人力资源规划

村镇银行村镇银行 2011 年人力资源规划年人力资源规划 一 人力资源环境分析 外部环境 1 北京市最低生活保障的提高 用工成本加大 2 2008 年 1 月 1 日 新劳动合同法 的颁布增加了用工风险 3 2010 年的社会保险改革 要求为农民工缴纳养老保险 增加了单位的用工成本 4 随着 新劳动合同法 的宣传深入 员工的维权意识不断提高 这也为公司人力资源管 理规范性提出了挑战 同时也增加了单位的用工风险 5 伴随着市场竞争的激烈性 电子照明行业的高 尖端懂技术 营销 管理的综合性人才 缺乏 也构成了制约企业发展的因素 内部环境 1 企业发展处于初级阶段 各种思想激荡 缺乏整合 没有形成统一的企业文化 给人力 资源各项工作的开展带来一定的难度 2 公司基础管理 规章制度 工作标准 数据记录 工作流程 薄弱 也为人力资源管理 增加了难度 3 公司处于快速发展阶段 在组织架构 机构设置 岗位设置上变化较大 为人力资源管 理增加了很多不可测的因素 二 人力资源现状盘点 注 1 中高层管理人员主要指各部门主管 经理及公司总监 2 专业技术人员主要指专业技术人员指从事专业技术工作的人员 具体包括设备 工程技术人员 财务 营销 品质技术人员 科研人员等 3 基层管理人员主要指基层职能服务类人员 具体包括各部门的文员 内勤 助理人员 4 基层操作主要指一线操作类工人 偏重于技术含量不高的体力劳动 一 结构现状分析 1 部门人员构成 部门人员总数 个 中高层管理专业技术基层管理基层操作 综合管理部 7322 新品研发部 1 1 压电事业部 411 2 电子镇流器 12111 工程化部 3 21 电源部 0 文控中心 1 1 产品支持部 11 营销中心 182142 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 数量 综管部 新品研发 压电部 镇流器部 工程化部 电源部 文控中心 产品支持部 营销中心 财务部 采购部 仓储部 品管部 生产部 部门 部门人员结构比例图 从上表可以看出 人员最多的三个部门是生产部 营销中心 电子镇流器部 人数分 别为 49 18 12 占员工总量的 67 52 而最少的几个部门是电源部 新品预研部 产 品支持部 文控中心 人数分别为 0 1 1 1 占员工总量的 2 56 分析 首先 生产部和电子镇流器部人员总量超过公司人员总量的一半占 57 76 我们并不 是劳动密集性企业 这与我们作为一家高科技企业并不相符 其次 不难看出 我们非产重视产品的生产和销售 但在产品生产支持 技术支持等 对产品质量保障支持的环节和产品服务环节力量比较薄弱 需要进一步加强 2 人员类别构成 类别中高层管理专业技术人员 基层管理 职能服务类 基层操作 一线操作工 数量 个 16491338 财务部 312 采购部 5131 仓储部 413 品管部 817 生产管理 121 生产计划 12 生产设备 11 生产制造 49 1336 合计 116 合计 个 116 人员类别结构图 专业技术 49 42 基层管理 13 11 中高层管理 16 14 基层操作 38 33 中高层管理 专业技术 基层管理 基层操作 分析 1 根据上图可以看出 中高层管理人员所占比例为 14 1 7 而一般企业管理 人员所占的合理比例为 10 1 10 显然我公司管理人员比例偏高 人数较多 可能会 导致责 权 利的不明确 工作职责上的混乱 所以职能管理人员还有较大的压缩空间 2 专业技术人员队伍强大 人员数量为 49 占总量的 42 是我们公司的宝贵财 富 但需要有效的管理 发挥潜在的优势 3 基层管理人员为 13 人 占人员总量的 11 主要承担职能事务类工作 人员数 量比较合理 4 基层操作员工 一线生产 人员数量为 38 所占比例为 33 这一比例偏高 华为为 10 需要提高工作效率 优化工作流程 3 年龄结构构成 年龄 岁 45 岁以上 35 45 岁25 35 岁 25 岁以下 数量 个 6116534 合计 个 116 人员年龄结构图 25岁以下 34 29 45岁以上 6 5 35 45岁 11 9 25 35岁 65 57 45岁以上 35 45岁 25 35岁 25岁以下 分析 1 25 35 岁为 65 人 占人员总数比例为 57 一半以上 这个年龄阶段的人有一 定的工作经验和社会历练 精力充沛并具有一定的可塑性 接受新的管理理念 新的思维 也比较快 正是公司或将要成为公司的中流砥柱 是公司宝贵的财富 2 25 岁以下为 34 人 所占比例为 29 其中 80 都是生产一线工人 这一部分人 年龄较小 经验欠缺 但可塑性强 反应灵活 易于管理 适合基层操作岗位 3 35 45 岁员工为 11 人 所占比例为 9 这部分员工有较丰富的人生阅历和工 作经验 有非常强的主见和思维 精力也比较充沛 主要为公司的高级管理人员和高级专 业技术人员 4 45 岁以上为 6 人 所占比例为 5 这部分员工有着非常丰富的人生阅历和工作 经验 但相对观念比较落后 接受新事物的速度也较慢 主要应该为公司的高级技术人员 或技术指导 整体看 公司人员结构比较合理 呈年轻化 尤其集中在 25 35 岁这一年龄阶段 后 备力量比较充足 潜力非常大 4 学历结构构成 学历硕士及以上本科大专大专以下 数量 个 7263449 合计 个 116 人员学历构成图 本科 26 22 硕士及以上 7 6 大专以下 49 43 大专 34 29 硕士及以上 本科 大专 大专以下 分析 1 从以上图表可以看出在人员学历构成中其中大专以下的为 49 人 占人员总量比 例为 43 也是所占比例最高的 但这部分员工主要集中在生产一线员工 是比较合理科 学的配比 2 大专学历为 34 人 所占比例为 29 仅次于大专学历的比例 这部分人当中 一少部分为中层管理者 另一小部分为一线操作人员 大部分为各部门专业技术和基层管 理人员 3 本科学历为 26 人 所占比例为 22 主要集中为公司的中高层管理人员和各部 门的专业技术人员 基层管理人员 4 硕士及以上学历为 7 人 其中有 2 人为实习生 留下的可能性不大 主要为公司 的中高层管理人员 整体看 大专以上学历为 67 人 所占比例为 57 76 而大专以下员工多为一线操作 工人 学历结构比较合理 而且基本上高学历 知识性员工都处于比较公司的重要 关键 岗位 但整体学历有待于进一步提高 大专及以下学历人员偏多 而本科及以上学历人员比例较 低 在以后的招聘工作中要注意本科及以上学历人员的引进 5 性别结构构成 性别男女 量 个 6155 计 个 116 员工年龄结构图 男 61 53 女 55 47 男 女 结论 从以上图表中可以看出 我公司的性别比例为 1 1 1 从性别搭配这个角度是 比较合适的 但从工作付出和公司发展的角度考虑存在着一定的问题 女性所占比例较高 由于传统观念和女性的生理结构影响 赋予了女性更多的社会角色 女性较男性相比需承 担更多的工作以外的责任 所以 我公司在今后的员工招聘引进中 应该向男性员工倾向 三 非结构现状分析 1 基础管理的缺失 企业管理分为三个层面 基础管理 专业管理和综合管理 企业处在不同的发展阶段 应采用不同的管理模式 同时基础管理是专业管理和综合管理的前提 任何一个企业都不 可能跳跃 基础管理主要包括规章制度的建立 这里的规章制度不仅仅指有很多规章制度 各方面的规定都有 如果仅是这些这不叫规章制度的健全 真正的规章制度的建立更指规 章制度简洁全面和有效执行 包括规章制度的拟定过程 涉及到相关部门的沟通 简洁有 效程度 下发流程 运行状况监控等等 工作流程的制定 岗位分析和工作标准的制定 基础数据的记录等 见下表 基础管 理的内 容 规章制度的建立 工作流程的制定 岗位分析和工作 标准的制定 基础数据的记录 运行状况的监控 与按期修订 基础管 理的作 用 公司各项经营活动有法可 以 提高工作效率 减少 工作摩擦 有效育留核心 人才 能够进行合理有 效的分工 避免 人员浪费 同时 为绩效管理提供 参考和依据 为生产 销售 采购等各项计划 提供可靠 有效 的依据 有效的 进行风险控制 使基础管理伴随 企业发展而发展 逐渐向专业管理 过渡 公司现 状 1 规章制度工作流程有一 部分 但不健全 2 已有 的部分不能起到实效 没 有真正起到规范的作用 3 没有有效的规章制度下 发流程 1 没有有效的 能反映目前工作 情况的岗位分析 说明书 2 没有 依据岗位说明书 制定各项工作的 工作标准 目前基础数据的 记录属于一种无 意识 零散的状 态 没有系统的 记录和分析体系 对各项规章制度 岗位分析 工作 标准的执行 运 行没有一套有效 的监控体系 使 现有的一些制度 形同虚设 2 人员招聘和岗位说明 人员招聘是人力资源的第一个环节 也是非常重要的一个环节 盲目的开展招聘 不 仅会造成人员的冗余和浪费 同时可能会造成人岗不匹配 工作效率低下 公司目前的招聘工作没有与公司的发展战略结合起来 另外对于新进员工没有一个科 学的考评系统 3 绩效管理系统 绩效管理是人力资源管理的核心 是现代人力资源管理不可或缺的一部分 有效的绩 效管理能够提高工作效率 育留优秀员工 不断改善员工的业绩 促进企业快速发展 我公司的绩效管理只是在去年年底的时候进行过一次 但从绩效流程到指标设计都存 在一定的问题 只注重考核 没有绩效计划和沟通 指标设计没有和公司实际相结合 绩效管 理的内 容 简 单划分 绩效计划 围绕 公司目标对所接 受工作任务工作 标准 完成时限 所占权重的拟定 绩效沟通 绩效计划内 容考核者和考 核对象之间的 沟通认可 绩效指导 在完成工 作任务工程 中所给予的 纠偏和指导 绩效考核 依 据工作标准 完成时限和实 际完成情况进 行比较打分 绩效改进 对 绩效结果尤其 是绩效不佳与 员工共同进行 分析 找出原 因并提出改进 方案 绩效管 理的作 用 各部门 各岗位 工作目的很明确 而且有一定的标 准和时间节点 为公司总目标的 达成提供了可靠 的依据 使员工明确了 工作方向和工 作内容的重要 性 能够有效 的激励员工同 时防止员工流 失 及时纠偏 防止无效工 作 提高工 作效率 同 时也利于员 工能力的提 高 为公司 的后续发展 提供保障 合理 客观的 考核评价通过 与薪资挂钩起 到有效的激励 作用 提高员 工的积极性 通过查问题 找原因 不断 改进员工绩效 不断优化团队 成员 提高团 队竞争力 公司的 现状 个别部门无意识 的在进行 并没有明确的 绩效沟通渠道 和机制 个别部门无 意识在进行 2009 年年底一 次 无 4 薪资管理系统 企业在考虑企业效益的同时 员工也在关注个人的发展 除了有挑战和发展的工作以 外 非常重要的一个因素是薪资 薪资一个非常重要的原则就是对内要体现公平性 对外要体现竞争性 有时候绝对数 量并不能说明什么 对内的公平性要与绩效管理有效结合起来能够留住优秀的员工并且培 养普通员工发展成为公司的核心 对外的竞争性能够吸引优秀的员工到我公司发展 而我公司现有的薪资系统属于一种无规律的 比较混乱的状况 更多的是因人定资 而不是因岗定人 因岗定资 这样容易受应聘者个人的期望值和公司领导的情绪影响而产 生不公平 可能会导致应聘者的能力和所给报酬不相符的情况 另一方面可能会导致同一 岗位 同一级别不公平现象产生 比如 某同一级别的岗位薪资相差很大 那么较低的那 一个肯定会产生不公平感 进而挫伤其工作积极性 影响整体工作 另外一方面 公司没有一套把员工个人收入和公司效益联系起来的体系 没有一套能 与绩效管理相衔接的工资体系 这样就没有一种员工关注企业发展在个人收入上的导向性 5 培训工作 培训的目的是为了更好的发展 有效的培训不仅能够为企业的后续发展提供有效的人 力保障 同时也是育留员工最有效的渠道 到目前为止 我公司并没有系统的培训体系 培训的 内容 简单 划分 培训计划 根据 绩效考核结果和 各部门所提培训 计划制定公司培 训计划 培训评估 对培训计划 进行衡量 评 估 并确定选 择何种培训方 式 培训准备 培训教材 开发和培训 讲师队伍的 建设 培训实施 进 行各种类型的 培训 培训效果确认 对培训效果 进行确认 使 培训起到实效 绩效管 理的作 用 通过绩效结果可 以发现公司的弱 项 结合各部门 计划 使培训真 正做到应实际需 求而开展 合理利用资源 降低培训成本 使培训有针 对性的进行 提高员工技能 和不足 加强 团队建设 使培训不流于 形式 起到实 效 公司