项目的有效计划与管控

欢迎参加项目的有效计划与管控课程,Hello!,请小组成员相互认识、熟悉姓名爱好目前工作Can I help you?请为您的小组命名请为您的小组推选一位组长,项目定义,项目是为提供某项独特的产品、服务 或成果而做的临时性努力。,知识点,项目管理的定义,项目管理就是把各种知识、技能、手 段和技术应用于项目活动中，以达到项目的 要求。,您是项目经理吗？,项目经理是对临时性任务负责的人，它不单单指一个岗位，更是我们无法回避的人生角色。,项目的有效计划与管控,演出准备,项目的有效计划与管控,您 认 为 项 目 成 功 的 标 准 是 什 么？,讨论,项目管理专业领域 （项目管理管什么？）,项目管理过程间数据流,事业环境因素10=1+4+4+1（分别指以人为本，多快少省，团结合作，整体） 组织过程资产,发起人,项目启动过程组,项目计划过程组,项目监控过程组,项目执行过程组,项目收尾过程组,顾客用户,项目成败的统计,1.高层支持Executive support 2.用户参与User invo l vement 3.有经验的项目经理Exper I ence project manager 4.明确的商业目标Clear business objectives 5.最小化的范围Minimized scope,成功要素,项目成败的统计,6.标准的技术结构Standard infrastructure 7.固定的基本要求 Firm basic requirements 8.正式的方法论 Formal methodology 9.可靠的估算 Reliable estimates,成功要素,项目成败的统计,1.缺少必须承担的义务与方向 2.没有项目策略上的一致性 3.变化中不明确的收益 4.不明确的目的/目标 5.组织与项目目标不一致,失败要素,项目成败的统计,6.资源限制 7.不明确的职责 8.不断变化的要求 9.没有最终用户介入 10.不规范的低效的沟通,失败要素,项目组织环境,项目组织环境,项目的有效计划与管控,拿到文档后，您希望从文档中 获得哪些信息？,实战,项目的有效计划与管控,1.目标 2.干系人分析 3.获得授权及资源,实战,项目的有效计划与管控,项目目标分析,实战,Smart模型,SPECIFIC（明确）性 Measurable（衡量）性 Attainable(可实现)性 Relevant(相关)性 Time-based(时限)性,项目的有效计划与管控,到（时间）为止，产生结果，以 支持组织策略,总结,项目目标,目标“五化” 回避面对 误解具体（假设、类比、排除） 希望应该 随意正式,总结,项目目标,目标“五问” 向客户问边界 向销售问交接 向主管问指导 向下属问困难 向同僚问建议,总结,里程碑描述基本原则,（完成）语言 （累计)结果 (亮) 点 反应(项目)节奏 可(度量)+可(验证),项目的有效计划与管控,接下来，您将如何有效分析干系人？,实战,干系人分析,总结,刺化,宝化,草裁,苗养,强,权,弱,不一致,利,一致,性格分析,乐观 感性 理性 悲观,人,人,人,准备度分析,强 能力 弱 弱 意愿 强,R3:有能力没意愿或不安,R4:有能力有意愿并自信,R1：没能力没意愿或不安,R2:没能力有意愿或自信,项目的有效计划与管控,第一场 项目计划,项目的有效计划与管控,在项目计划阶段，请在如下重要干系人中，选出你 认为最重要的2个对象？ A.和你的项目干系人市场总监沟通 B.和你的项目关系人研发总监沟通 C.和你的项目关系人项目团队成员沟通 D.和你的项目关系人开发组长沟通 E.和你的项目关系人开发部长沟通,讨论,项目的有效计划与管控,1.外部客户 2.组织级别管理者（项目总监） 3.核心资源拥有者,拟定项目计划,您将如何拟定项目的计划？ A.你写出项目的计划并发给成员，请他们 了解并有效执行 B.让团队成员分析计划，你再最终整合,讨论,拟定项目计划,1.不能主动做计划，就会被计划 2.不能主动发现问题，你已存在问题中,拟定项目计划,计划策略选择 管理者成熟度 执行者成熟度 计划的紧迫度 成员的参与度 风险的分担度,总结,粗细匹配,长 展望期 短 弱 确定性 强监管频度,反向粗算,正向粗算,反向细算,正向细算,总结,时机匹配,条件匹配,何时计划 越不知道怎么变越要做计划 越不知道怎么做越要做计划 干系人越不一致越要做计划 越需要别人帮助越要做计划,总结,项目计划编制流程,项目计划编制流程,请您根据对给出的项目管理词汇的理解，将他们填 写到“项目计划三角形”中。,实战,项目计划编制流程,规划干系人 定量分析风险 收集需求 范围定义 规划风险应对 估算成本 规划沟通 估算活动资源 识别风险 制作WBS 估算活动历时 规划质量 活动定义 制定进度计划 排序活动 制定预算 HR部分工 规划采购 定性分析风险,实战,W3S工作分解结构,将大的工作转化为小的工作将远期工作转化为近期工作将混乱的转化为结构化的,W3S工作分解结构,图形式,项目,任务,任务,活动,活动,0.0项目 1.1任务 1.1.1活动 1.1.2活动 1.2任务 1.2.1活动 1.2.2活动,W3S工作分解结构,W3S工作分解结构,常见分解方式 一般情况下，延哪些维度分解？ （1）按产品的物理结构分解 （2）按产品或项目的功能分解 （3）按照实施过程分解 （4）按照项目的地域分布分解 （5）按照项目的各个目标分解,W3S工作分解结构,（6）按部门分解 （7）按职能分解,项目的有效计划与管控,项目任务与活动分类,实战,项目的有效计划与管控,项目任务或活动与目标匹配,实战,项目的有效计划与管控,项目计划过程中，如何有效对常见数据 进行度量？,实战,项目绩效监控,项目数据度量常见方法 （类比）分析（标杆）法 （细化）分析（分解）法 （三点）分析（pert）法 （专家）分析（专家）法 （前后）分析（经验）法,总结,项目的有效计划与管控,项目进度计划,实战,拟定项目计划,完成到开始（FS） 开始到开始(SS) 滞后时间 完成到完成(FF) 开始到完成(SF) 前置时间,分析,拟定项目计划,关键路径法： 1.帮助计算整个项目工期 2.帮助找到重点关注工作 3.知道我们做资源安排 4.局部的延期如何影响全局,拟定项目计划,项目的有效计划与管控,项目资源计划,实战,制定资源计划,举例,制定资源计划,关注高峰期出现的规律，中间比较合适为高峰期的到来提前做好准备关注核心员工的复核,制定资源计划,举例,规划人力资源,人力资源规划 确定项目角色、职责、汇报关系。并制定人力配置管 理计划，组织以前人力资源规划过程的经验教训，协 助当前项目的计划；组织的模板文件、核对表格可以 减少项目初期的规划时间，并降低遗漏重要的职责的 概率。,分析,规划人力资源,项目组织结构图示例,PMO,项目主管,项目经理,实施小组1,实施小组2,实施小组n,成员A,成员B,成员C,成员D,成员E,成员N,QA职能,责任矩阵（RM）,项目的有效计划与管控,项目人力资源计划,实战,项目的有效计划与管控,项目成本计划,实战,估算与预算,费用估算 定义：编制一个为完成项目各活动所必须资源 成本的近似估算 费用预算 定义：将某个项目活动或工作包的估算费用汇 总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。 费用基准计划 定义：是一种按时间分段的预算，可以用来测量 和监控项目的成本执行情况。,分析,估算与预算,项目总成本,单项工程1成本,单项工程2成本,单项工程3成本,单位工程21成本,单位工程21成本,估算与预算,估算与预算,项目成本基准,风险识别常用工具,如何有效识别风险 针对源头风险分解结构 针对结果WBS 针对动力力场分析 针对经验检查清单,总结,风险识别常用工具,避免风险遗漏 轻视避免筛选 短视扩大展望 旁氏弱化分工 弱视专家引入 无视切换角度,总结,如何有效描述风险,从风险承受者的（角度） 指出风险发生的（时限） 明确触发风险的（现象） 预测风险发生的（影响） 估算风险发生的（可能）,总结,风险事件描述的明确性,只有当风险事件描述有很高的质量与明确性时，整个风险管理过程才会有效我们推荐这样两种通用格式： -“_期间可能发生_因而会对_产生影响” 风险事件描述的指导方针 -不包含问题 不包含具体行动措施 -使用完整的句子 尽可能的明确 陈述风险以及受到影响的领域 -考虑对风险事件所产生的影响进行定量的能力,风险事件描述的明确性,风险事件描述的实例,如何有效排序风险,项目整体风险评估方法,风险应对注意事项,对风险明确（责任）人 警惕（二次）风险 检查预留的（缓冲） （双向）思维 多套（应对）方案,总结,项目的有效计划与管控,项目风险计划,实战,项目计划的有效制定,一页纸项目计划基本原则 针对目标smart 针对里程碑有效描述 针对任务百分百 针对进度25等分 针对分工负荷平衡,总结,项目计划的有效制定,针对资源负荷平衡 针对成本曲线变化 针对风险五求,总结,拟定项目计划,一页纸项目计划基本原则 针对资源 针对成本 针对风险 针对应对 针对状态,总结,拟定项目计划,项目计划是依据目标和结果的确定 性，将完成过程的不确定性，转换成 确定性去完成的工具。与制定计划相 比计划更重要，制定到干系人都确定 了计划，才意味着制定过程的完成。,总结,拟定项目计划,没有计划就没有管理 没有检查就没有计划 没有反馈就没有检查 没有奖惩就没有反馈 没有补救就没有好转,总结,项目的有效计划与管控,第二场 项目管控,项目的有效计划与管控,在项目实施阶段，请在如下重要干系人中，选出你认为最重要的2个对象？ A.和你的项目干系人Farnam沟通 B.和你的项目关系人Barbara沟通 C.和你的项目关系人Luther沟通 D.和你的项目关系人Karl沟通 E.和你的项目关系人Mac沟通,讨论,项目的有效计划与管控,1.目标刻在石板上 2.计划写在沙滩上 3.行动习惯在当下,讨论,项目团队发展模型,领导行为风格,强 支持性 弱 弱 指挥性 强,参与式规范,教练式磨合,授权式辉煌,告知式形成,核心小组成员条件,您在选择核心团队成员时，认为下列哪 些特质最重要（4个）？ A.专业技术 B.了解公司 C.解决问题的能力 D.创新思考能力 E.人际互动能力，团队合作能力,问题,核心小组成员条件,F.寿命执行能力 G.对项目有兴趣 H.在组织里有影响力,问题,请Mac让Larry加入,收到这封邮件后，你将如何做？ A.找Larry的主管Mac，让他问Larry愿不 愿意加入 B.找Larry直接谈，真诚邀请他加入本 项目 C.让PMO出面处理，你不方便 D.私下试探性找找Larry，问他又没兴趣,讨论,请Mac让Larry加入,您准备怎么同Mac谈？ A.告诉Mac若他允许Larry加入团队，你 会记得欠他人情 B.告诉Mac，依据你的分析，你需要Larr y加入团队 C.讨论此项目对于达成FunCo策略目标的 重要性,讨论,请Mac让Larry加入,D.谈到此项目对于Barbara Wylie多重要 E.解释加入此团队对Larry有多重要,讨论,获得资源,为何资源不足 “我”也（不足） “尝试性”信任 （认为）“你”够了 项目（优先级）的影响 担心打破既有“（平衡）”,总结,项目的有效计划与管控,要与换 资源责任 责任能力 能力方案 方案问题,总结,项目的有效计划与管控,跨部门协作 换位思考我理解你吗 门当户对我是谁 交集共赢有什么好处 讲明打算怎么配合我 备选方案如果不行,总结,项目的有效计划与管控,转化 由兼职全职 由正式私下 由连续离散（间歇）,总结,项目的有效计划与管控,员工为什么表现得不尽如人意,调查,项目的有效计划与管控,员工开始工作前,员工开始工作后,项目的有效计划与管控,如何培养和锻炼项目组成员的责任感？,实战,项目的有效计划与管控,提高责任感 责任模糊责任明确 无能为力能力匹配 畏惧躲避扶助支持,总结,项目的有效计划与管控,提高责任感 为他负责多劳多得 以众等待榜样感召 单项付出双向共赢,场景问题,项目的有效计划与管控,如何调动员工积极性？,场景问题,项目的有效计划与管控,工作时，注意暗示 无所位 无所谓 无所味 无所畏 无所为 无所喂,总结,团队激励技巧,激励团队 指标法衡量绩效 承诺法唤醒人心 反馈法刺激行为,总结,团队激励技巧,事前要承诺 事中提醒承诺 事后回顾承诺,总结,团队激励技巧,激励团队 激励法激发结果 走动法掌握过程 关心法温暖人心,总结,项目的有效计划与管控,如果PM专业技能不是很强，在执行过 过程中容易被项目团队内的技术专家牵制 而降低威信，从而导致项目不好管理，如 何平衡这种状况？,场景问题,项目的有效计划与管控,在技术团队中建立威信 用（管理）用（技术） 拿（己长）拿（己短） 去(帮助)去(控制) 找(亮点）找（缺点） 认（结果）认（过程）,总结,发展您的团队,谁动了谁的“蛋糕”,实战,团队冲突解决,项目团队冲突分类 R:资源冲突 O:目标冲突 I:个性冲突,沟通法则,别人怎么对待我，我就怎样对待别人 我怎样对待别人，别人就怎样对待我 希望别人怎样对待我，我就怎样对待别人 用别人喜欢的方式来对待他们,团队冲突解决,对抗引入暴露,共鸣转换理解,行动落实复查,创造方案计划,应对策略,团队冲突解决,多肯定