海尔转型读书报告

海尔转型海尔转型 人人都是人人都是 CEO 读书报告读书报告 张晋阳张晋阳 海尔 30 年的变革 是张瑞敏先生不断创新管理理念与制度 不 断书写属于海尔自己管理模式的历程 从过去的 休克鱼 自主经营 体 到 每人是一个 SBU 战略事业单位 再到 人单合一 每一 种管理模式的变革都恰当其时 精读这本 海尔转型 人人都是 CEO 收获颇多 什么是人单合一 这是海尔自主创造的一个新的管理体制概念 用张瑞敏的话来讲 人就是员工 单表面上是订单 本质是顾客资 源 人单合一是把员工和他应该为顾客创造的价值 面对的顾客资 源合在一起 人单合一双赢管理模式分为三个基本层次 包括九个核心要素 第一层次是运营体系 主要包括 顾客价值 自主经营体 日 清体系 人单酬四个核心要素 这四个要素也是人单合一模式的 4 个象限 第二层次是支持平台和运营环境 主要包括 全员式 管理会计 交互与协同平台 管理无领导 两创文化四个核 心要素 第三个层次是经营哲学 包括 经营人 这是人单合一管 理模式的 灵魂 1 顾客价值 顾客价值是人单合一管理模式的首驱力 把他作为第 1 象限 是人单合一管理模式运行的出发点 也是每个自主经营体的战略目 标 海尔集团强调 战略目标的核心是识别并满足顾客价值 这也 是自主经营体的价值所在 每个人或者每个自主经营体在制定战略 目标时 有 3 个问题必须回答清楚 即我的顾客是谁 我能为顾客 创造什么价值 我能分享什么价值 他们认为无限地缩短与顾客的距离 才能真正地识别顾客的需 求 追求与顾客的零距离 也是海尔持续创新的动力 2 自主经营体 自主经营体是海尔人单合一管理的核心和组织载体 也是实施 人单合一管理的基本创新单元 所谓自主经营体 是以创造并满足 顾客需求为目标 以相互承诺的契约关系为纽带 以共创价值并共 享价值为导向的自组织 自主经营体位于人单合一双赢管理模式的 第 2 象限 它直接承担第 1 象限所形成的战略目标 自主经营体拥有用人权 分配权和决策权及自己独立的核算报 表 自主经营体都必须面对市场创造用户价值 否则不能成为经营 体 每个员工都必须进入经营体 包括财务 人力等职能部门都要 融合进入自主经营体 要提供资源把自己由后台变为前台 组建自主经营体是人单合一管理模式中最为重要的一个环节 也是最具有挑战性的 这一变革涉及许多管理者的既得利益 需要 管理者把资源和权力下放到每个自主经营体 3 日清体系 第 3 象限是人单合一管理模式的执行体系 日清表是主要的管 理工具 开发日清表的主要目的就是要关闭战略执行中的差距 对执行 中出现的问题预算采取措施 保障把第 1 象限的战略目标落实到每 一天 从而保证目标落地 海尔通过建立信息化的日清平台 帮助 员工形成每天的预算并进行日清总结提升 每天产生的收益和差距 会以短信的形式通知员工 并提供产生差距的原因分析和相关建议 以支持和帮助员工关闭绩效差距 保证员工都可以最终顺利完成目 标 每个自主经营体必须以周为单位制订战略执行计划 并将周计 划分解到每天的工作中 并能够显示出每天的工作预算 工作实际 及绩效差距 每天进行日清 找到执行中的差距 做出纠偏计划 保证目标的完成 最后将一周的工作绩效进行评价 显示绩效结果 并与个人的损益挂钩 制定新的预算 周而复始 螺旋上升 因此 用 日事日毕 日清日高 这八个字来形容日清表是最为恰当的 4 人单酬 第 4 象限人单酬体现的是经营成果的分享机制 其中人单酬表 是最为重要的工具 在人单合一管理模式中 经营的结果直接落实到每个人身上 其核心原则是 我的用户我创造 我的增值我分享 人单酬表体现了 合一 的理念 根据业绩完成情况及与集团 整体目标的达成效果确定自主经营体的总体薪酬 把员工的报酬和 他为顾客创造的价值紧密结合 是员工自我经营的最终结果 体现 了员工自主运营 自负盈亏的原则 5 全员式管理会计 海尔独特的全员式管理会计体系是其人单合一双赢管理模式成 功的保障 海尔的管理会计系统不仅全流程融入企业的战略和运营 而且将每个人作为自负盈亏的创新单元 人人都有一张战略损益表 把企业总资产量化和分解到每个人身上 员工以此给顾客和企业创 造价值 并将每个员工创造的财富最大化地与企业一起分享 从而 让每一个员工都成为自己的 CEO 海尔在管理会计领域的创新是把传统的企业损益表转化成每个 自主经营体 甚至于每个人的损益表 这个损益表不是以企业为单 位 而是以人为单位 这就形成了全民参与式的财务管理新模式 其管理会计模式颠覆了传统事后算账的模式 与企业战略融为一体 保障每个人把工作落实到每一天 推动企业实现战略目标 同时 这些创新不仅使财务全流程参与企业管理 而且提升了财务价值 6 交互与协同平台 海尔的信息化系统紧紧围绕着 创造顾客价值 和 激发员工 创业 而展开 先后建立了虚实交互平台 开放式创新平台和供应 链信息平台 这些平台以顾客为中心 聚焦于和顾客深度交互 并 整合全球资源 同时 还建立了电子损益表 电子人单酬表和信息 化日清平台 这类平台以员工为主 帮助自主经营体和员工识别战 略目标和战略执行之间的差距 制订绩效改进计划 促进内部的协 同 7 管理无领导 为什么许多组织变革未能成功 是因为他们没有意识到组织变 革的实质其实是变革领导 海尔的 管理无领导 模式更多地体现了以员工和顾客为中心 把领导者从舒适的办公室推向市场 推向一线自主经营体中 强调 领导者的核心任务是释放员工的工作活力和主观能动性 和员工一 起共同为顾客创造价值 同时 海尔还建立了管理无领导模式的 自演进 管理机制 为员工搭建自主创业平台 让每个员工变成 互联网时代的 创客 8 两创文化 海尔人拥有很强的共同价值观 这一价值观的核心就是两创文 化 即创业和创新 这是人单合一管理模式的文化基因 所谓创业就是通过机制最大化地释放每一个人的工作活力 其 终极目标就是让每个员工都成为自己的 CEO 所谓创新 就是永远 以顾客为是 以自己为非 通过机制和 管理的创新满足顾客价值 为员工在海尔内部 自我创业 提供平 台 人单合一通过设计 倒三角 和 网络型 组织机制以及基于 自主经营体的核算机制 人单酬机制 搭建了 微创业 平台 按 照人单合一管理模式的设计思路 每个自主经营体 甚至每个人都 将是一个 微型公司 共同依附在海尔这一大平台下 通过内部的 契约关系和其他自主经营体进行合作和共赢 海尔则由此变革成为 一个 平台型组织 9 经营人 经营人是人单合一管理模式的灵魂所在 经营人是海尔在 毫微秒 时代能够快速创新的制胜密码 其 核心思想是建立开放式的全球人才生态链 让每个人成为自己的 CEO 让每个员工和市场的脉搏一起跳动 在与顾客的互动中产生 创新 进而通过每个员工的微创新带动海尔整体的颠覆式创新 海尔人单合一的管理模式不能够简单复制 我们在日常的管理海尔人单合一的管理模式不能够简单复制