2008会计九班J组——公司战略规划方案

1 联想公司战略分析联想公司战略分析 一 公司简介公司简介 联想集团有限公司 港交所 0992 成立于 1984 年 由中国科学院 计 算所投资 20 万元人民币 11 名科技人员创办 当时称为中国科学院计算所 新技术发展公司 1989 年成立北京联想计算机集团公司 联想公司主要生产台式电脑 服务器 笔记本电脑 打印机 掌上电 脑 主机板 手机等商品 1996 年开始 联想电脑销量位居中国国内市场 首位 2004 年 4 月 1 日 联想集团的英文名称由 Legend 改为现在 Lenovo Lenovo 是个混成词 Le 来自 Legend novo 是一个假的 拉丁语词 从 新的 nova 而来 同年 联想以 17 5 亿美元 12 5 亿美元以 及 IBM 的 5 亿美元欠债 的价格收购 IBM PC 事业部 并获得在 5 年内使 用 IBM 品牌权 成为全球第三大 PC 厂商 联想集团成立于 1984 年 由中科院计算所投资 20 万元人民币 11 名科技人员创办 到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型 企业集团 联想在 2005 年 5 月完成对 IBM 个人电脑事业部的收购 这标 志着新联想的诞生 目前联想的总部设在 纽约的 Purchase 同时在中国北京和美国北卡罗 来纳州的罗利设立两个主要运营中心 通过联想自己的销售机构 联想业务 合作伙伴以及与 IBM 的联盟 新联想的销售网络遍及全世界 联想在全球 有 19000 多名员工 研发中心分布在中国的北京 深圳 厦门 成都和上 海 日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利 作为全球个人电脑市场的领导企业 联想从事 开发 制造并销售最可 靠的 安全易用的技术产品及优质专业的服务 帮助全球客户和合作伙伴取 得成功 根据美国 财富 杂志公布的 2008 年度全球企业 500 强排行榜 世 界第四大计算机制造商联想集团首次上榜 排名第499 位 年收入 167 88 亿美元 2 2009 年 2 月 5 日 联想集团公布了截至 2008 年 12 月 31 日第三财季业绩 净亏损 9700 万美元 联想进军国际化的梦幻组合瓦解 联想集团创始人兼董 事柳传志重新担任公司董事局主席 现任董事局主席杨元庆重新担任 CEO 接替 威廉 阿梅里奥的职位 联想集团企业运营高级副总裁罗里 里德 Rory Read 被 任命为新设立的总裁兼 COO 联想人事任命宣布后 资本市场迎来开门红 联 想当日股票上涨 0 16 港元 报收于 1 62 港元 涨幅达 11 二 二 战略管理四要素分析战略管理四要素分析 一 业务组合 一 业务组合 1 信息产品业务群 信息产品业务群 是联想的核心业务 包括个人电脑及相关产品 笔记本 服务器 外部设备等 业务 是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务 这类业务将举全公司之力保证 它的竞争力不断加强 保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流 这类业务合并 了上一个三年规划中的商用 IT 和消费 IT 2 移动通信业务群 移动通信业务群 是联想要重点发展的业务 能够很好地借用原来的竞争力 同时与核心业务有 很多类似之处的产品业务 这几年将主要集中在移动通讯设备业务上 这类业务重 在规模的成长和竞争力的建立 除了公司管理资源的全力保障以外 还需要投入相 应的财务资源 3 IT 服务业务群 服务业务群 联想把包括 IT 服务 软件外包 网络产品等在内的其他业务归为第三类 这 类业务 未来可能有好的市场潜力 但目前与公司核心业务在业务规律 发展阶段 和管理模式上还有一定差异 对于这类业务 将以更加灵活的机制来促进其健康 发展 二 资源配置 二 资源配置 企业资源的配置 很大程度上体现了公司的战略选择 同时也会对一个公司 的未来发展 核心竞争力的培养产生很大的影响 联想公司在过去 20 多年中 共经过两次重大战略改革 进军互联网及转型 IT 服务 两次变革 联想都投入 了大量的人力 财力等资源 但两次最终都以转型失败告终 2004 年联想再次 3 提出新的战略改革 回归 PC 并于同年宣布收购 IBM 旗下的 PC 业务 自此 联想将企业资源重点投入企业的优势业务 PC 业务 但由于 蛇吞象 的收购 形式 加上 IBM 与联想在公司文化等方面矛盾冲突 使联想在收购 IBM PC 业 务及之后的数年中 企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程 而无法 重点投入 PC 产品的开发与生产及新 旧市场的开发与维护 从而导致联想未能 在 2004 2007 年 PC 产品的消费大年把握市场机遇 虽然联想未能这一把握机会 但基于 PC 产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势 未来联想资源 配置的重点在 PC 业务这一中心思想却依然无法动摇 在新业务的开发商 联想 也有进行投入 2009 年 1 月收购了 switchbox 虽然收购的原因并为透露 但 着手未来新业务增长点的目的显而易见 三 竞争优势 三 竞争优势 基于联想的国际化进程还在探索阶段 这里谈讨得竞争优势主要立足中国市 场 1 技术优势 技术优势 IBM 作为高端技术的代表 联想通过收购其 PC 业务 可以在最短时间内 拥有领先的 PC 生产技术 其次 联想自身也拥有固定的研发团队为其产 品做研发 因此在技术领域 联想占有一定的领先优势 2 渠道优势 渠道优势 联想从 1994 年在全国各地发展代理商开始 就深刻体会到专卖店的形式 对渠道管理的要求是严格的 不能仅靠 利益拉拢 来使加盟商与自己长 期合作 其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系 使加盟联 想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持 加盟商都能定期参 加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习 从而增加了两者之间的 联系 也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息 四 协同优势 四 协同优势 联想控股旗下拥有联想集团 神州数码 联想投资 融科置地和弘毅投资 五大公司 为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局 联想控股对旗下每个 公司的业务范围都有着严格的界定 在保护联想集团的权益上更是费尽心机 联想控股对自己的定位是 一家战略驱动的投资控股公司 初步涉及 IT 投资 4 地产等三大行业 五大业务单元 非相关多元化 经营 这五大公司之间联系 的纽带无疑就是资本 通过相关多元化实现产品融合 使它们共用一个产品线 或共属一个产业链 这可以摊薄成本 实现节流 而透过资本的纽带 从其他 非相关多元化企业把资本注入联想集团 使得联想集团的资金链源源不断 为 其走向国际化得道路添砖加瓦 三 三 一般环境分析一般环境分析 一般环境是企业生存面对的外部环境 主要包括政治 经济 社会文化 技术和自然环境五个方面 一般外部环境具备一下几个特征 不可控制性 非 歧视性 非持久性和有规律性 可以说企业必须在不断变化的带有很多不确定 性的环境下 很好的去适应周边环境 这样才能让自己处于不败之地 下面将 就以上五个方面 分别进行分析 一 政治环境 一 政治环境 我国是社会主义国家 一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义 大力发展 市场经济 努力完善市场机制 吸纳外资 学习世界先进技术 通过不懈的努 力取得了良好的效果 现在社会稳步发展 经济发达 可以说政治局面非常稳 定 最近国家提出的科学发展观 更是将重点放在发展高科技产业上 因此企 业应当抓住这个机遇 大力发展科技以获取产业政策的优惠 从而更好的发展 自身 而在国家政策提出 将信息产业做大做强 的号召下 我国的政治环境 对联想集团的国际化路线更是百里而无一害 二 经济环境 二 经济环境 由于受全球金融危机的影响 近一段时间我国的经济环境还不容乐观 但从 长远来看 我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段 同时 随着改革开放进 程的继续 我国金融 科技等领域的进一步开放 加速国际接轨 而另一方面 随着 WTO 过渡期的结束 我国科技等领域的开放 国际企业的进入将是我国 本土企业受到冲击 三 技术环境 三 技术环境 我国在电子技术领域还处在发展阶段 主要以向国际先进技术学习 模仿 为发展方式 属于本土的自主研发能力还比较弱 但随着本土各大型企业的国 5 际化进程 收购 兼并国际知名高科技企业或业务部门 直接吸收国际领先技 术 使得我国现有技术环境得到长足进步 另外 随着本土企业对科技研发的 逐渐重视 大力培养 建立自己本企业的科技人才 科研机构 使我国为来的 技术环境将得到进一步的提高 四 四 社会社会文化环境文化环境 我国尚处社会主义初级阶段 人民生活水平不如发达国家 对于高科技产品 的消费能力还有待提高 我国的人口基数庞大 未来市场消费潜力巨大 同时 人口基数庞大导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低 随着我 国人民生活水平的不断提高 对于产品的质量 个性化要求提高 同时也更关 注生活质量以及生活环境 因此也就对企业社会责任提出了更高的要求 五 自然环境 五 自然环境 我国自然资源蕴藏丰富 利于企业的生产制造 但对于高科技企业所需要 的高品位钢等高质量制造材料却无法悉数满足 我国交通网络等基础设施建设 已趋于完备 利于企业的渠道建设及完善 我国产业地理规划已趋完善 产业 集群的规划将使企业从产业集群的正外部效应获利 四 四 产业环境分析产业环境分析 一 现有竞争强度分析 一 现有竞争强度分析 由于联想已将企业的战略选择拉回以 PC 业务为主的竞争策略 这里主要以 PC 产业的竞争强度分析为主阐述 早期 PC 行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家 其中知名的 国内品牌包括联想 同方 方正 长城 宏基 华硕 神舟 TCL 七喜等 PC 行业中 第一阵营的规模化战略于 2004 年下半年开始 市场深陷价格战的泥潭 大量中小品牌的 PC 厂商在竞争中一夜 蒸发 2004 年联想对于 IBM 的 PC 业 务的并购 改变了全球竞争格局 构架了戴尔 惠普 联想三强鼎立的新格局 其中戴尔以直销的经营模式 低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出 而 惠普则以生产功能齐全的 PC 产品见长 二 潜在进入者分析 二 潜在进入者分析 PC 行业未来将更注重规模 品牌 运作 设计能力这些全局性的竞争要素 6 同时 随着笔记本取代台式机成为主流 只有具备全球运作的实力 才能获取 产业资源的最优组合 在 PC 行业里立足 从以上分析可以看出 PC 行业对潜 在进入者在资本量 技术能力 品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒 只有 在电子 家电等相关产业的领先企业才最有可能成为 PC 行业的潜在进入者 而 PC 市场依然继续的价格战 则是降低了 PC 行业的利润获取能力而削弱潜在进 入者的进入积极性 因此 在近期 PC 行业潜在进入者的进入可能性不大 三 供应商分析 三 供应商分析 1 1 零部件供应商 零部件供应商 联想通过借鉴戴尔模式 与零部件供应商达成协议 通过让供应商将工厂 建在联想生产部附近 需要即取的合作方式 将零部件的储存成本及风险与供 应商共担 2 2 软件供应商 软件供应商 2006 年 Intel 与 AMD 在双核技术上的竞争 使处于下游的 PC 产业中巨头 企业有了选择权 更是象征了从此 PC 企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得 了主动权 四 买方分析 四 买方分析 鉴于在现有 PC 三巨头企业中有直销及经销两种分销模式 故在此作分类分 析 1 1 终端消费者 终端消费者 现在 PC 行业的终端消费者 正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用 大量 的个人消费将是 PC 行业又一次的销售增长点 个人消费者的特征是 对产品个 性化要求较高 对价格变动较敏感等 中国市场的消费者 由于对 PC 最新科技 的了解还未普及 因此标准化 专业化服务对其显得尤为重要 2 2 经销商 经销商 经销商作为专业化销售商 其对市场有敏锐且深刻的了解和把握 经销商也 PC 生产企业间有着利益共存的关系 同时也分担着 PC 生产企业的销售风险 也正是由于这样的关系 经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判 能力 五 替代品分析 五 替代品分析 7 现在市场上还没有 PC 的完全替代产品 但是可以替代 PC 部分功能的产品却 层出不穷 无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功 能 都在一定程度上替代了 PC 产品对消费者需求的满足 而近期 PC 最大的功 能替代产品便是新近出现的上网本 上网本的许多功能都与传统 PC 机雷同 可 以说就是一台压缩版的传统 PC 机 又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高 潮 五 五 远景和使命分析远景和使命分析 1 联想的使命 联想的使命 为客户 联想将提供信息技术 工具和服务 是人们的生活和工作更加简便 为客户 联想将提供信息技术 工具和服务 是人们的生活和工作更加简便 高效 丰富多彩高效 丰富多彩 为员工 创造发展空间 提升员工价值 提高工作生活质量 为员工 创造发展空间 提升员工价值 提高工作生活质量 为股东 回报股东长远利益 为股东 回报股东长远利益 为社会 服务社会文明进步 为社会 服务社会文明进步 企业使命是对企业存在原因的表述 是企业最基本的 使自己区别于其他企 业的经营目的 是企业一段时期内最基本的发展方向 反映了企业管理人员对 企业性质和活动特征的认识 是企业制定和实施战略的依据 联想的使命从四个方面详细阐述了其对客户 员工 股东 社会的责任 对 于客户的使命可以很明确的看出其定位在信息技术 工具和服务领域 而产品 的功能是为了使人们的生活和工作更加简便 高效及丰富多彩 对于员工的使 命可以看出联想企业对于员工的培养方向及给予员工的工作环境 充满创造的 发展空间 其对于股东的使命则很明确的提出是为了股东的利益 并且这利益 并不是短期的 而是以长期利益为最终目标 最后对于社会的使命可以看出联 想企业对于社会发展的责任感 将自己定位于服务社会文明进步这一层面上 2 联想的远景 联想的远景 高科技的联想 服务的联想 国际化的联想 高科技的联想 服务的联想 国际化的联想 企业远景体现了企业家的立场和信仰 是企业最高管理者头脑中的一种概念 是这些最高管理者对企业未来的设想 是对 我们代表什么 我们希望成 为怎样的企业 的持久性回答和承诺 联想企业提出的高科技 服务 国际化三方面的远景 很好的表达了联想在 技术方面希望保持领先 在未来企业的业务战略选择中侧重服务及企业未来想 8 要做大做强走向国际市场的承诺与设想 六 外部因素分析 机会与威胁六 外部因素分析 机会与威胁 外部分析表格外部分析表格 联想苹果戴尔富士通宏基 索尼关键成功要 素 权 重 等级加权 分数 等 级 加权 分数 等 级 等 级 加权 分数 加权 分数 等 级 加权 分数 等 级 加权 分数 消费者购买力 0 24 350 8720 36340 720 5430 5420 36 电子产业技术 发展 0 14 450 44540 32330 240 2440 3250 40 消费者消费理 念 0 13 950 39530 39230 390 2620 2620 26 与供应商的议 价能力 0 14 550 45520 20340 40 340 430 3 产品本身的差 异性 0 153 250 487 5 10 05430 150 2030 1520 10 产品的竞争能 力 0 13 050 30550 40220 160 1620 1640 32 技术水平和服 务质量 0 13 250 32530 36110 120 1210 1250 60 环保意识 0 053 950 197 5 30 39430 390 5230 3940 52 政策和法规 0 054 050 202 5 50 25330 150 1530 1540 20 政治环境 0 054 55 0 22 75 总合 139 43 91302 8828313 122 73282 73333 22 EFE 外部环境因素分析外部环境因素分析 UNIVERSE 9 七七 内部因素分析 优势与劣势 内部因素分析 优势与劣势 内部因素评价矩阵 内部因素评价矩阵 IFEIFE EFE 内部环境因素分析内部环境因素分析 UNIVERSE 关键外部因素关键外部因素权重权重等级等级加权分数加权分数 加权分数加权分数 对应对应 权重权重 商用 PC 机的大幅减少 0 05 3 20 16 IBM 的 PC 业务合并整合困难 0 18 4 00 72 债务到期 0 15 4 20 63 威胁威胁 T 多元化战略转型危机 0 11 3 5 0 385 1 895 0 49 3 867 0 491 8953 867 个人消费用 PC 机大幅增加 0 08 40 32 目标消费者的收入水平 0 05 40 20 上游企业竞争日益加剧 0 1 3 60 36 合并 IBM 领先 PC 机研发技术 0 1 3 80 38 国内政策环境 0 13 50 65 机会机会 O 品牌整合 0 05 40 20 2 11 0 51 2 62 0 512 112 62 总计总计1 004 0054 005 关键内部因素关键内部因素权重权重等级等级加权分数加权分数 加权分数加权分数 对对 应权重应权重 现金流 0 1 4 5 3 72 0 45 已有市场占有率 0 14 0 3 7 0 40 引进 PC 研发技术 0 184 5 3 3 0 81 上游企业议价能力 0 084 0 3 5 0 32 2 61 0 64 4 2 61 0 64 4 0808 优势优势 S 完善营销渠道 0 183 5 2 88 0 63 10 八 八 SWOTSWOT 综合分析综合分析 11 5 2 523 544 55 1 5 4 4 5 5 4 08 2 96 3 86 2 62 1 1 SOSO 战略战略 SO 战略主要在面对外部环境的机会情况下 利用联想企业的优势资源 充分将机遇与优势结合 达到最大化企业利益的目标 联想集团的优势有 充足的现金流 已有市场的占有率 引进 PC 研发技术 上游企业议价能力 完善的营销渠道 市场的机会主要有个人消费用 PC 机增加 目标消费者的 收入增加 上游企业的竞争日益增加 合并 IBM 的先进 PC 技术 国内政策 的倾斜及行业品牌整合 中小品牌推出市场 联想正好可以利用自己引进 0 640 642 61 2 1344 2 61 2 1344 4 08 3 335 4 08 3 335 业务重组失败资源浪费 0 123 3 3 58 0 396 研发团队建设 0 052 8 3 3 0 14 高层变动频繁 0 052 5 3 15 0 125 劣势劣势 W 国外业务损失严重 0 142 9 3 08 0 406 1 067 0 36 21 067 0 36 2 96 96 0 360 361 067 1 1833 1 067 1 1833 2 96 3 287 2 96 3 287 总计总计1 003 677 3 318 11 的 IBM 的先进 PC 技术 抓住消费用 PC 机增长的机遇扩大自己的市场占有 率 其次在上游企业竞争日益增加的条件下 利用已有议价能力 进一步 获得成本上的削减 2 2 STST 战略战略 ST 战略主要是利用好自身的优势 克服市场上所面对的威胁 联想集 团所面对的威胁有原先的优势产品商用 PC 机的大幅减少 IBM 的 PC 业务合 并整合面临一系列困难 大量债务将在 2010 年到期使资金链面临前所未有 威胁 之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘 针对以 上威胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解 针对资金链问题 联想依 然有 13 亿现金流的浮动能力 对于商用 PC 机的减少 联想可以利用之前 的市场占有率去主攻有潜力的个人消费 PC 机市场 3 3 WOWO 战略战略 WO 战略主要是怎样克服自己的劣势 利用市场的机会 以取得发展 在克服弱势方面 调整海外业务模式 同时还要加大研发投入与建立 这 样才可以在新的销售增长点来临前做好技术 产品的准备 尤其对于颇具 潜力个人消费 PC 机市场 技术的先进性就更显得尤为重要 4 4 WTWT 战略战略 WT 战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略 对于联想 集团来说 面对人力 财力等各方面的资源极度不充足的情况下 将主要 资源投入优势业务就显得尤为重要 因此 将战略战线拉回 PC 机的业务上 来说是很明智的战略选择 十 业务组合分析十 业务组合分析 一 明星业务 一 明星业务 联想企业的明星业务主要是服务器和外部设备 随着电子商务的商业模 式逐渐普及 势必将拉动服务器和外部设备的销售高潮 其次 联想为了 未来可以成为非单一 PC 机制造厂商 在这些业务领域的努力既可以为未来 发展多元化的业务模式大好基础 产生新的企业利润点 同时也可以对已 有 PC 机的制造 研发起到促进作用 12 二 问号业务 二 问号业务 联想集团的问号业务主要是 IT 服务业务 软件外包 网络产品 这 3 个业务都是联想集团新开发不久的业务 虽然从长远来看 在这 3 方面关联 业务的投入将有利于联想集团未来的成长道路 但就现在联想集团的资源来 看 要支撑这三项业务的开发开展还是有困难的 其次结合联想集团之前的 业务开发来看 联想在新业务开发领域的经验和能力还需要积累 因此 这 三项业务的未来增长还是个未知数 三 奶牛业务 三 奶牛业务 联想集团的奶牛业务主要是个人电脑这一块业务 这是联想集团最为 重要的业务 也是联想集团的现金流的主要来源 联想集团在过去 20 多年 的经营过程中 无论企业如何发展其 PC 业务一直是企业利润来源的主力军 但随着消费者需求的变化 PC 业务内部也有了一定的调整 从早前的商用 机占主导到现在以个人消费机占主导 因此 联想集团也要应时势变迁将主 要重心挪到个人消费 PC 机的制造与研发中去 十 公司发展战略十 公司发展战略 发展战略 发展战略 联想集团公司战略中 主要有两大战略 一个是国际化战略和核心竞 争力战略 联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略 其主要包括涉足 IT 服务 业 咨询服务业等 在过去 20 多年中 联想也是实际操作实施了多元化得 战略 但由于联想现在还没有成为多元化企业的实力与能力 因此两次战 略改革均以失败告终 联想吸取实际经验中的教训 在 2007 年提出回归核 心竞争力 专注做 PC 机的公司战略上 以期稳扎稳打 一步一个脚印发展 下去 联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开设研发基地 销售点以 及通过合并国际