精益生产的十二条原则

精益生产的十二条原则精益生产的十二条原则 精益生产发展到今天 已经不仅仅是一种生产方式 而是一种管理思想 一种管理原则 企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度 才能充 分发挥出精益生产的强大生命力 因为企业的精益化贯穿了价值创造的全 过程 从概念到投产的设计过程 从定货到送货的信息流通处理过程 从原 材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程 涉及每 一个部门 每一个人 尤其是最高领导层的身体力行 很多国内企业实施精 益生产的效果不好 一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产 方式 将其局限在生产作业层次 其他系统未按照精益的模式要求做出相应 转变 结果生产部门孤掌难鸣 费力不讨好 不了了之 原原则则一 消除八大浪一 消除八大浪费费 浪费是指 除对生产不可缺少的最小数量的设备 原材料 零部件和人工 工作时间 外的任何东西 藤尾长 企业中普遍存在的八大浪费涉及 过量 生产 等待时间 运输 库存 过程 工序 动作 产品缺陷以及忽视员工创 造力 这些浪费需通过低库存 看板管理等制度曝光 然后彻底消除 很多 企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解 认为这样会带来很 多损失浪费 其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光 督促大家迅速解决 结 果是 一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线 那些生产一线无权停线 的公司却经常因为缺料 设备故障或品质问题而停线 原原则则二 关注流程 提高二 关注流程 提高总总体效益体效益 管理大师戴明说过 员工只须对 15 的问题负责 另外 85 归咎于制 度流程 什么样的流程就产生什么样的绩效 很多企业出了问题 就责怪 员工没做好 长此以往 不服气的员工只好离开 但人员换了一拨又一拨 问题照样出 管理人员就像消防队员一样到处去救火 头痛医头 灭火不等 于改善 关键在于流程本身有无改进 改进流程还要注意目标是提高总体效 益 而不是提高局部的部门的效益 为了企业的总体效益即使牺牲局部的部 门的效益也在所不惜 原原则则三 建立无三 建立无间间断流程以快速断流程以快速应变应变 建立无间断流程 将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流 程的时间 从而快速应变顾客的需要 在这方面 国内企业与丰田的差距非 常大 笔者房贷还清时 到某国有商业银行的网点去拿房产证 工作人员告 诉我需要一个月后才能拿到 如果嫌慢自己就到分行跑一趟 拿一个房产证 居然要一个月时间 令人难以想象 银行处理房产证的有效时间也许总共不 超过 10 分钟 其他时间全躺在办公桌 公文袋里睡大觉 若是丰田公司 它 会怎样做 首先 工作人员会在我的房贷快要还清的时候与我联系 恭喜我 即将还清贷款 并答应在我付清最后一笔贷款的当天将房产证办好并送到 我手中 然后在房产证送来时与我沟通 看看我是否还有什么财务需求可以 帮得到忙的 并根据我的财务状况提供专业建议 事实上 丰田的汽车售后 服务正是这样做的 原原则则四 降低四 降低库库存存 过高的库存犹如一潭浑浊的 深不可测的死水 各种各样的问题被掩盖 在水面之下 比如定单处理延迟 品质不良 设备故障 供应商延迟 决策缓 慢等等 没有人知道下面究竟发生了什么 而在精益思维下 库存变成了一 条快速流动的小溪 浅浅的 清澈见底 里面有小鱼 小虾 还是有阻挡的石 头 一目了然 任何问题都不会得到隐藏 既有利于解决问题又减少了资金 占用 避免不必要的库存损失 丰田的投资回报率高出其对手数十倍 其中 一个重要原因就是其高达 87 次的库存周转率 需指出的是 降低库存只是精益生产的其中一个手段 目的是为了解决 问题和降低成本 而且低库存需要高效的流程 稳定可靠的品质来保证 很 多企业在实施精益生产时 以为精益生产就是零库存 不先去改造流程 提 高品质 就一味要求下面降低库存 结果可想而知 成本不但没降低反而急 剧上升 于是就得出结论 精益生产不适合我的行业 我的企业 这种误解 是需要极力避免的 原原则则五 全五 全过过程的高程的高质质量 一次做量 一次做对对 质量是制造出来的 而不是检验出来的 这是一个常识 但国内很多企 业对此仍然认识不足 许多制造企业都有专门的车间检验所有的产品以保 证品质 检验只是一种事后补救 不但成本高而且无法保证不出差错 因此 应将品质内建于设计 流程和制造当中去 建立一个不会出错的品质保证系 统 一次做对 精益生产要求做到低库存 无间断流程 试想如果哪个环节 出了问题 后面的将全部停止 所以精益生产必须以全过程的高质量为基础 否则 精益生产只能是一句空话 原原则则六 基于六 基于顾顾客需求的拉客需求的拉动动生生产产 JIT 的本意是 在需要的时候 仅按所需要的数量生产 生产与销售是同 步的 也就是说 按照销售的速度来进行生产 这样就可以保持物流的平衡 任何过早或过晚的生产都会造成损失 过去丰田使用 看板 系统来拉动 现 在辅以 ERP 或 MRP 信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动 戴尔公 司就是这方面的杰出代表 当你通过网上或电话下了电脑的定单以后 戴尔 的生产流程就被拉动起来 任何被需要的配置都可在一周内生产出来并交 付与你 原原则则七 七 标标准化与工作准化与工作创创新新 标准化的作用是不言而喻的 但标准化并不是一种限制和束缚 而是将 企业中最优秀的做法固定下来 使得不同的人来做都可以做得最好 发挥最 大成效和效率 而且 标准化也不是僵化 一成不变的 标准需要不断地创 新和改进 今天最好的方法到了明天不一定是最好的 在现有标准的基础上 不断改善 就可以推动组织持续地进步 原原则则八 尊重八 尊重员员工 工 给员给员工授工授权权 现在的很多企业都把 以人为本 挂在口头上 但实际做到多少呢 领导 者的自高自大对企业是毁灭性的 切记领导者不是法官 而是教练与顾问 更多的是责任与义务 而不是权力 需要协助下属来完成任务 而不是只知 道发号施令 尊重员工就是要尊重其智慧和能力 给他们提供充分发挥聪明 才智的舞台 为企业也为自己做得更好 在丰田公司 员工实行自主管理 在组织的职责范围内自行其是 不必担心因工作上的失误而受到惩罚 出错 一定有其内在的原因 只要找到原因施以对策 下次就不会出现了 所以说 精益的企业雇佣的是 一整个人 不精益的企业只雇佣了员工的 一双手 原原则则九 九 团队团队工作工作 随着企业的组织规模越来越庞大 管理变得越来越复杂 大部分工作都 需要依靠团队合作来完成 在精益企业中 灵活的团队工作已经变成了一种 最常见的组织形式 有时候同一个人同时分属于不同的团队 负责完成不同 的任务 最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划 该计划由一个庞 大的团队负责推动 团队成员来自各个不同的部门 有营销 设计 工程 制 造 采购等 他们在同一个团队中协同作战 大大缩短了新产品推出的时间 而且质量更高 成本更低 因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑 在 问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决 原原则则十 十 满满足足顾顾客需要客需要 几乎每个企业都把 满足顾客需要 写入公司宣言中 但多半是说得多 做得少 满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度 为了一点眼前的利益 而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为 丰田从不把这句话挂在嘴上 总是以实际行动来实践 尽管产品供不应求 丰田在一切准备工作就绪以前 从不盲目扩大规模 保持稳健务实的作风 以赢得顾客的尊敬 丰田的财务 数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍 而且每年的增长 率相当稳定 原原则则十一 精益供十一 精益供应链应链 在传统企业中 企业与供应商是对手 是竞争关系 双方互相讨价还价 进行零和博弈 而在精益企业中 供应商是企业长期运营的宝贵财富 是外 部合伙人 他们信息共享 风险与利益共担 一荣俱荣 一损俱损 遗憾的是 很多国内企业在实施精益生产时 与这种精益理念背道而驰 为了达到 零 库存 的目标 将库存全部推到了供应商那里 弄得供应商怨声载道 你的库 存倒是减少了 而我的库存却急剧增加 精益生产的目标是降低整个供应链 的库存 不花力气进行流程改造 只是简单地将库存从一个地方转移到另一 个地方 是不解决任何问题的 当你不断挤压盘剥你的供应商时 你还能指 望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗 到头来受损的还是你自己 如 果你是供应链中的强者 应该像丰田一样 担当起领导者的角色 整合出一 条精益供应链 使每个人都受益 原原则则十二 十二 自我反省自我反省 和和 现现地地现现物物 在丰田 平均每年每人提交 10 个以上的改善提案 而且超过 99 的提 案得到了实施 精益生产本身就代表了精益求精 持续改善的内涵 精益文 化里面有两个突出的特点 自我反省 和 现地现物 自我反省 的目的是要找出自己的错误 不断地自我改进 丰田认为 问 题即是机会 当错误发生时 并不责罚个人 而是采取改正行动 并在企 业内广泛传播从每个体验中学到的知识 这与很多国内企业动不动就罚款 的做法是完全不同的 绝大部分问题是由于制度流程本身造成的 惩罚个 人只会使大家千方百计掩盖问题 对于问题的解决没有任何帮助 现地现物 则倡导无论职位高低 每个人都要深入现场 彻底了解事情 发生的真实情况 基于事实进行管理 这种 现地现物 的工作作风可以有效 避免 官僚主义 在国内的上市公司中 中集集团可以说是出类拔萃 在它 下属的十几家工厂中 位于南通的工厂一直做得最好 其中一个重要原因就 是南通中集的领导层遵循了 现地现物 的思