问题分析与解决技巧ppt课件.ppt

从优秀走向卓越 中建商品混凝土有限公司问题分析与解决 1 研习目标 了解问题的特性与类别 建立良好的问题意识了解问题解决的思维方法 提高问题解决的创新思维能力掌握有效的问题分析的要点与工具 方法 准确寻找与界定真正的问题点探讨有关问题解决的策略和技巧 提升问题解决的有效性分享大家的实务经验和心得 2 走向卓越之 问题与问题意识 3 何谓问题 简单而言 实际绩效与预期目标的差距即称为问题 问题 容易给人一种负面的感觉 其实 没有问题 才是最大的问题 4 问题的三种类型 发生型问题 现状与预定目标发生了差距所形成的问题改善型问题 把现有的目标往上提升时所产生的问题设定型问题 预测未来变化预订目标计划时产生的问题 5 问题类型之一 已经形成的问题 发生型 问题所在 通常很明确 是 看得见的问题 例 不良品增加5 交期延缓2天 损耗增加2 追究 为何变成如此 找出原因 找出对策解决问题 6 发生型问题 7 问题类型之二 谋求进步的问题 改善型 凭意识性及主观性创造出的差距 探究范围 除了原因之外 还包括目标 例 如何提高XX产品的合格率3 如何扩大市场占有率达到35 如何可以更好 找出具有改善或加强的可能性之处 8 问题类型之三 预先设想的问题 设定型 以未来为条件来进行设想考虑的问题 为纯目标意向型问题 例 如果要把产品打入XX市场 必须具备哪些条件 如果 则如何 以找出达到所设定的全新目标的解决方法 9 希望 期待的情况 状态或结果 目标 现状 现有的情况 状态或结果 差距 问题 问 如何 或 如果 则如何 找出改善方案 创意方案 创造达成目标的条件 改善型和设定型问题 10 何谓问题意识 问题意识指在问题未明朗化 或尚未造成严重后果之前 即预先 感觉到 问题存在的一种意识 问题意识类似心理学所说的 病识感 一个人若自己不觉得有病 就不会主动去看医生 若无问题意识 就会失去对问题的敏感性 11 缺乏问题意识的表现 我们的这里没有问题 一切很好 缺乏危机性 安于现状顾客没有提出问题 何必为这事伤脑筋 缺乏主动性 消极等待发生了问题 却找不到真正的问题点在哪里 缺乏技巧性 头痛医头 12 走动管理数据调查走 电 访客户设立问题警报系统 标准体系 信息收集 展览会 交流会 培养问题意识的方法 13 走向卓越之 问题分析与解决四步骤 14 逻辑思维发散思维集中思维灵感思维逆向思维联想思维 问题分析与解决所需六大思维能力 15 问题分析与解决的核心三力与思维方式 流畅力 联想思维 发散思维 指对同一个问题或看法能够提出很多对策来解决问题系统力 逻辑思维 集中思维 指能够从多角度 多方位的思考同一个问题独创力 灵感思维 逆向思维 指能够想到别人所想不到的新方法 也就是见解众不同 16 问题分析与解决四步骤 分析问题 寻找对策 确定对策 制定方案 问题是什么 有哪些可能存在的原因 最关键的问题点是什么 我们希望达到的目标 标准是什么 有哪些可能的对策 方法 还有没有其它的对策 方法 真的没有了吗 决策评估标准是什么 什么对策是相对最佳的 会有新的问题产生吗 实施计划为何 谁负责 何时完成 需要获得哪些支持 如何追踪评估 17 问题分析与解决 步骤 分析问题 挖掘问题 描绘问题全图 确定关键问题点见林不见树 系统操作太复杂 员工缺乏责任心 见树不见林 顾客操作不熟练 奖金分配不合理 18 What 什么情况 Who 什么对象 When 什么时间 Where 什么地方 Howmany 什么程度 定义问题的以4W1H法 19 What什么情况 满意指标下降 Who什么对象 客户 When什么时间 过去12个月 Where什么地方 市场调查结果 Howmany什么程度 由89分降至81分 定义问题的以4W1H法 例 问题描述 客户满意指标在过去12个月由89分降至81分 20 问题与问题点 问题定义清楚或问题明确化后 所找出来 并可以采取对策加以处理的关键成因点 称为问题点 例 问题 客户满意指标在过去12个月由89分降至81分 问题点又是什么 21 问题分析四方法 头脑风暴法 脑力激荡 多向思维要因分析法 归类分析 寻找要因柏拉多图法 数据分析 选择要点Why分析法 追根究底 确定关键 22 脑力激荡 寻找要因 探讨与分析问题成因时 可以应用的工具与方法 头脑风暴法要因分析法 23 小组成员先运用头脑风暴法 找出造成问题的尽可能多的成因用要因分析法把成因归类分成几个大类 并将结果绘制成要因分析图 鱼骨图 脑力激荡 寻找要因 24 头脑风暴法 头脑风暴法 BrainStorming 由美国企业家 发明家奥斯本首创 头脑风暴法是从群体思维来考虑的 它是目前在世界范围内应用最广泛 最普及的集体智力激励方法 主要方法 禁止批评 数量第一 25 头脑风暴法的作用 产生大量观点或可选方案的方法 激发更多的观点和更好的建议通过思维共振 充分运用所有员工的智力保证群体解决的创造性 提高决策质量 26 头脑风暴法的三个阶段 介绍主题如组员感到困惑 可做一简单练习 指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解 会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价 明确描述问题 在看板上记录 小组成员提出见解 会后评价 27 不许评价 要到评估阶段才能进行评价 讨论评价宣扬提问 规则一 28 异想天开 说出能想到的任何主意 规则二 说出你想到的任何主意或见解 29 规则三 越多越好 重数量而非质量 海纳百川 滴水穿石 30 见解无专利 鼓励在他人见解上进行发挥 规则四 31 头脑风暴之后的整理 合并同类集中推理合理排序 32 是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的 故又名石川图 也称之为 因果图 特性要因图 是一种透过现象看本质 发现问题 根本原因 的分析方法是将头脑风暴法找出的成因 按相互关联性绘制成的层次分明 条理清楚的图形 因其形状如鱼骨 所以又叫鱼骨图 要因分析法 鱼骨图 33 写出问题 并画出一条线做为鱼的脊柱把可能的成因分成合适的类别做成一条一条的鱼骨并把和主要成因相关的子因加它的下面选出最可能的主要成因作进一步讨论 要因分析图 鱼骨图 说明 34 要因分析图 鱼骨图 例 产品 价格 人员 广告 通路 为何未达到销售目标 品质不佳 种类过少 搬运容易损坏 价格不具弹性 成本过高 离职率高 训练不足 缺乏预算 通路不良 造型不精美 无法控制广告商 35 产品 促销 客户满意度下降 渠道 程序 产品质量问题 产品过于单一 错误的广告信息 产品过时 广告力度不够 经销商忠诚度下降 经销商服务不佳 经销商的利润太低 投诉没有尽快解决 送货太慢 产品开发时间太长 投诉没有得到满意的解决 归类分析 寻找要因 案例分享 续 问题描述 客户满意指标在过去12个月由89分降至81分 36 利用脑力风暴和要因分析法列出可能成因 进一步找寻最重要的成因通过讨论 调查 数据分析 把各种可能的成因通过柏拉多图法 从中找出3 5个的成因要点小组再采用Why法 以找出真正的关键问题点 选择要点 确定问题点 37 38 柏拉多图法是根据所进行的讨论 调查 数据分析等 依据成因 状况 发生频率或其它的种类等 找出比率最大的成因 并且将所构成的成因依照大小顺序排列 以此确定要点的优先级 选择要点 优先排序 柏拉多图法 38 产品 促销 客户满意度下降 渠道 程序 产品质量问题 产品过于单一 错误的广告信息 产品过时 广告力度不够 经销商忠诚度下降 经销商服务不佳 经销商的利润太低 投诉没有尽快解决 送货太慢 产品开发时间太长 投诉没有得到满意的解决 归类分析 寻找要点 案例分享 续 39 柏拉多图分析结果 成因1 客户投诉没有得到圆满的解决占35 成因2 客户投诉没有得到尽快解决30 成因3 产品质量问题占18 选择要点 优先排序 案例分享 续 40 要点 关键问题点 重新分析造成问题的各个主要成因 成因1成因2成因3 Why法 1 WHY 为什么2 WHY 为什么3 WHY 为什么4 WHY 为什么5 WHY 为什么 分析要点 确定关键问题点 41 追根究底找出真正的关键问题点 原因1 原因2 原因3 投诉没有得到圆满的解决 XXXXXX XXXXXX XXXXXX XXXXXX XXXXXX XXXXXX XXXXXX XXXXXX XXXXXX XXXXXX 投诉没有得到尽快的解决 XXXXXX XXXXXX XXXXXX XXXXXX XXXXXX 产品质量的问题 42 原因1 客户投诉没有得到圆满的解决 为什么 因为客户工程师与技术支援缺乏沟通 其本身又缺乏相应的知识和技能 为什么 因为客户工程师缺乏所需的产品知识与技术的资讯与支援 为什么因为许多客户工程师对产品知识和技术的更新缺乏兴趣和培训 为什么 因为最近几年公司招聘与培训于人际能力和市场开发能力 为什么 因为公司以市场为导向的策略强调加强市场与客户开发 分析要点 确定关键问题点 案例分享 续 43 原因2 客户投诉没有得到尽快的解决 为什么 因为客户工程师不能及时处理技术问题 为什么 因为从技术人员处得到反馈与支援需时间太长 为什么 因为技术人员并不重视客户服务 为什么 因为管理层没有意识到技术支援的重要性 为什么 因为技术支援并不在其绩效考核要素内 分析要点 确定关键问题点 案例分享 续 44 问题点确定 客户服务人员的征聘与培训倾向于人际关系和市场开发方面的能力 而忽略了产品与技术方面的知识技术支援人员并不重视客户问题 因为没有和他们的绩效考核挂钩公司的市场导向策略的影响和管理层对技术支援的重要性认识不足 分析要点 确定关键问题点 案例分享 续 45 找寻可能成因要点可以采用的方法 头脑风暴法 要因分析法确定关键问题点可以采用的方法 柏拉多图法 Why法 总结 问题分析与解决 步骤 分析问题 挖掘问题 描绘问题全图 确定关键问题点 46 切忌过早评估避免经验主义倡导创新思维 问题分析与解决 步骤 寻找对策 拓展思维 激发创意 注重数量 47 寻找对策的方法 头脑风暴法635默写法经验追溯法标杆借鉴法 48 635默写法 为德国人在头脑风暴法基础上改进而成的一种默写激荡法此法由6个人参加 每人在5分钟内提3个设想 故称635法开始时首先由主持者宣布议题 并对到会者提出的疑问进行解释 然后给每人发设想卡 卡上标上1 2 3 编号与会者在5分钟内在设想卡上写下自己的3个设想 把自己的设想卡传给右边的成员 同时从左边成员接过他的设想卡 从他的设想中得到启发 再写下自己的3个新设想 49 经验追溯法 以前遇到过这样或相似的问题吗 当初的情况是怎样的 曾经提出过哪些解决对策 最后做了什么决策 谁听说过 知道或参与过这样的问题解决 实施后的结果如何 无论失败还是成功 50 标杆借鉴法 在外界有哪些类似的问题 他们有哪些与我们相类似的情况 他们是如何解决问题的 具体对策是什么 所达到的效果如何 有哪些是我们可以借鉴的 51 可能解决对策 案例分享 续 培训客户服务人员技术人员定时提供客户服务将人员合并在同一部门由客户服务人员提供简单技术服务设立技术服务热线要求服务人员具有技术知识增聘具有技术知识的服务人员 将服务工作外包在客户服务部增聘技术人员设立技术与服务工作小组建立从市场到开发 生产的信息沟通机制完善产品开发流程 确保研发与生产质量的统一性在技术人员的职责中强调客户服务考核服务人员的技术知识 52 讨论后的可行对策 案例分享 续 培训客户服务人员设立技术服务热线要求服务人员具有技术知识由客户服务人员提供简单技术服务在技术人员的职责中强调客户服务 53 总结 问题分析与解决 步骤 寻找对策 发散思维 激发创意 注重数量 有没有过早下结论 或打退堂鼓 有没有绞尽脑汁想出更多的对策 有没有从别人的经验中获得启发 有没有从外界获得标杆借鉴对策 有没有尝试运用一下创意新技法 54 设定评估要素 科学决策 确定解决对策 问题分析与解决 步骤 确定对策 评估对策 设定评估要素 这个对策是可以根本解决问题 还是只能把问题控制住 这个对策实施后会产生的新问题是什么 科学决策 选择最合适的并非是技术上或理论上或逻辑上的最好 可以选择做或不做 选择不做并不全是消极的处理 判断力 感觉和直觉等感性因素会在这里起作用 55 评估对策的方法 反向脑力激荡法择优合并法优缺点比较法要素加权法 56 反向脑力激荡法 在选择对策时首先使用的集体技法之一此法用来评估一个对策的各种可能被忽略的弱点或执行时可能遇到的问题此法进行的方式类似于头脑风暴法 唯所注重的不是点子 而是缺点 57 反向脑力激荡法 将被评估的各个对策列出来 采用脑力激荡法的原则 针对每个被评估的对策进行 炮轰 直至再也无法找出缺点为止针对被指出的缺点 尝试寻找解决对策经过以上程序后缺点最少的对策为最佳对策 58 择优合并法 此方法可以协助提高最后所确定的对策的质量此方法也适用于在团体成员无法达成一致的情况下 而决策者又需要获得有关人员在执行时的支持 59 设定时间限制 如30分钟 设定选择对策的标准 一般而言以3个为佳 可行性 实用性 原创性每个人对每个对策只有1票 支持或反对 进行时不准作任何讨论根据票数 选出最高票的2 3个对策 并请组员思考将它们合并为一个新的解决对策 择优合并法 60 优缺点比较法 选择对策时首先及相对适用于个人的技法之一为每一个对策准备一张表 表中分三栏目 评估项目或标准 优点 缺点根据评估项目或标准 给每一个初选对策打分比较各个对策 最多优点或最高得分的2 3个对策进入下一轮的评估 61 要素加权法 在优缺点比较法的基础上 根据各评估项目或标准的重要性 主观的决定 给予相应的权数 从1到10 越重要就给予越高分 对每一个被评估对策打分 从1到10 再将该分数乘上相应的权数 即为该对策在某一评估项目或标准的得分将所有评估项目或标准的得分加起来 总得分最高的对策即为最佳对策 62 有哪些可行的解决对策 评估的关键要素有哪些 加权分值系数如何确定 方案1 方案2 方案3 方案4 方案5 要素加权法 63 评估标准设定要点 评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各对策的优 缺点在设定评估标准时 决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素 时间 收益 成本 风险 易度 难度 若初选得到的可考虑对策太多 可以采用两种评估标准来协助决策 首轮采用必须达到的标准淘汰不达标者 次轮采用希望达到的标准确定最佳对策 64 决策注意要点 不要奢望决策的100 正确 要注意在实施中调整要避免匆忙决策 但也要有时间限制决策要懂得紧急与重要之间的差别不要过分强调决策的完美性 65 总结 问题分析与解决 步骤 确定对策 你对这个决策感到有信心吗 如果没有 导致你的疑虑是什么呢 怎么解决 这个决策会被你的上司接受吗 如果不会 可能的原因是什么 你会怎么办 这个决策会被你的同事接受吗 如果不会 你打算怎样说服他们或做出什么调整 你仔细考虑过你的决策所带来的影响吗 如果是的话 会有什么影响 设定评估要素 科学决策 确定解决对策 66 问题分析与解决 步骤 制定方案 分析现况 制订计划 以终为始 方案的开始与结束日期 方案实施的具体责任人 方案需