干部管理程序

美联国际集团有限公司美联国际集团有限公司 干部管理考核程序干部管理考核程序 美联国际作为一个致力于成为中国美业事业领袖企业的卓越公司 其核心财富是其优秀的管 理团队 作为管理团队的一份子 我们共同的价值观是什么 在日常的工作生活之中 我们的核 心导向是什么 应该做什么 不应该做什么 倡导什么 鄙弃什么 哪些是我们这个团队属性共 同的文化和理念 随着公司未来管理半径和管理幅度快速增长 规范提出美联国际全体管理骨干共同的行为准 则和考核标准日趋重要 以此干部管理考核标准及程序予以确认 并严格执行 1 1 目的 目的 1 1 建立美联国际经营管理干部团队的执业标准和规范程序 1 2 建立干部任用 评价体系 保证美联管理干部选拔 晋升 调整 调薪 培训等工作的客 观 公正 1 3保证公司战略发展目标与人才梯队储备资源建设的匹配 1 4建立后备干部培养制度 满足公司持续发展需要 促进公司整体管理水平的提高 2 2 适用范围 适用范围 本程序适用于美联国际集团有限公司所属各部门 门店 地区分公司主管级以上工作人员 3 3 行为准则 行为准则 3 1 不讲理由和借口 3 2 敢于承担责任 3 3 日事日清 马上行动 3 4 倡导遵守规则 忠诚 廉洁 团结 高效 务实 尽责的职业道德 3 5 一切管理行为 必须以维护公司利益 对公司负责为目的 3 6 不得与有亲属关系 含夫妻关系 直系血亲关系 三代以内旁系血亲以及近姻亲关系 的 员工在同一部门担任双方直接隶属于同一领导人员的职务或有直接领导关系的职务 3 7 不得有其它违反公司或组织规定的行为 3 8 在工作中应积极热情 成为团队氛围的带动者和感染者 尊重下属 不训斥 责骂下属 3 9 严守公司秘密 不得泄露公司信息 4 4 干部政策干部政策 4 1 本管理程序所称干部 特指受公司聘任承担某一部门或组织的管理职能 对所辖团队的目标 实现负责的中层经营管理者 其必须应具备相应的领导能力和管理能力 4 2 干部是公司的核心人才资源 公司按照 20 80 原则 对干部的培养予以充分关注 并对干部 的个人发展提供积极支持 4 3 公司要求每一级干部都成为其直接下属的导师 在自身提高的同时 还应认真培养接替者 实现公司整体管理水平的提高 4 4 公司责成人力资源部负责建立完备的干部个人档案 为干部的职业发展提供专业信息支持 4 5 公司总裁办 人力资源部 干部直属部门在干部管理中发挥协同审查把关的作用 公司在干 部选拔和任免过程中主要采取竞聘述职制度 辅以总裁提名任命制 作为美联国际的干部管理处 总裁办负责干部选拔任用争议的最终裁决和解释部门 5 5 选拔 选拔 5 1 基本任职标准 5 1 1 具有一定专业背景 和公司内 6 个月以上任职年限 5 1 2 具备两年以上的相关工作经验 5 1 3 一年内德 能 勤 绩评估均有良好表现 可追溯 且民意调查取得 50 以上团队信任 得票 5 1 4 一年内有接受过美联国际储备干部训练营训练记录 且完成本干部考核管理程序试卷成 绩不低于 80 分 5 1 5 具有与拟聘职务相适应的领导能力及管理能力 对原岗位工作流程 制度 表单作业标 准熟练掌握 且专业考试成绩不低于 80 分 5 1 6 在原岗位中已带训出公司需要的储备干部 且为公司所认可 为公司带训的储备干部在 岗位考核中 成绩不得低于 80 分 5 1 7 对于拟应聘职务的工作流程 制度 表单作业标准熟练掌握 且专业考试成绩不低于 80 分 5 2 内部晋升 干部选拔鼓励内部晋升 优先从公司储备干部训练营中择优选聘 选聘原则上要求具有拟聘岗 位向下一级两个岗位的任职经历 5 3 外部聘任 公司因开拓新产业 引进新思维等所需要的干部可从外部空降聘任 5 4 选聘方式 干部选拔主要采取公开竞聘的方式 由主办部门在 OA 中公开发布竞聘书 由公司总裁办 人 力资源 应聘单位等至少不低于 5 个部门 组成综合评审团 予以评审 评审结果揭晓要予以 OA 公示并征询意见 5 5 干部岗位异动 干部岗位异动程序同选拔程序 除直接选聘方式外 辅以总裁提名聘任制 6 6 任免 任免 6 1 干部的任职实行竞聘制 6 1 1 部门负责人的任职 待竞聘结果揭晓后 由人力资源部办理用人程序 由总裁聘任 6 1 2 部门下一级负责人的任职 由部门负责人提出聘任需求 报人力资源部审核 召集竞聘 待竞聘结果揭晓后 由人力资源部办理相关程序 6 2 干部实行任期制 6 2 1 干部每届任期一年 任期届满时 公司根据任期考评结论决定是否继续聘任或重新参与竞 聘 由人力资源部办理相关程序 6 3 干部在任期内有下列情况之一者 予以免职 6 3 1 年度四个季度总评分评估结果最差的 予以末尾淘汰 6 3 2 因种种原因不能坚持正常履行工作职责达 3 个月以上 影响所辖团队工作目标实现的 6 3 3 因违法乱纪和失职 渎职行为给公司利益造成重大损害的 6 3 4 其它情形 6 4 干部在任期内有下列情况之一者 应主动申请引昝辞职 个人未提出申请辞职的 公司可 根据需要责令其辞职 6 4 1 非不可抗力情况下连续或超过 3 个月月度考评结论优 良 中 差 极差评级为 极差 的 或连续完不成工作计划的 6 4 2 所辖部门或员工出现严重有损公司利益的事件或行为的 6 5 干部在任期内因各种原因 不愿继续担任现职的 可向公司提出申请辞去现任职务 公司 在收到申请 3 个月内决定是否批准 7 7 考评 考评 7 1 干部考评体系包含三个层次 月度绩效考评 季度阶段考评 及任期考评 7 1 1 月度考评为单纯性业绩评估 为便于操作可不涉及业绩以外的其它考评因素 通过制定 部门或个人若干重要工作目标和衡量目标达到程度的指标 形成目标和指标体系 并对关键业绩 指标 KPI 完成情况进行评价 与干部的月度绩效工资直接挂钩 业绩评估以月度考评为基础 并 结合全年工作目标完成情况进行考评 7 1 2 季度综合考评涉及干部德能勤技及满意度评估综合考评 综合考评结论是干部季度奖金 发放 调薪 培训 岗位异动 晋升等的依据 7 1 3 任期考评是在干部任期届满时进行的总体评价 考评结论作为干部是否继续聘任的依据 部门负责人的任期考评得分是任期内 4 个季度的综合考评得分 及任期届满总裁办评分的加权平 均 权重分别为 20 20 20 20 20 7 2 关键业绩指标 KPI 的建立 7 2 1 部门 KPI 指标根据被考评人岗位职责及公司需要来确定 7 2 2 被考评人 KPI 指标一般不超过 5 个 随部门职责不同而有差异 但主要为计划完成率 费用控制 工作质量 内外满意度 相关方的投诉 等方面的指标 7 3 KPI 指标考评周期 不同 KPI 指标其考评周期可能不同 最长为 6 个月 最短为 1 个月 考评周期 1 个月以上的 KPI 指标 在指标初次考评前 此项指标可暂不考核 初次考核后 可将其考评得分按客观方式 计入以后每月的考评得分中 7 4 被考评人工作目标的设立 7 4 1 被考评人工作目标的设立 建立在总裁办认可的被考评人所在部门年度工作计划 目标 之中 部门工作目标在部门负责人及部门主管之间 由部门经理予以分解 7 4 2 设立 KPI 指标 应注意具体而明确 可衡量 适当并要有时间规定 7 5 考评相关信息 为保证考评之客观公正 考评人应在日常工作中注意观察并记录被考评人 以下信息 作为考评依据 1 工作过程中的关键行为或事件 2 被考评人的历次培训记录及成绩 3 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 4 同部门其他员工的评价意见或证明材料 5 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 6 考评人和被考评人沟通过程中积累的有关信息 7 67 6 月度考评程序月度考评程序 7 6 1 每月 4 日前 被考评人回顾上月工作目标 工作要求和 KPI 指标 进行自我评估 同时考评人整理 分析平时收集 记录的考评信息 投诉 由其他部门对被考评的 KPI 指标 的评分情况等 7 6 2 每月 5 日前 考评人根据所掌握信息与被考评人进行面谈 7 6 3 每月 6 日前 考评人根据被考评人工作目标完成情况并结合面谈 沟通情况及相关考 评信息对被考评人进行评分 填写考评表 并确定被考评人本月工作目标 7 6 4 每月 7 日前 总裁办根据评分进行强制排名 并做出考评结论 考评结论优 良 中 差 极差五个等级表示 7 6 5 每月 8 日前 总裁办将考评结论汇总 报总裁审核 总裁批准后送人力资源部核算工 资 同时将考评结果反馈给考评人 7 77 7 季度综合考评程序季度综合考评程序 7 7 1 季度综合考评于每季度结束后进行 15 日内结束 7 7 2 被考评人向考评人述职 就 KPI 目标完成情况自评 自评主要以数据 事实 案例 作为证明 7 7 3 考评人根据被考评人季度工作目标总体完成情况并结合面谈情况及相关考评信息对 被考评人业绩进行评分 填写相关考评表格 7 7 4 总裁办根据评分进行强制排名 并做出考评结论 考评结论优 良 中 差 极差五 个等级表示 并将考评结论汇总报总裁审核 总裁批准后送人力资源部核算奖金 同时将考评结 果反馈给考评人 7 87 8 考评分数 排名及考评结论考评分数 排名及考评结论 7 8 1 考评得分采用 5 分制 可保留一位小数 7 8 2 总裁办根据考评得分的多少从高到低进行排序 并按比例强制列入各档次 优 5 良 20 中 50 差 20 极差 5 根据情况公司可对以上比例进行调整 7 8 3 原则上按部门进行排名 7 8 4 特殊规定 7 8 4 1 参与排名人数超过 20 人的 按上述比例进行排名 7 8 4 2 参与排名人数为 10 20 人的 优 和 极差 各为 1 人 其他按比例确定 四 舍五入 7 8 4 3 参与排名人数为 3 9 人的 优 和 良 共占 25 中 占 50 差 和 极差 共 占 25 结果为优 极差的各不超过 1 人 7 8 4 4 参与排名人数为 1 2 人时 直接根据考评得分按优 5 4 良 5 3 中 4 2 差 3 极差 2 确定考评结论 7 97 9 负激励负激励 7 9 1 对于公司管理干部 除进行月度 季度 年度 任期 关键业绩指标 KPI 考评外 公 司有权利 针对被考评人工作中非关键业绩指标设置 10 200 元人民币的负激励考核 扣款 制 度 包括但不限于临时性负激励罚款 例如某项活动中迟到 或非常例行为 为管理团队形象造 成负面影响的 但未在公司奖惩管理规定中明令列明罚款金额的 7 9 2 负激励考核可由非间接上司及以上的领导等相关方提出 在每月考评结果汇总时以附 表形式送人力资源部执行 如有争议 按照总裁办裁决意见为准 7 107 10 考评结果的使用考评结果的使用 7 10 1 月度考评结果直接影响被考评人的月度绩效工资 7 10 2 季度综合考评结果直接影响被考评人的奖金或调薪 7 10 3 对季度综合考评中业绩评估及德 能 勤 绩及管理潜力评估 管理潜力评估表 见附表 均较高的管理干部 公司予以特别关注 在培训 晋升等方面优先考虑 7 10 4 对年度综合考评中业绩评估及管理潜力评估均较低的干部以及综合考评结论为 极 差 的干部予以免职 7 10 5 年度综合考评中业绩评估较低但管理潜力评估较高的干部予以调整到能充分 发挥本人长处的职位 7 10 6 对年度综合考评中业绩评估较高但管理潜力评估较低的干部进行针对性潜力培训 7 10 7 任期考评作为干部任期届满是否继续聘任的依据 第一届任期考评结论为 中 及 以上的 公司继续聘任现职或转换职位任职 同一职务任第二届的 任期考评结论为 中 及以 下的 不再聘任 结论为 良 及以上的 才能继续聘任为其他干部职务 8 培训 培训 8 1 美联干部培训根据培训内容不同分为管理技能培训及潜力培训两种 8 1 1 管理技能培训内容主要为企业文化 专业技术知识 业务技能 作业标准 规范 流 程 制度 表单等 8 1 2 潜力培训内容针对挖掘 提升个人潜力而设 如提高领导能力 交流能力 管理能力 培养创新思维及完善个人知识结构等方面的培训 8 2 干部每人每年参加培训的时间累计不得少于 40 学时 且必须完成公司分配的内训师任 务 8 3 培训计划及实施 8 3 1 年初 干部本人根据上年度潜力评估中所反映出的本人不足 结合本年工作目标 职 位要求制定个人培训计划 8 3 2 培训计划经直接领导审核认可后 报人力资源部纳入公司年度培训计划或纳入部门年 度培训计划 8 3 3 由人力资源部组织实施培训 8 3 4 年度管理潜力评估中 考评人针对上一年度管理潜力评估中反映出的被考评人的不足 对其改进情况重点关注 评估培训效果 8 4 培训考核及培训期间待遇 8 4 1 每次培训完成后 应组织考试 考试成绩记入干部个人档案 无故不参加考试的 视 为未参加培训 参加培训期间不计入培训学时 8 4 2 凡参加脱产培训在半个月以上 1 个月以下的 培训期间核发固定工资 绩效工资根据 培训期间考核结论 考试成绩或培训老师做出的培训期间鉴定结论 计发 8 5 人力资源部建立干部培训档案 对干部每次培训的内容 学时 培训考试成绩等情况 做出记录 作为干部任职 晋升职务的重要依据之一 9 轮换轮换 9 1 干部轮换主要是基于防范风险为目的 对特殊工作性质岗位 如销售 采购或其他风 险性岗位 干部进行的定期轮换 以及公司基于培训 管理 系统提升为目的对关键干部进行的 不定期轮换 9 1 1 凡在采购 销售等风险性岗位工作满 3 5 年的干部 原则上应进行轮换 9 1 2 对于公司重点培养的梯队储备干部 为拓宽其管理知识面 增强对不同性质工作的 适应能力 公司将不定期地安排其进行职位轮换 9 2 轮换形式分为部门内部轮换和跨部门轮换两种 9 3 干部的不定期轮换应考虑以下因素 9 3 1 公司工作需要 9 3 2 干部本人的工作经历 9 3 3 干部本人的职业发展方向或培养方向 9 4 干部原则上实行平级轮换 到会所一线锻炼时原则上以担任店长助理 分公司经理助 理等形式进行 期限为 6 个月至 1 年 9 5 轮换的组织 9 5 1 部门负责人及下一级主管的轮换由人力资源部拟订计划 报总裁批准后实施 1010 管理发展计划 管理发展计划 10 1 管理发展计划旨在通过职位接替 有意识地培养后备干部 实现公司整体管理水平的 提高 同时有助于员工个人职业发展 10 2 每名干部都应成为直接下属的导师 承担对其进行业务指导和提高的责任 并在目标 管理的基础上 帮助直接下属制定个人发展及培训计划 10 3 每名干部应积极培养自己职位的接替者 形成员工晋升的良性循环 10 4 原则上每名干部应为自己培养 3 名接替者 其中第 1 名应在年度业绩评估和管理潜力 评估中均有良好表现 能够立即接替自己职位 公司将其纳入公司储备干部训练营 第 2 名应在 经过 6 个月至 1 年左右时间的锻炼和提高后能够接替自己职位 第 3 名是能作为自己职位的远期 接替者的人员 10 5 干部在对直接下属进行业务指导和提高的同时 还应关注直接下属接替者的培养 10 6 人力资源部对后备干部的培训 发展计划予以积极支持 后备干部每年参加培训的时 间不少于 40 学时 10 7 干部没有培养出自己职位的接替者时 不得晋升上一级职务 10 8 公司因工作需要调整干部职位时 干部的直接领导不得以没有接替者为由而拒绝 10 9 每年年初 公司人力资源部将组织各部门推荐各级后备干部 填写 后备干部推荐表 经人力资源部审查合格后 进入后备干部人才资源库 人力资源部建立储备干部考评细则 10 10 人力资源部根据年度综合考评结论 每年对后备干部人才资源库进行动态调整 将 管理潜力评估及业绩评估均较差的人员予以替换 1111 罚则 罚则 11 1 干部的选拔 必须严格执行本程序的各项规定 坚持标准 不得随意放宽条件 不得 违反规定程序任免干部 不得在干部的选拔任用中任人唯亲 否则选拔任免行为无效 并视情节 轻重对责任人予以相应处理 11 2 干部违反行为准则规定的 视情节轻重予以警告 免职 留用察看等处理 11 3 干部连续三周或月不能按照公司要求完成周计划或月计划的 负激励 200 元 全年参 加培训不足规定学时的 负激励 200 元 11 4 干部不认真制订本人计划 工作严重敷衍的 每次负激励 200 元 11 5 部门经理未履行后备干部导师责任 受到投诉的 每次负激励 200 元 11 6 考评严重失真的 以投诉界定 对相关责任人负激励 200 元 次 11 7 因个人原