 r e s o u r c e 修 改 文 件E s m 系 统 登 录功 能 点 文 档 名 称 及 服 务 路 径Q u e s t i o n S h e e t 文 档 名 称 及 路 径E s m 系 统 登 录 项 目 安 排文 档 名 称 及 路 径书 写 单 元 测 试用 例e s m 输 入 单 元 测 试 用 例 文档 的 名 称 和 对 应 地 址把 单 元 测 试 的 结 果 反 映 到单 元 测 试 用 例 文 档 中1 功 能 点 文 档2 u e s t i o n S h e e 项 目 安 排 文 档（ v i s i o 或 者 p r o j e c t ）要 遵 守 编 码 规 则 和 类 结 构 方 案 ，注 意 讨 论 ， 切 记 盲 目 编 码制 作 单 元 测 试 文 档 （ 参考 单 元 测 试 模 板 ）M a i l 通 知 测 试 部 经理 ， 项 目 总 控 助 理邮 件 通 知 项 目 总 控 助 理 、 测 试 组 负 责 人必 须 同 时 包 含 ： 项 目 开 始 时 间 ， a l f a 时间 ， 版 时 间M a i l 反 馈 给 文 档 作 者 ， 并 通 知 部长 以 上 人 员 ， 按 照 反 馈 机 制 进 行项 目 经 理 邮 件 通 知测 试 部 经 理 ， 项 目总 控 助 理邮 件 通 知 项 目 总 控 助 理和 测 试 部 经 理项 目 总 结 会 议 ，功 能 点 及 M D 概要 分 配制 作 项 目 总 结 文 档 ，以 及 M D 分 配 方 案E s m 系 统 登 录 项 目 总 结文 档 的 名 称 及 路 径 文档 18 目组文档管理 原则： 所有文档必须都放在 ，进行统一管理。同时，负责人在本地应保留一份同样的备份。 2004 年开始接 收到的项目必须放在 2004中，针对每个项目必须按照下图进行文档管理。 细节描述 项目 内容 备注 计说明书 计说明书的补充说明 设计说明书的各个版本 设计说明书一览表 设计说明书一览表要记录所有文档变更的情况，并指明最后项目实施与文档之间的关系 目组书写的单体测试用例 测试组书写的测试用例 东京发送的 试用例 对项目实施的日程安排 对东京进行进度汇报的每个报表 能点文档 障害书 针对此项目的 型确定和经验汇总。完毕后，应及时发送测试组项目经理。 系分析组，如果有应该直接 P 同版本 FP 明，记录所有 更历史，以备后期确认的方便。 项目 中文版需要打印，此工作由项目总控助理执行。同时，对文档 文档 19 进行归档和密封。 试部版前流程 关人员 测试部经理： 测 试组成员： 试人员的要求 一定要注意配合。因为，在此环节，一种好的描述方式和沟通方式将会直接影响工作效率和工作质量。所以，首先大家要注意 理系统的使用方法和规则，同时，尽量采用统一的属于进行描述，如果需要图形辅助，也可以进行贴图。 加强需求理解能力。能够尽快的理解文档和功能测试用例。 在工作中细致、耐心、有条理。 同时对应 统需要测试部填写的过程参数必须严格按照规定填写。 作流程图 文档 20 接 收 到 项 目 经 理 的A l f a / B e t a 版 通 知 并 参考 e s m 上 的 项 目 信 息项 目 测 试 安 排e s m 登 录 测 试 负 责人接 到 项 目 组 提 交 的A f l a 版 通 知 后按 照 功 能 测 试 用例 ， 开 始 测 试确 认 连 接 在 测 试 数 据 库 上确 认 已 经 执 行 D B s c r i t p t 和r e s o u r c e 修 改e s m 登 录 第 一 阶 段 测 试 开 始 时 间第 一 阶 段 测 试结 束第 一 阶 段 测 试 B U G 管 理 系 统 登 录 A l f a 测 试 B U M 系 统 中 登 录 第 一阶 段 完 成 时 间e s m 中 登 录 A l f a 版 本 后 的 b u g 数测 试 依 据 ： 测 试 组 所 整 理 的测 试 用 例回 归 测 试测 试 完 毕 ， e s m 登 录 回 归 测试 结 束 时 间提 交 B e t a 版F T P 上 传 D B s c r i p t 和 R e s o u r c e 修 改 到 东 京 服 务 器向 日 方 ： 中 山 幸 子 、 初 宏 伟 、 项 目负 责 人 ， 正 式 发 布 B e t a 通 知接 收 到 B e t a 后b u b e t a 版 后 流 程 规 约接 收 到 功 能 点文 档书 写 测 试 用 例e s m 登 录 测 试 组 测 试 用 例 文件 名 称 及 路 径核 查 以 下 条 件 ：1 是 否 已 经 发 送 测 试 组 D B s c r i p t 和 R e s o u r c e 改 动 ， 并 验 证 正 确 性2 单 体 测 试 用 例 是 否 全 部 填 入 单体 测 试 结 果M A I L 通 知 项 目 负 责人 ， 同 时 确 认 b u g 管 理系 统 中 a l f a b u g 的 类 型 和个 数D B s c r i p t 和 R e s o u r c e 修 改 放在 f i l e s e r v e r 对 应 项 目 目 录 下条 件 不 具 备 ， 不 能 进 行测 试 ， 同 时 发 通 知 给 对应 负 责 意事项 理系统中的状态一定要维护，并 通过此系统来保证 改的进行情况，即在提交 前，所有的 状态都应该在 。如果没有在此状态中，应该积极和项目组联系，测试组有权监督其完成。 测试组要验证项目组提交的 件，如果有问题，测试组 文档 21 有权通知项目立即修改，同时可以作为 录在 理系统中。 测试组要保证测试用例的质量，尽一切可能减少 数量。并严格的按照 理规约进行。 4 绩效考核实施方案 则： 所有职员的所有工作都应该以量化计算， 如果不能，则当事者可以提出异议，而对绩效考核方法进行改进。 例如所有北京项目必须有 译组翻译工作量可以通过翻译的字数进行调整，测试组同样对工作内容进行分类核算 量化管理主要包含几个主题方向： 工作时间： 是人事部门公布的每个月的工时统计的结果。实际上，它代表了自己的实际消耗时间。 东京 是实际为公司所创造的价值。 北京 主要包含正规作的北京内部项目或者实际工作而作的的补充 达到考核的公平合理。 质量扣除 指由于代码的 造成的损失，因为实际的贡献是要扣除损失的。对于测 试部就是东京对北京确认产生的 故障的扣除。 过程管理扣除 了实际的工作量，就是为个建立一个稳固高效的团队而每个人应该承担的过程管理义务，如果没有做好，实际上不仅仅是你自己绩效不高，而是你影响了整个团队的利益。而这部分的值反映了你对团队的影响。 过程管理奖励 项目实施过程中，个人在突发事件上的处理或者对项目整体乃至公司的利益上作出突出贡献，可以作为绩效奖励。 在整个分类上，基本上是划分为管理者，程序员，分析员，翻译人员，测试人员几个子系统。但是所有系统的价值标准统一。 在时间上，每个 月的第五个工作日公布绩效考核结果。 绩效考核的结果直接反映在近期和长期的激励系统中。具体内容可以参见 程图 翻译组 算流程 文档 22 翻 译 组 安 排记 录 算 有 翻 译的 字 数月 度 绩 效 考 核年 度 按 照 8 5 0 0字 / M D 进 行 核算 测试组 算流程 测 试 组 接 收 功能 点 文 档 通 知书 写 测 试 用 例按 照 M D 1 0 测 试 实 施按 照 M D 1 0 A l f a 通 知 验 证 测 试 用 例 提 交 b e t a 版接 到 东 京 通 知后 ， 填 写 b e t a 后b u g 归 总 表月 度 绩 效 报 表 ， 根据 b e t a 后 b u g 进 行 质量 扣 除 计 算项目组 算流程 接 收 t o k y o 的o r d e F P 确 认 方案 ， 和 对 方 担当 者 进 行 协 商参 看 s c h e d u l e 文档 和 功 能 点 文档 进 行 M D 的 初期 分 配分 配 原 则 ：1 。 项 目 组 可 以 支 配 的 额 度 为 9 0 （ 扣 除 测 试 部 的 1 0 ）2 剩 余 9 0 的 分 配 额 如 下 ：项 目 分 析 控 制 ： 1 0 机 动 M D ： 1 0 项 目 实 施 及 单 体 测 试 ： 7 0 项 目 总 结 会 议 上 ， 对 初 期 计 划 不 合 理的 地 方 进 行 调 整 。程 序 员 最 后 确 定 的M D 登 陆 e s 经 理 整 理M D 分 配 表 存 档项 目 总 结 会 议上 ， 对 1 0 的 机动 M D 进 行 分 配 ，鼓 励项 目 经 理 确认分析组 算流程 文档 23 分 析 组项 目 分 析 开 发规 约 进 行 核 算M 有 异 议 ， 书 面提 交 说 明 给 马 俊马 俊 和 项 目 总 控 人 员 进 行协 商 ， 确 定 后 回 复 担 当 者北 京 自 我 研 发 项 目也 按 照 日 本 发 包 要求 进 行事项 内容 注意 负责人 备注 测试组绩效 主要根 据测试的工作量和工作结果来进行 度量 强调质量，会加大质量影响的力度。 测试部经理 要按项目进行分配， 多退少补 。 测试组质量考核 主要是根据 果出现 时被确认为实施应测试人员应该承担质量责任，按一个实施 除 算 要注意参看 测试组最关键的问题是根据后的 况做分析总结，可向公司申请 析内部文档，通过后可按北京项目补充 试组工作量百分比 目前是测试工作本身项目 10 测试用例的书写是项目10 目前的测试用例由 于 是初 步 书写。所以仅限于第一月 项目总控人员 第一月后根据测试用例书写的实际工时和状况重新审核此百分比 项目分析工作量 项目分析指拿到 文档后，进行的需求详细分析，提出问题， 完毕档和功能电文档 原则上项目经理直接进行，同时也可以委托组内具有分析能力的程序员进行，但是必须是项目经理负责制 项目经理 配时谁分析谁拿走对应的 10的 目组质量考核 严格按照 后的行，一个 理系统中，项目经理要维护此系统的目，程序员要负责其中的目。如果不填写直接作为过程管理扣除 试部经理 项目经理 过程管理扣除 项目总控助理负责审核测试部经理的工作，如果出现纰漏，按过程管理扣除 算，目组单体测试用例工作量核算 单体测试用例的条数必须大于 2，核算项目经理直接指定 此工作包含在实施 70的范围内。 项目经理 项目经理和全体 全体 含自身在 所以项目经理要 项目经理 由项目总控助理进行监 文档 24 管理者自身绩效评定 内）的平均值 提高整个团队的绩效为目标 控。出现问题按过失进行处理。 年底绩效评定标准 直接