马蔚华行长讲话心得

1 / 39马蔚华行长讲话心得看马蔚华行长感悟华尔街所感在马蔚华行长离开招商银行一年半之际，我终于看完这本他署名著作的感悟华尔街我们的金融风暴之旅一书。XX 年 9 月，在华尔街遭遇金融风暴肆虐最残酷的日子，雷曼破产、AIG 告急、华盛顿互惠银行挤兑?坏消息一桩接着一桩，恰逢此时，招商银行纽约分行成立，恰似寒冷冬天的一抹暖风，让在风暴中疲于奔命的金融大佬们看到一丝希望、一抹亮色。马行长借此时机，以招商银行掌舵者的身份，依托多年在国内外积累的金融人脉资源，遍访华尔街及华盛顿金融高管及名商政要。他们既有花旗董事会主席威廉罗兹、摩根大通 CEO 杰米戴蒙、美林集团副董事长麦克唐纳、瑞银集团副主席立昂布列坦、德意志银行主席约瑟夫阿克曼、苏格兰皇家银行主席汤姆麦基洛普、美联银行 CEO罗伯特斯蒂尔等享誉全球的金融机构高管，也有纽约市长迈克尔 彭博、世界银行副行长林毅夫、纽约州银行厅厅长纽曼、纽联储行长蒂莫西盖特纳，还有政商界名流基辛格、NBA 掌门人大卫斯特恩、私募股权基金基金主席2 / 39赖斯等。能同时拜会这些对国际金融形势举足轻重的人物，深究危机根源、纵论经济大势，一方面源于中国综合国力提升让中国代表充分获得西方名流的关注与尊重，另一方面也与马行长独特的人格魅力和渊博的金融管理知识不无关系。阅读此书的人有幸随着马行长马不停蹄的走访及冷静、睿智的观察去体验那段风云变色的岁月，救赎者与被救赎者、兼并与被兼并者、弃人者与被弃者的境况和心态，或淡定、或从容、或忙碌、或失意，不一而足，考验的是心态，感慨的是人生。作为对外发行的著作，马行长对走访人物多是褒奖溢美，但也都刻画入微、个性鲜明，在识人运笔方面炉火纯青。每次会面，都不能脱离对本次金融危机根源的分析，总结下来大致为：除了快速的金融创新与滞后的金融监管之间的不对称，背后深度隐藏的其实是“Greed is good！”的人性贪婪。在利益面前，消费者明知缺乏还贷能力却过度消费、盲目投机，放贷机构明知超越风险底线仍然向“三无”人员发放按揭贷款，精明的投行家明知风险积聚却仍花样翻新地推出 CDO、CDS，专业的评级机构未完成尽职调查也草率给出 AAA 评级。往深层次想，一环环利益链条相扣，其实大家都在赌3 / 39房价无限增值。在这举世膜拜的幻象之下，不乏清醒者，部分人曾诚信地提示要关注风险，却被淹没于全民投资的狂潮；部分人趁乱牟利，提前清仓，然后袖手看旁人挣扎，以打击对手；部分人即使认识到危险也心存侥幸，自欺欺人地告诉自己不会是最后的接棒者。华尔街汇聚着全球金融投资界最聪明的人，拥有最先进的技术手段和最全面的产品组合，但多数人面临次贷风险时的茫然不知和侥幸心理充分说明其不专业、不道德、不前瞻，否则思及严重后果即使面临巨大的贪欲也必有所收敛。然而，此书令我深刻触动的其实不是金融危机，而是马行长与两位“格老”的相识相知，字里行间折射出来的其人、其行、其想，厚重的人生阅历后体现出来的睿智与宽容。“格老”之一是 AIG 集团前 CEO 莫里斯格尔伯格。书中虽然名流云集，但马行长毫不避讳地表示“格老”是他此行最想拜访的人。他用“严厉急躁、说一不二、不知疲倦、不屈不挠、斗志十足、野心勃勃”来形容“格老” ，两人何其相似！中国银行界，没有哪家银行象招商银行一样，银行品牌与 CEO 联系得如此紧密。这家小银行在 1999 年资产4 / 39尚不足 1000 亿元、业务范围仅限于深圳特区。在马行长掌舵的 14 年间，资产增至亿元，业界排名国内第六，业务范围遍及全国并拓展至美国、港澳。取得如此突出成就，除了搭乘中国经济快车，马行长和他的团队居功至伟，不怪乎在书中他的自豪和骄傲时常溢于言表。但是，也正因为如此，招商银行内部竖起一尊难以动摇的神像，一座不可逾越的大山， “一言堂”就此形成。他熟读中国经史，熟谙现代企业管理精神，在行内设立了直达高管的“留言箱” ，也民主地听取多方意见，但其强硬的个人风格让委婉识趣的内部员工退避三舍、收敛锋芒，却时常私下抱怨招行重零售轻批发、重业务轻风险、重宣传轻品质。可惜，他听不到，或是听到也置之不理。他的管理哲学和经营实践告诉他，企业经营需要决断和威信！随着招行零售业务优势不再明显、公司业务成长缓慢、二次转型收效缓慢等问题显现，因曾经的伯乐不在，马行长与大股东招商局之间在经营理念方面逐渐存在分歧，终于在 2016 年中被董事局仓促踢出局。书中，马行长曾经于华盛顿肯尼迪艺术中心巧遇另一位“格老”美联储前任主席格林斯潘，那时的格老，孤单落寞。曾几何时，业界流传这么一句话：“格林斯潘打一喷嚏，全球投资人都要跟着抖三抖” ，其影响力可见一斑；曾几何时，他是美国经5 / 39济的英雄，被奉以无尚的尊荣。但是，在金融危机爆发之后，他却从万众瞩目的神坛跌至万夫所指的境地，被指责为“导致金融危机的罪魁祸首” 。他的心境、处境一般人难以体会！马行长不无感慨“雕栏玉砌应犹在，只是朱颜改” ，这或是英雄之间的惺惺相惜，或是对前途的兔死狐悲。所以，他宽厚地走过去与这位孤单的英雄握手致意，让“格老”感受来自千里之外的中国同道的尊重与欣赏，此心此行令人钦佩！穷在闹市无人问，富在深山有远亲。希望今时今日，落幕的马行长也有人如他待格老一般，给予温暖的一句问候、赤诚地一次握手，用以抵御这冷彻心扉的世态炎凉！末了，他以看似矛盾的话语却理性地综结全篇：“这是智慧的年代，也是愚昧的年代；这是光明的季节，也是黑暗的季节；这是希望的春天，也是失望的冬天。我们唯一能够相信的是，人类终能游走于危机的两翼，危险虽在身边，理想亦在继续。 ”虽处困顿之地，但乐观精神常在。人非圣贤，没有人能顾及方方面面；人至察则无徒，没有人一生都能作出正确的决定。宽厚待之，积极行之，足矣！6 / 39附件 1更新观念 深化改革 强力创新 防范风险扎实推进经营战略调整和管理国际化马蔚华行长在 XX 年全国分行行长会议上的工作报告同志们：这次全国分行行长会议的主要任务是，总结 XX 年工作，分析当前形势，围绕扎实推进经营战略调整和管理国际化，进一步转变观念，加快改革，全面部署 XX 年工作。一、XX 年工作回顾过去这一年，面对外部经营环境复杂多变的严峻形势，全行按照“加快改革、优化结构、提升管理、控制风险”的工作指导思想，团结拼搏，开拓进取，努力推进经营战略调整和管理国际化进程，圆满完成了各项任务。7 / 39根据未经审计的数据，年末全行折人民币资产总额亿元，增幅%。折人民币自营存款余额 6321 亿元，新增亿元，增幅%。折人民币自营贷款余额亿元，新增亿元，增幅%。 “五级分类”口径不良率%，比年初下降个百分点。全年利润超额完成董事会下达的计划。经过一年来的努力，经营战略调整初见成效。一是资产结构明显改善，人民币日均贷存比下降 3 个百分点，票据融资和债券投资占总资产的比重提高个百分点，表外风险资产余额下降亿元，由此减缓了风险资产增速，较资产增幅低个百分点，加权风险资产比例亦降低个百分点，而资本充足率下降不到个百分点。二是零售银行业务快速发展，全折人民币储蓄存款新增亿元，占自营存款增量的%，增幅%，余额达亿元；个人贷款新增亿元，居股份制银行第一位，余额达亿元，占一般性贷款的%，比年初提高个百分点；信用卡当年发卡占国内发卡总数的 41%，累计发卡市场占比达 34%，全年消费金额市场占比为 31%，均列国内同业第一。三是中间业务加速增长，全年实现中间业务收入亿元，比上年增加亿元，增幅%，占营业收入的比重提高了个百分点，达%。8 / 39XX 年，全行着重抓了以下八方面工作：深入做好计划财务工作，全面启动经营战略调整根据经营战略调整的方向与要求，编制了三年滚动发展计划，突出利益引导和经济调节，促进了资源优化配臵和业务结构调整。制定、实施了资本有偿使用方案，改革了分配办法，将分行账面利润扣除资本成本后参与效益工资分配，推动了董事会均衡发展计划的执行。坚持费用增幅不高于利润增幅的原则，从严控制费用支出，加大财务检查力度，努力使费用控制措施和目标落到实处；同时，对零售业务、中间业务等战略重点领域增加了投入，保证了各项经营目标的实现。面对利率、汇率改革和市场变化的挑战，沉着应对，科学决策，既有效防范了市场风险，又提高了资金效益。由于判断正确、措施及时，避免了人民币升值可能造成的损失6000 万元。在货币市场利率持续走低的不利情况下，适时发展票据业务，年末余额突破 1000 亿元，高居股份制银行首位，收益率达%，高出同期 3 个月央行票据收益率 200 个 BP。根据主要债市、汇市的走势，及时调整投资9 / 39策略，保证了收益水平，自营本外币债券投资年收益率分别达到%和%，各上升了 14 个 BP 和 81 个 BP。积极开辟主动负债渠道，以市场最低利率成功发行 100 亿元金融债，比同期限存款累计减少利息支出约亿元。此外，运用现代管理工具，尝试对全行市场风险状况、协议存款盈亏平衡点等进行量化分析，为经营决策提供了有价值的建议。FTP 从 4 月份开始试运行，系统功能逐步完善，数据质量逐步提高。进一步加大创新力度，积极开拓业务市场零售银行业务方面，稳步实施组织管理体系改革，改组了各级个人银行部，加大了业务条线的指导管理与培训力度。以一卡通和金葵花卡为载体，以代发工资为重点，通过开展全行营销竞赛和一卡通发卡 10 周年系列活动,促进了个人负债业务的快速增长。继续着力打造金葵花理财品牌，大力拓展金葵花客户，全年新增万户，年末总数达万户，存款占比%，提高个百分点。积极推广“财富账户” ，新开户 7 万户。整合个人资产业务产品，推出个人住房循环授信等新品种，举办“新系统、新产品、新服务”营销推广活动，开通一网通房城网站，推动了个人资产业务的快速10 / 39发展。加强对营业网点客户服务的管理，出台了多项制度和规范，并聘请尼尔森公司实施神秘客户调查，同时发挥电话银行中心的主渠道作用，进一步做好客户咨询与投诉处理，保持了服务质量的总体稳定。公司银行业务方面，先后与电力行业、招商局等企业举办了点金论坛，进一步提升了点金理财品牌形象；继续拓展点金俱乐部会员客户，年内新增 1781 户，新增存款 606 亿元、一般性贷款及贴现 775 亿元。为改变资产类产品体系薄弱的状况，加大创新力度，推出财产保全担保、出口退税账户质押贷款等 6 项新产品，取得了较好的市场效果。总对总营销实现了新的突破，与铁道部系统和中海、中石化、中石油、GE 等 30 余家特大型企业的合作进一步加强，累计提供授信额度超过 600 亿元。继续狠抓对公负债业务，全年本外币存款新增 696 亿元，超额完成年初计划。此外，贸易融资业务加快发展，累计投放78 亿美元，同比增长 39%，在所有银行中列第三位。信用卡业务方面，在深入开展市场调研和数据分析的基础上，继续扩大异业联盟，发行了瑞丽女性卡、白金信用卡、学生卡等多个品种，产品体系进一步丰富。调动和发挥直11 / 39销通路与分行两方面积极性，推动了发卡量的快速增长，全年新增发卡 234 万张，累计发卡接近 500 万张,成为国内双币卡第一发卡行。针对客户和来电数量激增带来的服务压力，启动“感动客户”计划，努力保证客户服务水平，获得了“五星级客户服务中心”认证。风险管理卓有成效，年末呆账率、延滞率、伪冒损失率继续保持在较低水平。按照国际标准口径，剔除资金成本和拨备等因素，提前实现收支基本平衡的目标。同业银行业务方面，克服资本市场低迷、同业存款利率放开的不利影响，积极转变思路，保持了各项业务的稳定和发展。年末全行同业存款余额亿元，增加 94 亿元；金融性公司回购型资产受让余额亿元，增加亿元；对外资银行借款和拆借的总发生额亿元，利差收入近 9000 万元；与政策性银行合作开展间接银团贷款、联合贷款亿元。离岸业务方面，通过加强离在岸联动，发挥整合营销优势，促进了各项业务增长。全年离岸存款新增亿美元，余额亿美元，占全行外币对公存款的 30%；完成国际结算量 131 亿美元，占全行的 18%；实现利润 1350 万美元。大力发展中间业务，不断扩大收入来源12 / 39按照调整收入结构的战略导向，出台了多项政策措施，引导全行大力发展中间业务。制定了中间业务三年发展规划，将分行中间业务收入完成情况与效益工资挂钩，总行有关部门任务完成情况纳入平衡计分卡考核，并加强了业务指导和价格管理。零售中间业务以 POS 消费、代理销售、服务收费为重点，各相关部门协调配合，加大了组织推动与营销力度，实现了收入的大幅增长。含信用卡 POS 消费金额 473 亿元，手续费收入亿元，增长近 1 倍；推出 53 支本外币理财产品，累计销售 162 亿元；代销保险 10 亿元，实现收入 2700 万元，增长近 3 倍；代销基金和证券公司集合理财产品亿元、信托产品亿元；银证通、银基通、银保通交易量与收入均有较大增长，其中银证通交易额近 800 亿元，收入 4700 万元，增长 40%；启动了个人账户管理收费，全行累计收费2900 万元，同时推广 ATM 跨行收费，减少支出 1500 万元。总行电话银行中心积极开展快易理财、个人贷款催收、外呼和交叉营销，快易理财全年累计交易金额 39 亿元，成功催收贷款万笔，缴款率达 91%。信用卡业务在努力稳定年费收入的同时，大力拓宽中间业13 / 39务渠道，POS 消费、预借现金手续费、滞纳金、保险代销、邮购与店面分期等收入均大幅增长，全年实现中间业务收入亿元，比上年增长 104%。其中，POS 消费金额超过 300亿元，回佣亿元，增长 140%；年费收入 5000 余万元，增长%。国际业务通过突出抓好重点分行和重点业务发展，创新、推广网上国际业务、远期结售汇等新产品，保持了三年来的高速增长势头。全年完成国际结算量 742 亿美元，增长40%；结售汇 393 亿美元，增长 43%，市场占比%，在股份制银行中名列第一。实现中间业务收马蔚华行长致全行员工的一封信亲爱的招行全体员工：今天，2016 年 5 月 31 日，是我和大家说再见的日子。招商银行% 资金 研报新一届董事会上午召开的第一次会议，决定聘任田惠宇同志为总行行长，我已从今天起从行长职务上正式卸任。从 1999 年 1 月 2 日到总行报到算起，我在招行工作了 1414 / 39年又 5 个月。在近 15 年时间里，能和大家并肩携手，风雨兼程，书就招行的故事与传奇，我感到无比荣幸。在我去职之际，感谢各方面对招行和我的肯定与评价。但我深知，招行的辉煌与荣耀，决不是因为我个人的能力与作用有多大，而是二十六年来全行上下共同奋斗的结果。我已经说过许多感谢的话，但此时此刻，我还想再一次对你们，奋斗在祖国大江南北包括异国他乡的几万名招行员工说一声：衷心地感谢大家！是你们的智慧与拼搏成就了招行，是你们的品格与追求鞭策着我，是你们的深情与挚爱让我度过了一生中最充实愉快的 15 年，你们是最让我热爱、最使我感动、最令我留恋的同志与朋友！你们爱行敬业，无私奉献，好学上进，为百年招银的事业无怨无悔地付出青春和汗水，体现了崇高的职业精神和良好的专业素质， “招行的员工队伍最优秀” ，是你们出类拔萃的最好礼赞；你们用心服务，点点滴滴，千锤百炼，感动了千千万万客户，打造了招行优质服务的金字招牌， “因您而变、葵花向阳” ，是你们服务客户的生动诠释；你们团结友爱，齐心协力，精诚合作，表现了卓越的团队精神，营造了家庭般温暖的氛围， “愉快工作、幸福生活” ，是你们的真实写照；你们满怀爱心，赈灾救灾，扶贫助学，志15 / 39愿投身公益事业，塑造了招行良好的社会责任形象， “美德换美誉、真心换真情” ，是你们高尚品德的贴切注解。15 年的记忆有如潮水，但我最难忘的还是与你们在一起的一个个瞬间与片段。忘不了年终假日、网点慰问和分行调研时，见到的那些亲切的脸庞、灿烂的笑容、忙碌的身影；忘不了在招银 E 报、招银文化、招银社区上，读到的那些至情的博客、激扬的诗歌、不讳的直言；忘不了在员工论坛、业务座谈会与分行食堂餐桌上，听到的那些生动的案例、不俗的见解、开心的故事；忘不了在文艺汇演、运动比赛、分行庆典活动中，看到的那些精彩的节目、矫健的身姿、蓬勃的朝气；忘不了在员工婚礼、生日欢庆、节日聚会上，举杯畅饮、开心释怀的那些场景与氛围?所有这些，都会珍藏在我记忆的深处。这是我一生中最宝贵的财富。15 年的相濡以沫，让我和你们结下了深厚的情谊。从感情来说，我舍不得离开大家、离开招行。但从事业发展来说，我到了告别大家、惜别招行的时候了。任何事业，要想基业长青，都需要新陈代谢，都需要后浪推前浪。每一个人的生命对历史而言，都是瞬间的过程。相对打造百年招银16 / 39的历史长河，虽然我任职 15 年，但这个过程也只是一个瞬间。一个企业的可持续发展，需要薪火相传，一代代地接续。所以，对于此次新老交替，我早有思想准备，而且是内心所愿。首先，这个时代需要与时俱进的领导者。有媒体评论，包括我在内的几位行长近期卸任，是一代银行家的淡出。 “家”并不敢当，但“代”确是我们的幸运。回顾过去十几年，我们这一代人有幸置身于改革开放与市场经济的大潮中，得益于中国经济快速发展，实现了银行规模、效益的高增长。然而，今天中国银行-% 资金 研报业已进入了一个新的发展阶段，几年前我们曾预见的经营环境与经营模式的历史性变革正成为现实。在这个历史的转折点上，传统经营方式难以为继。惠宇同志这一代年轻的行长登上历史舞台，这是时代的需要、历史的必然。他们肩负着以银行转型促经济转轨的历史重任，使命非常艰巨。但他们是在市场经济环境中锤炼成长起来的，对现代商业银行创新与发展有切身的体验和深刻的理解，因而更能适应时代的发展，能够谱写中国银行业发展的历史新篇章。其次，大变革需要创新求变的新思维。为顺应银行业的发展趋势，招行比较早地提出并实施战略转型，目前正处于17 / 39二次转型攻坚的关键时期。要将二次转型进行到底，巩固和扩大招行的领先优势，必须彻底颠覆传统思维方式，特别是在管理上进行大变革。我在招行工作了 15 年，尽管我为适应新形势，认真学习，努力接受新事物、新知识，不断挑战自己，但正如南非前总统曼德拉所言， “改变自己比改变世界更困难” ，惯性思维难以克服，15 年形成的思维定式总会自觉或不自觉地影响着创新变革的决心。惠宇同志从大银行加盟招行，而且比我当年从央行来到招行还年轻几岁，他既有丰富的基层经验，又富于创新精神，也没有习惯的约束，一定能够从创新的角度思考招行的变革与发展，为招行带来新的增长动力。再次，年轻人需要青春向上的领头人。周恩来总理说过，“谁掌握年轻人，谁就掌握未来。 ”当今的社会，更是年轻人的社会，消费的主力军、潮流的先锋队、创业的拼搏者、网络的聚焦点，无一不是由年轻人所主宰。而招行也是一家年轻的银行，员工平均年龄刚过 30 岁，充满活力。我深知，要率领年轻人去赢得竞争，首先必须懂得年轻人。多年来，虽然我一直努力这样去做，每天晚上都要抽时间上微博学网络语言，多和年轻人沟通，努力减少代沟，但毕竟不是一代人了，感觉18 / 39和兴趣的磨合并不那么容易。而惠宇同志就是你们年轻人中的一员，一定能与大家打成一片、融为一体，心意相通，带领大家志同道合地成就一番新的事业。当前，在经济增速放缓、金融脱媒深化、利率市场化提速、同业竞争加剧、银行监管力度加大的背景下，招行的发展面临诸多困难和挑战，更需要全行上下集中智慧和力量，弘扬招银精神，同心协力，加快二次转型，努力开创可持续发展的新局面。对于招行的未来，我充满着信心。首先，新班子年富力强，经验丰富，有着很强的职业精神，完全能够带领大家直面挑战，勇往直前。而且，我们的战略方向既定，只要推动执行，一定能结出硕果；我们的品牌蜚声内外，只要倍加珍惜，一定能更加闪亮；我们的队伍骁勇善战，只要认准方向，一定能无往不胜；我们的文化积极向上，只要传承发展，一定能基业长青。这些是我们创新取胜的最大优势，也是奠定百年基业的良好基础，我和惠宇同志对此有过深入的沟通和高度的共识。我衷心希望，全行员工像支持我一样全心全意地、坚定不移地支持惠宇同志，在以惠宇同志为班长的新任领导班子的带领下，迎难而上，锐意创新，大胆改革，开拓进取，在招行发展的新的历史时期再创辉19 / 39煌！人生峥嵘几度秋，岁月悠悠情长留。虽然我离开了招行的领导岗位，不能再与大家朝夕相处，但在我心中，招行永远是我魂牵梦绕的大家庭，同志们永远是我的好兄弟好姐妹。深深地感谢大家、深深地祝福大家！愿招行的明天更美好！你们永远的朋友：马蔚华2016 年 5 月 31 日马蔚华行长致全行员工的一封信亲爱的招行全体员工：今天，2016 年 5 月 31 日，是我和大家说再见的日子。招商银行新一届董事会上午召开的第一次会议，决定聘任田惠宇同志为总行行长，我已从今天起从行长职务上正式卸任。从 1999 年 1 月 2 日到总行报到算起，我在招行工作了 1420 / 39年又 5 个月。在近 15 年时间里，能和大家并肩携手，风雨兼程，书就招行的故事与传奇，我感到无比荣幸。在我去职之际，感谢各方面对招行和我的肯定与评价。但我深知，招行的辉煌与荣耀，决不是因为我个人的能力与作用有多大，而是二十六年来全行上下共同奋斗的结果。我已经说过许多感谢的话，但此时此刻，我还想再一次对你们，奋斗在祖国大江南北包括异国他乡的几万名招行员工说一声：衷心地感谢大家！是你们的智慧与拼搏成就了招行，是你们的品格与追求鞭策着我，是你们的深情与挚爱让我度过了一生中最充实愉快的 15 年，你们是最让我热爱、最使我感动、最令我留恋的同志与朋友！你们爱行敬业，无私奉献，好学上进，为百年招银的事业无怨无悔地付出青春和汗水，体现了崇高的职业精神和良好的专业素质， “招行的员工队伍最优秀” ，是你们出类拔萃的最好礼赞；你们用心服务，点点滴滴，千锤百炼，感动了千千万万客户，打造了招行优质服务的金字招牌， “因您而变、葵花向阳” ，是你们服务客户的生动诠释；你们团结友爱，齐心协力，精诚合作，表现了卓越的团队精神，营造了家庭般温暖的氛围， “愉快工作、幸福生活” ，是你们的真实写照；你们满怀爱心，赈灾救灾，扶贫助学，志21 / 39愿投身公益事业，塑造了招行良好的社会责任形象， “美德换美誉、真心换真情” ，是你们高尚品德的贴切注解。 15 年的记忆有如潮水，但我最难忘的还是与你们在一起的一个个瞬间与片段。忘不了年终假日、网点慰问和分行调研时，见到的那些亲切的脸庞、灿烂的笑容、忙碌的身影；忘不了在招银 E 报、招银文化、招银社区上，读到的那些至情的博客、激扬的诗歌、不讳的直言；忘不了在员工论坛、业务座谈会与分行食堂餐桌上，听到的那些生动的案例、不俗的见解、开心的故事；忘不了在文艺汇演、运动比赛、分行庆典活动中，看到的那些精彩的节目、矫健的身姿、蓬勃的朝气；忘不了在员工婚礼、生日欢庆、节日聚会上，举杯畅饮、开心释怀的那些场景与氛围所有这些，都会珍藏在我记忆的深处。这是我一生中最宝贵的财富。15 年的相濡以沫，让我和你们结下了深厚的情谊。从感情来说，我舍不得离开大家、离开招行。但从事业发展来说，我到了告别大家、惜别招行的时候了。任何事业，要想基业长青，都需要新陈代谢，都需要后浪推前浪。每一个人的生命对历史而言，都是瞬间的过程。相对打造百年招银的历史长河，虽然我任职 15 年，但这个过程也只是一个瞬间。一个企业的可持续发展，需要薪火相传，一代代地接22 / 39续。所以，对于此次新老交替，我早有思想准备，而且是内心所愿。首先，这个时代需要与时俱进的领导者。有媒体评论，包括我在内的几位行长近期卸任，是一代银行家的淡出。 “家”并不敢当，但“代”确是我们的幸运。回顾过去十几年，我们这一代人有幸置身于改革开放与市场经济的大潮中，得益于中国经济快速发展，实现了银行规模、效益的高增长。然而，今天中国银行业已进入了一个新的发展阶段，几年前我们曾预见的经营环境与经营模式的历史性变革正成为现实。在这个历史的转折点上，传统经营方式难以为继。惠宇同志这一代年轻的行长登上历史舞台，这是时代的需要、历史的必然。他们肩负着以银行转型促经济转轨的历史重任，使命非常艰巨。但他们是在市场经济环境中锤炼成长起来的，对现代商业银行创新与发展有切身的体验和深刻的理解，因而更能适应时代的发展，能够谱写中国银行业发展的历史新篇章。其次，大变革需要创新求变的新思维。为顺应银行业的发展趋势，招行比较早地提出并实施战略转型，目前正处于二次转型攻坚的关键时期。要将二次转型进行到底，巩固23 / 39和扩大招行的领先优势，必须彻底颠覆传统思维方式，特别是在管理上进行大变革。我在招行工作了 15 年，尽管我为适应新形势，认真学习，努力接受新事物、新知识，不断挑战自己，但正如南非前总统曼德拉所言， “改变自己比改变世界更困难” ，惯性思维难以克服，15 年形成的思维定式总会自觉或不自觉地影响着创新变革的决心。惠宇同志从大银行加盟招行，而且比我当年从央行来到招行还年轻几岁，他既有丰富的基层经验，又富于创新精神，也没有习惯的约束，一定能够从创新的角度思考招行的变革与发展，为招行带来新的增长动力。再次，年轻人需要青春向上的领头人。周恩来总理说过，“谁掌握年轻人，谁就掌握未来。 ”当今的社会，更是年轻人的社会，消费的主力军、潮流的先锋队、创业的拼搏者、网络的聚焦点，无一不是由年轻人所主宰。而招行也是一家年轻的银行，员工平均年龄刚过 30 岁，充满活力。我深知，要率领年轻人去赢得竞争，首先必须懂得年轻人。多年来，虽然我一直努力这样去做，每天晚上都要抽时间上微博学网络语言，多和年轻人沟通，努力减少代沟，但毕竟不是一代人了，感觉和兴趣的磨合并不那么容易。而惠宇同志就是你们年轻人中的一员，一定能与大家打成一片、融为一体，心意相通，带领大家志同道合地成就一番新的24 / 39事业。当前，在经济增速放缓、金融脱媒深化、利率市场化提速、同业竞争加剧、银行监管力度加大的背景下，招行的发展面临诸多困难和挑战，更需要全行上下集中智慧和力量，弘扬招银精神，同心协力，加快二次转型，努力开创可持续发展的新局面。对于招行的未来，我充满着信心。首先，新班子年富力强，经验丰富，有着很强的职业精神，完全能够带领大家直面挑战，勇往直前。而且，我们的战略方向既定，只要推动执行，一定能结出硕果；我们的品牌蜚声内外，只要倍加珍惜，一定能更加闪亮；我们的队伍骁勇善战，只要认准方向，一定能无往不胜；我们的文化积极向上，只要传承发展，一定能基业长青。这些是我们创新取胜的最大优势，也是奠定百年基业的良好基础，我和惠宇同志对此有过深入的沟通和高度的共识。我衷心希望，全行员工像支持我一样全心全意地、坚定不移地支持惠宇同志，在以惠宇同志为班长的新任领导班子的带领下，迎难而上，锐意创新，大胆改革，开拓进取，在招行发展的新的历史时期再创辉煌！25 / 39人生峥嵘几度秋，岁月悠悠情长留。虽然我离开了招行的领导岗位，不能再与大家朝夕相处，但在我心中，招行永远是我魂牵梦绕的大家庭，同志们永远是我的好兄弟好姐妹。深深地感谢大家、深深地祝福大家！愿招行的明天更美好！你们永远的朋友：马蔚华2016 年 5 月 31 日马蔚华行长在 2016 年全国分行行长年中例会上的工作报告同志们：这次全国分行行长年中例会的主要任务是：对照年初全国分行行长会议部署，检查二次转型的工作进展，分析当前二次转型面临的挑战，部署深入推进二次转型的主要任务。下面，我讲三个问题：一、上半年二次转型的进展情况上半年，面对复杂多变的外部形势，全行围绕二次转型，26 / 39迅速行动，不畏艰难，积极推进各项工作，总体保持良好发展态势。根据未经审计的母公司口径数据，截至 6 月末，全行折人民币资产总额万亿元，比年初新增 2922 亿元，增幅%。折人民币自营贷款余额万亿元，新增 1275 亿元，增幅%。折人民币自营存款余额万亿元，新增 2195 亿元，增幅%。不良贷款率%，拨备覆盖率%。实现净利润同比增长 50%以上。上半年，全行按照二次转型的目标要求，重点抓了以下方面的工作：全面改进绩效考核体系总行根据二次转型要求，以价值为导向，较大幅度地改进境内一级分行绩效考核指标体系。总体平衡计分卡中提高财务指标权重至 62%，增设 RAROC、贷款利率水平、费用收入比、人均利润等指标，并将一级指标总数精简为 10 项；横向比较考核中增加贷款定价、费用效率、工资效能和价值客户等评价对比指标；战略绩效考核中将非利息净收入指标权重提高至 40%，同时加大“两卡一网一贷”客户、零售营业净收入及批发基本客户、新兴业务非利息净收入等战略性指标的“抢蛋糕”力度；业务条线考核中体现刚柔27 / 39并济的原则，增设条线考核经济利润、RAROC、贷款定价、交叉销售率等指标，加强与总体考核的有效衔接；全面预算管理中首次下达了全行零售和批发条线利润预算、RAROC预算和成本收入比预算，并对资本、贷款规模、费用等控制类指标制定了严格的超预算扣罚措施。此外，批发和零售条线进一步完善了业务竞赛方案，对负债业务、中间业务、中小企业业务以及高价值客户等指标加大了激励力度。各分行根据总行导向对原有考核体系作出相应调整。如深圳分行引入 RAROC、人均利润、贷款定价等核心指标，辖属一级支行将效益工资与综合收益挂钩，改变了过去单纯依靠竞赛推动业务的考核模式；北京分行通过考核对公客户综合收益、将贷款规模按定价水平进行加权折算、加大交叉销售考核力度等措施，督促支行和客户经理更加注重经营效益；上海分行提高了人均利润、非利息净收入等效益类指标的考核权重，增加了贷款定价单项考核，并在中小企业贷款和个人贷款等规模类指标中引入定价调节系数。努力提升贷款定价一是加强定价管理与推动。总行首次将定价目标纳入全面28 / 39预算管理，分类核定各分行定价提升计划，将定价目标完成情况与分行考核利润预算和经济资本配置进行挂钩。组建跨部门产品定价工作小组，启动产品定价手册编写工作。完成定价数据报表开发，按日通报分行定价目标完成情况。加强定价水平的监测分析与分类指导，对五家分行开展重点督导。加强对公贷款定价管理，明确利率下浮客户的准入原则及操作流程，进一步严格利率审批。各分行千方百计提高贷款定价水平，表现突出的有杭州、太原、呼和浩特、厦门、武汉等分行，他们将在明天的大会上介绍具体经验。二是大力发展高定价的小企业业务。扩大中小企业专业化经营范围，新增 11 家试点分行；大力推行审贷官派驻和双签审批模式，首批试点分行平均双签审批率提高至 41%，其中南京分行达 95%。下放区域性小企业融资产品创新权限，总行的“助力贷”系列融资产品、深圳与佛山分行的“增信贷” 、上海分行的“世博订单贷” 、武汉分行的“出租车经营权质押融资” 、成都分行的“联保贷”等产品获得市场的认可。截至 6 月末，小企业贷款占一般性对公贷款的比重比年初提高个百分点；新发放小企业贷款利率平均上浮%，比去年提高个百分点。小企业信贷中心加大“伙伴工程”29 / 39项目的推广力度，加快推出机器设备按揭贷、商铺租赁权质押贷等新产品，上半年完成 6 家异地分中心的建设，初步形成覆盖长三角、珠三角、环渤海和海西地区的业务网络；截至 6 月末，贷款余额亿元，新增 58 亿元，增幅105%；新增客户 1003 户，增幅 108%；新发放贷款加权平均利率%，上浮 22%。三是抓住机遇提高零售贷款定价。截至 6 月末，全行零售贷款占自营贷款的比重达%，比年初提高个百分点。创新推出远程银行空中贷款，引进个贷决策引擎系统，构建个贷多通路接单体系。根据监管要求及时调整房贷政策，明确规定房贷利率底线，上半年住房类贷款利率浮动比例比去年提升 11 个百分点。加快个贷多元化发展，对 9 家分行实施定向督导，进一步完善消费易、周转易等产品的功能；截至 6 月末，非住房类贷款占新增零售贷款比重达 52%，比去年提升近 33 个百分点；贷款浮动比例比去年提升个百分点。四是加大低定价资产转出力度。上半年全行共转出对公一般性贷款 667 亿元，其中八成以上为利率下浮 10%的贷款。上半年，全行新发放一般性对公贷款利率平均下浮%，比去30 / 39年提高个百分点；新发放个人贷款利率平均上浮%，比去年提高个百分点。着力降低资本消耗一是深化经济资本管理。总行调整了部分业务风险权重，将个人住房抵押贷款和部分贸易融资业务调高至 50%，固定资产和在建工程调高至 100%，非自用房产调高至 1000%。根据资本回报水平对不同经营单位实施差异化经济资本配置。将经济资本成本率及转换系数均提高至 10%，对资本使用超计划部分实施累进处罚。完成银监会新资本协议预评估，稳步推进第二支柱资本管理项目和集团层面新协议的实施。二是加强资产负债调控。严格贷款总量管理并按季度和月度分解贷款计划，采取对超计划分行扣罚考核利润、实施贷款疏导、配合票据融资操作等措施，加强贷款规模调控，贷款投放整体符合监管要求。实施贷款动态调整机制，将规模调控与贷款定价相挂钩，对符合定价要求的个人住房按揭贷款及小企业贷款，按照一定比例调增分行月度贷款计划，引导信贷资源流向高资本回报的产品和分行。二季度，通过下达贷存比计划、加快账表合一进度、调整票据31 / 39规模与 FTP 曲线等多项措施，进一步加强贷存比管理，6 月末贷存比顺利达标。三是大力发展中间业务。上半年非利息净收入同比增长%，占营业净收入的比重达%。其中，手续费及佣金净收入同比增长%。零售中间业务累计实现收入亿元，同比增长%。其中，基金销售亿元，实现收入亿元，同比增长%；代理保险亿元，同比增长%，实现收入亿元，同比增长%；理财产品销售亿元，实现收入亿元；信用卡业务实现非利息收入 15亿元，同比增长 34%；远程银行空中理财销售基金和理财产品超过 300 亿元，空中商务实现销售额和利润分别同比增长 107%、169%。批发中间业务共实现收入亿元，同比增长44%。其中，公司理财和商务卡加大了产品创新和市场营销力度，分别实现收入亿元和 3807 万元。同业业务累计实现中间业务收入亿元，同比增长 81%；销售理财产品 932 亿元，实现收入 3421 万元。国际业务累计实现中间业务收入亿元，同比增长 35%；国际结算、结售汇、国际双保理业务量同比分别增长%、%、%。金融市场业务实现中间业务收入亿元，累计发行理财产品 7267 亿元，本外币代客管理资产规模1321 亿元。离岸业务完成结算量 323 亿美元，实现非利息净收入 2075 万美元，同比分别增长 92%和 124%。现金管理业务创新推出“C+全球现金管理”等十余项产品和服务，32 / 39网上企业银行支付结算替代率达 78%，现金管理和网银客户总数均突破 12 万户，实现中间业务收入 9273 万元，同比增长 321%。资产托管业务实现托管费收入亿元，同比增长%，托管资产余额 2748 亿元、日均存款 304 亿元，新增托管基金位居业内第三。投资银行业务累计实现收入亿元，同比增长 64%；为 35 家客户发行债务融资工具，主承销额同比增长 56%，专项财务顾问实现收入同比增长 90%。养老金金融业务推出留才计划资金投资管理产品，新增养老金管理规模亿元、个人账户万户，实现 FTP 收入亿元。由于重视资本的配置与节约，加之顺利完成 A+H 股配股融资、实际募集资金亿元，我行资本充足率及资本回报率回升至较好水平。截至 6 月末，全行资本充足率%；平均%，平均%，分别比去年全年提高和 3 个百分点；%，比去年提高个百分点；新发放对公一般性贷款资本毛利%，比上年提高个百分点；新发放个人贷款资本毛利%，比上年提高个百分点。从严控制成本费用一是加强成本费用管控。总行调整预算编制基础，从严审批分行车辆购置、营业用房租赁和装修费用，大力压缩营33 / 39销费、会议费和差旅费预算；出台五项财务管理制度，颁发费用开支十条禁令，按月对费用列支进行监(转载于: 海 达 范 文网:马蔚华行长讲话心得)测分析，集中开展财经纪律现场检查；管理会计系统顺利上线，为实现成本分摊提供数据支持。各分行认真落实总行要求，切实改进费用管理。如苏州分行将成本收入比指标纳入分支机构平衡计分卡，严格执行财务管理制度，加大了对商务卡结算、营业费用报销的审核力度；深圳分行试行条线费用预算管理，严格执行预算控制，调整费用审批权限，控制非营销类费用增长。二是努力降低人力成本。严格控制人员总量增长，推行人员和工资双预算管理，加大工资总额与员工效能的挂钩力度，实行进人报备和报批制度，加强对劳务派遣人员的统一管理。上半年全行正式员工仅新增 54 人，增幅%，劳务派遣人员减少%，其中总行部门实现正式员工零增长。优化人员配置，研究制定了分行主要岗位人员配置比例，6 月末境内分行后台运营人员占比下降 5 个百分点，中台管理人员占比提升 5 个百分点。同时，大力实施总行员工绩效与能力双维度考评，启动开发绩效管理信息系统，完善专业职务序列，逐步推进职务34 / 39与职级双通道建设。认真落实员工培训计划，继续开展“金狮计划”和管理培训生项目，上半年全行共举办一级培训班 130 期，培训员工万人次。三是加快流程改造步伐。推出信用风险管理全流程优化方案，对信贷发起、调查、审批、执行、贷后管理关键环节进行了重要变革，体现了二次转型的要求。成立总行运营中心，会计柜面业务流程改造项目在昆明分行成功上线，新验印系统和即时通讯系统在六家分行上线。零售柜面流程优化项目稳步推进。制定和完善零售业务管理体制改革方案，研究新增试点分行实施组织管理体制综合改革。通过战略之声、监管之声、客户之声、员工之声四个渠道确立并启动了 78 个流程优化项目，完成第二批 10 个六西格玛项目中期评审，启动全行流程优化三年工作规划。四是持续改善 IT 管理。加强对全行业务需求的统筹管理，重点解决系统“打补丁”的问题，制定短信整合、空卡销卡实施方案，严格控制业务需求变更带来的成本增加。全面启动数据标准体系建设，加快推进 CMMI 和 ITIL 项目，推广软件过程管理体系，启动第三代信息系统建设，推动机房虚拟化建设，完成海外核心系统架构规划，积极推进上海数据中心建设。上半年累计处理业务需求 1061 项，审35 / 39批立项 1004 项，完成开发 488 项。经过努力，全行营业费用总体可控。截至 6 月末，境内分行实际列支同比增长%，预算完成进度%，低于时间进度个百分点；成本收入比同比下降个百分点，比去年全年下降个百分点。以价值客户为目标加大市场营销力度批发银行条线启动了价值客户倍增计划，将客户增长指标列入综合营销竞赛，6 月末基本客户较年初增长 6130 户，增幅%。实施 50 户战略集团客户和 150 户重点行业客户的集中管理和营销，督导分行建立区域性集团客户名单；加快开发基于 CRM 系统的集团客户综合评价体系，建立跨分行集团客户业务联动机制；完成中兴通讯、万科、中海等13 户集团授信，与凯德商用、太钢不锈等客户签署战略合作协议，加强与财政部、铁道部、民航等政府部门的业务合作。同业业务推出了资金搭桥、代付同业、黄金租赁等新产品，积极打造银银通平台，成功营销融资融券业务所有试点券商，6 月末同业存款余额 2267 亿元，比年初增长30%。国际业务办理了国内首笔直接投资项下跨境人民币业务和融资性保函，在股份制银行中率先获得境外人民币项36 / 39目融资资格，6