中国企业提高销售管理效率的研究报告.ppt

中国企业提高销售管理效率的研究报告 目录 背景介绍目标和范围方法行业比较的结果销售策略和运作销售组织结构和职能销售部门的管理销售人员的开发和留用总结 背景 证实某某公司的增长战略和实施服务为中国的公司带来了价值确认中国消费品生产商的业务目标衡量所访谈的公司对某某公司服务的接受程度 所访谈的公司都是在中国经营的私营和合资企业他们的业务都面临激烈的市场竞争他们销售和市场部门的组织结构有很强的可比性他们的业务目标有可比性 他们最关注的问题都是增加市场份额他们都期望在不进行大规模投资的前提下 实现短期增长 目标 范围 目标和范围 这次研究的目标和范围 方法 在多变的环境下 中国企业怎样管理他们的销售运营 销售策略和运作 销售组织结构和职能 销售部门的管理 销售人员的开发和留用 我们对销售运营的四个方面进行了研究和比较 二手资料的研究和分析通过访问和信函与公司进行联系 要求访谈 编写访谈问卷 现场访谈 目前的销售运作行业比较分析公司差距 最终报告 方法 这项研究一共分成五个阶段 进行了八个星期 行业比较的结果销售策略和运作销售组织结构和职能销售部门的管理销售人员的开发和留用总结 销售策略和运作 几乎80 的被采访公司仅有短期的销售计划 制定了3 5年长期计划的公司都是那些最成功的公司 尽管目前的趋势是以市场为导向 大多数公司的销售方式仍是以内部为导向 以内部为导向的公司 以生产为导向有18家公司是以生产为导向的 然而他们中有50 正在转向以市场为导向 原来是国有的那些企业 他们自身的结构就是以生产为导向 而不是针对市场的变化 衡量成功的标准 关注财务状况在中等和最不成功的公司中有72 只根据财务状况衡量公司是否成功 市场部门仅有有限的职能只有屈指可数的几家公司有功能全的市场部门 大多数公司的市场部门只负责广告事务 以市场为导向的公司 以市场为导向只有五家新成立的公司 尤其那些集体企业 他们的公司结构比较灵活 对市场需求反应更快 衡量成功的标准 关注客户的满意度在最成功公司组中的所有公司根据服务和客户满意度衡量他们的成功 同时也考虑公司的财务状况 完善的市场部门公司意识到让市场部门参与生产计划讨论的必要性 一些公司开始建立全功能的市场部门 成功的公司更加关注客户的满意度并以市场为导向 销售策略和运作 销售策略和运作 细分客户 活动在所有的市场和销售活动中 总是一直考虑着客户的需要优先满足大客户的需要不断加强和表彰有助于提高客户满意度的人员及其思路 建议根据客户提供的信息设计产品和服务 使他们满足客户的需要根据客户调查得到的信息来处理产品质量和服务问题确定公司在销售以外的方面的差距和解决办法运用革新的衡量标准来衡量客户的满意度 客户的保留率 质量 客户的不满意度 并运用新的综合计分法来衡量客户满意度的各个方面设计并运用正式的和非正式的客户满意度跟踪系统 益处使客户忠实的基础使盈利性销售不断增长的基础确定对每一个客户的期待和他们的优先权对开始的地方和需要关注的地方达成一致开发以市场为导向的产品的方法一直保持较高的服务水平的方法用以自我改进的反馈方法更好的理解客户需求获取反馈信息的机制 以客户为导向的公司文化 提供的产品和服务 客户满意度的衡量 世界级水平的公司都建立一种全面的 以客户为导向的公司文化 所有的销售活动都以客户为中心 许多中国公司把产品的特性和形象作为销售的突破点 评述 在家用电器 电子这一类别的公司中 他们认为他们的产品有自己的特性 然而事实上却没有什么不同各个产业的产品都是以一般商品或接近一般商品的形式销售的公司已经意识到了与他们竞争者的产品有一定区分的重要性一些公司已经开始重新设计他们的品牌和产品的新形象 成功的公司需要展现出他们真正的不同之处来保持竞争性 销售策略和运作 产品销售的基础 访问公司的数量 9 10 5 13 产品特性 形象 风格 使用价值 产品的性质和产业的特点决定了不同销售因素的重要性 注 1 一共对15个因素进行了评估 2 5 最重要 1 最不重要 1 家用电器 电子 销售服务 4 7 食品 饮料 产品可靠性 4 7 化工 医药 产品可靠性 4 8 2 售后服务的周期时间 4 6 价格 4 3 销售人员的素质 3 8 3 产品可靠性 4 6 及时送货 4 3 产品的特性 3 7 重要因素 产业 越来越多的公司更加注重产品的质量和服务 产品销售中的三个最重要因素1 被采访公司的平均分 销售策略和运作 大多数被采访的公司把客户购买的历史数据作为细分客户的依据 而没有把客户潜力作为细分客户的依据 细分客户的依据 这些公司并没有正式的细分他们的客户 大多数公司根据客户购买的历史数据 给予大客户优惠待遇 结果 忽视了那些目前购买量较小的大公司忽视了那些购买潜力较大的小客户根据购买历史较好的客户的需要建立销售组织结构 有可能会损害公司的长期利益 并且使公司失去战略性细分市场的可能性增加 中国公司并没有充分重视客户细分和客户开发 评述 访问公司的数量 客户购买的历史数据 客户的规模 收入 客户潜在的规模 收入 销售策略和运作 分析工具 优选化模型 客户的优先顺序 销售策略和运作 世界级水平的公司根据盈利性 增长潜力 客户忠实度三项指标细分客户 而这三项指标都可以在一个客户细分模型中得以量化 许多中国公司对重点客户这一概念认识模糊 而且没有公司运用系统的方法来开发和管理重点客户 目前的客户区分方式 回扣付款方式销售访问的频率专门的服务 如 快递 专门的销售人员1销售支持 如 促销 广告 系统的销售方法 被采访公司提到过的次数 4333222 注 1 重点客户一般由销售经理进行接触 2 5 所有的被采访公司都提到过1 被采访的公司都没提到过 公司若想成功 需要运用系统的方法来开发和管理重点客户 销售策略和运作 在西方市场 重要客户带来的收入占公司全部收入的比例越来越大 来源 某某公司1996年对有成功采购经验的公司的研究 欧洲和北美的76家公司 单个客户的价值提高了 平均客户数量 100 10 000 收入的百分比 百万美元 收入的百分比 百万美元 中等的客户 小客户 大客户 客户日趋集中 销售策略和运作 世界级水平的公司建立并且采用系统化的过程来管理重点客户 重点客户管理过程 世界级水平的运作 争取客户 确定客户的优先顺序 细分客户针对潜力大的客户分配销售和服务资源 前期管理 建立一个数据库存储大客户和大的潜在客户的详细信息 用来支持争取重要客户的决策客户计划过程评价目前的客户形势和机会登记不同层次的客户需求和对采购的影响确定针对不同客户的运作和期待的结果指派销售人员与客户建立特殊的关系明确目标 成功的衡量标准销售方法在争取客户阶段 销售方法应该使一大批对采购有影响力的人满意销售部门把人员分成小组 希望运用适当技巧 对客户的了解 销售技巧 咨询技巧 实施技巧 获取重要客户 客户服务小组管理送货并且准备详细的实施计划反馈系统确定对客户许诺的益处已经实现 客户满意度的衡量客户满意度调查为客户计划和关系管理提供了有价值的数据扩展关系客户经理负责充分利用供应商资源来加强客户关系新的销售机会增加销量交叉销售的机会新的产品 服务要求 销售策略和运作 行业比较的结果销售策略和运作销售组织结构和职能销售部门的管理销售人员的开发和留用总结 大多数被采访的公司的组织结构颇为复杂 有多个层次 销售组织结构和职能 某某公司通过对成熟的美国市场的研究发现 较好的组织结构多为扁平型结构 大多数成功的西方公司正在减少结构层次 扩展控制权限并且给予采购人员更多的权力 注 1 这项研究是在美国进行的 共有27个公司参加 2 从A组到D组 从最先进的组织结构到最不先进的组织结构 来源 各个行业销售有效性成功运作的比较研究 某某公司 1994年2月 销售组织结构和职能 几乎所有被采访的公司都根据地区或产品来划分销售部门 只有少数最成功的公司开始根据客户群和分销渠道来划分销售部门 由于分销渠道越来越分散 客户群越来越复杂 只有那些能够调整公司的组织结构以满足客户特殊需要的公司才会成功 销售组织结构和职能 我们发现 美国公司划分组织结构的主要标准是客户类型或客户群 根据客户类型或客户群划分销售部门反映了公司对客户的关注 反之 根据地区或产品划分销售部门反映了公司对内部的关注 公司提到的百分比 2 注 1 这项研究是在美国进行的 一共有27家公司参加 2 被采访的公司允许有多个选择 来源 各个行业销售有效性成功运作的标准研究 某某公司 1994年2月 关注客户关注内部 客户类型或客户群 地区 品牌或产品 分销渠道 销售组织结构和职能 大多数成功的公司把潜在销售量作为确定销售地区规模的决定因素 评述 那些把历史销量作为确定销售地区规模的决定因素的公司 都是中等和最不成功的公司把历史销量作为确定销售地区规模的决定因素容易导致不良管理决策 使那些目前较小的战略细分市场被忽视了 销售地区规模的主要决定因素 公司的数量 100 100 100 能否成功地争取未来的重要客户 将决定公司的成功与失败 潜在销量 历史销量 A组 B组 C组 销售组织结构和职能 成功的公司的销售人员比不成功的公司在能增加销量的活动上花费更多的时间 评述 对于各个行业的所有公司来说 收取帐款是销售访问的重要组成部分由于分销商和零售商的帐款流动性不是很好 坏帐成为生产商非常头痛的问题最成功的公司的销售人员花费在收取帐款上的时间比其他公司少能否及时收取帐款取决于销售人员与分销商和零售商的关系收取帐款是衡量销售人员业绩的重要标准 这同时也防止了销售人员为了达到销售目标而降低对客户信用的要求 花费在地区销售 收取帐款和其他活动上的时间 注 其他活动主要包括客户计划 客户开发 演示 订单过程 不能增加销量 能增加销量 100 100 100 客户服务收取帐款旅行 销售访问行政其他 A组 B组 C组 销售组织结构和职能 成功公司的销售经理在与销售有关的活动上花费更多的时间 评述 重要客户一般由销售经理管理在最成功的公司中的销售经理花费更多的时间收集一手市场信息 并帮助销售人员实施销售计划行政人员的职责包括管理销售人员 花费在销售访问 客户服务 客户计划和其他活动上的时间 注 1 其他活动包括非销售性的和服务性的活动 与销售和服务相关联的活动 1 100 100 100 其他活动旅行行政客户计划和审查确保质量客户服务销售访问 A组 B组 C组 销售组织结构和职能 行业比较的结果销售策略和运作销售组织结构和职能销售部门管理销售人员的开发和留用总结 最近几年引起销售成本增加的三个主要因素 销售部门管理 大多数的公司销售成本在年收入中的比例有所增加 A组 60 在被调查对象的反馈中 销售成本占年收入的比例有所增加 95 97 还没有达到规模经济低效运作吸引和留用中等或竞争力不太强的推销员 经达到了规模经济对获取市场份额并不采取积极的销售措施集中于提高盈利水平 已经达到了规模经济在人员 促销活动以及服务中进行更大的投资以便维持其领先的市场地位在重点客户身上进行更大的投资 原因 销售部门管理 在经营得最不成功的一组中大多数公司是企业主集权管理类型的 说明 一般来说 公司的注意力只集中在销售成果上 这一点反应在相对管理松懈的公司 尤其是在最不成功的企业一类中就显得尤为突出 在最成功和中等的两组中的一些公司已经相当好地建立了公司的组织结构和管理模式 他们正在从严格控制型向分权型转变 比较成功的公司正在向职权下放的管理类型转变 销售部门管理 大多数中国公司在销售访问的频率上没有统一的政策 所以进行销售访问的频率在不同行业中各不相同 说明 80 的公司没有制定销售访问指导来帮助销售人员专注于那些有巨大潜力的客户 而是强调销售结果而不重视销售过程由于家用电器业的销路相比之下范围较小 此行业的推销员比其它作餐饮行业和化工医药行业的推销员要进行更少的销售访问 每周的销售访问 占被调查者的比例 100 100 100 销售部门管理 在中国的公司 销售访问经常要每日进行汇报 主要是基于客户和销售结果的基本信息 销售访问的汇报频率 评述 有超过90 的公司都在执行这一制度尽管有一些公司试图在客户的描述中包括信用等级没有一家有比较完备的信用评价体系信用等级经常每年只更新一次超过三分之二的被调查者至少每一周向一线的推销人员收集一次详细的销售结果不到一半的公司收集其竞争对手的销售结果的信息在最成功一组的几家公司已拥有了计算机系统可以每天把全国范围内的销售结果向总部报告不到三分之一的公司有规律地收集其竞争对手和市场的详细信息 被调查者中的比例 销售部门管理 在美国销售访问的报告是基于每次访问 而且报告系统完备 评述 完备的销售报告系统使管理直接可以指导推销活动帮助推销人员确立目标提供资源和方法密切追踪推销人员的活动确认新的机会引导资源向更大潜力的客户 销售访问报告 回答为是的在被调查者中的比例 注解 1 在美国对27个公司进行的调查 来源 某某公司跨行业销售有效性比较研究 1994年2月 注解 允许被调查者同时有多项选择 各组关于每日对每次访问进行报告的统计 回答为是的在被调查者中的比例 注解 A组 D组 最成功到最不成功的企业或公司 销售部门管理 几乎没有一家中国公司拥有综合性系统用来分析收集到的资料从而有效地引导推销活动 评述 几乎没有公司有能力处理来自一线推销员的全部信息 由于大多数公司的市场部只是在监督广告运作的情况在一些公司里 收集到的信息最终搁置不用 因此他们也就不再要求一线推销员收集信息只有少数公司已经意识到了运用市场机制去引导推销活动的重要性而且他们计划为此建立完备职能的市场部 信息处理能力 7 14 被调查者中的数目 财务和运营信息 财务 运营和客户信息 综合系统 销售部门管理 客户数据库 电话报告系统 电子邮件引导分配系统 客户计划系统 定价模式 与经理联系 客户服务器 信息 世界级水平水平的公司充分利用信息 交流和分析系统来提高销售人员的生产力 销售部门管理 行业比较的结果销售策略和运作销售组织结构和职能销售部门管理销售人员的开发和留用总结 在中国企业销售人员的留用期要比美国公司的短很多 销售人员的开发和留用 在中国那些最好的公司中一线推销员的留用期相对较短 或是由于提升较快或是由于表现不佳被免职那些中国的最不成功的公司中一线推销员留用期相对较长是由于其工作缺少高标准和挑战性这些公司只是辞退那些无工作效率的推销员 年数 评述 平均留用期 年 西方最好的公司体现出成功的企业与销售人员的留用之间存在着强大的联系 1 中国公司 美国公司 一线推销员 地区销售经理 副总裁 主管 注解 1 在美国对27个公司进行的调查 来源 某某公司跨行业销售有效性比较研究 1994年2月 某某公司在美国的一项调查表明 最成功的经营者拥有稳定的销售组织可以吸引和留用有才干和有能力的销售人员 较高的人员流动率造成了销售组织的不稳定性难以和客户建立并维持长期的伙伴关系难以使推销人员接受在岗培训难以完成有效率的推销电话难以收集有远见的市场信息在美国运作最成功的公司是以雇员是否能使客户满意来强调和衡量雇员的忠诚与否管理层认为雇员的忠诚会对客户的服务和满意构成很大影响人员流动的最佳水平已经被分析和建立起来 排除销售 生产力 招聘 选择和培训几种因素 说明 平均每年人员流动率 注解 1 在美国对27个公司进行的调查 来源 某某公司跨行业销售有效性比较研究 1994年2月 销售人员的开发和留用 几乎所有的中国公司在培训上的费用都不超过年收入的0 5 在成功一组的公司可能会投入得相对多一些 100 100 100 在推销人员培训上我们已经投入了更多的钱 但是大多数的培训计划都没有达到有效提高他们素质和工作效率的作用 问题的关键是要寻找一种适应所有水平推销人员的既恰当又系统的培训方案 家用电子公司 市场副总裁 A组 对于我们来说 投资于培训是绝对有价值的 训练有素的销售人员对于我们今天的成功作出了重大的贡献 我们计划在销售人员培训上进行更大的投资 化学产品公司销售副总裁 A组 被调查者中的比例 销售人员的开发和留用 最成功的公司运用更结构化的培训方案和内部和外部的专业人员对推销员进行培训 而最不成功的公司仅仅依靠在岗的培训方式 100 100 100 注解 1 外部培训 由外部的专业人员进行培训 1 越来越趋向更加细致复杂的内部和外部的培训 销售人员的开发和留用 培训方案结构 三分之二的培训方案集中在产品知识和推销技巧 产品知识34 销售技巧36 销售管理10 公司文化8 市场信息4 其它8 只有4家被调查的公司提供综合的培训并且重视雇员长期的职业发展 培训方案类型 销售人员的开发和留用 有经验的推销员 销售经理 新的推销员 有经验的推销员 销售经理 中国企业 美国公司 1 新的推销员 中国的推销员所获得的培训远远少于美国 每年的培训水平 注解 1 在美国对27个公司进行的调查 来源 某某公司跨行业销售有效性比较研究 1994年2月 销售人员的开发和留用 世界级水平的公司运用系统的和专业的方法进行培训 世界级水平的特点培训强调在基础和应用教室内培训是基础实地培训测验有助于理解和应用对雇员持续的评估用来衡量其是否需要再培训培训包括恰当的题目和恰当的时间排列有序的培训计划使 新手不致负担过重 在相关的时刻给予推销员他们所需要的信息系统化的更新课程课程安排主旨在改进那些直接关系到推销员业绩的工作行为和技巧推销能力与人交往的能力政策和过程每日需求可以期望并获得在各个等级上的培训新雇员培训更新培训转业培训 销售人员的开发和留用 主要业绩指数在中国的企业中评价一线推销员始终仅限于其销售额和收取应付款的总额 而最成功的公司是运用更加综合的评价体系 其它评价标准利润表现预算表现推销电话的频率市场份额 业务表现评价标准 一线推销员 100 100 100 权重 与客户的关系行政表现产品 市场知识推销或市场策略 销售人员的开发和留用 世界级水平的公司十分明确地定义了直接关系到销售策略的业务表现标准和福利待遇水平 世界级水平的特点 来源 某某公司最佳联合 高效销售人员开发 9月18日 1996 销售人员的开发和留用 行业比较的结果销售策略和运作销售组织结构和职能销售部门的管理销售人员的开发和留用总结 总结 总结 销售策略和运作 被访谈的大多数公司只有短期的销售计划 制定了长期销售计划的公司都是A组的最成功的公司 尽管目前的趋势是以市场为导向 大多数公司的销售方式仍是以内部为导向 世界级水平的公司都建立一种全面的 以顾客为导向的公司文化 所有的销售活动都以客户为中心 多数被访谈的公司把产品的特性和形象作为销售的突破点 然而实际上产品并没有多大不同 越来越多的公司更加注重产品的质量和服务 而不是传统上的人际关系 大多数公司把客户购买的历史数据作为细分客户的依据 世界级水平的公司根据盈利性 增长潜力 客户忠实度细分客户 中国公司对重点客户这一概念认识模糊 而且没有公司运用系统的方法来开发和管理重点客户 世界级水平的公司运用系统的方法来开发和管理重点客户 总结 销售组织结构和职能 大多数被访谈的公司的组织结构颇为复杂 有多个层次 而且较为成功的公司有三个以上的层次在西方 较好的销售组织结构多为扁平型