上传-岗位评价常见问题及对策

岗位评价常见问题及对策 摘 要 岗位评价是在工作分析的基础上利用科学合理的评价系 统对企业内部岗位的相对价值进行的一种评估 其结果是企业进行薪 酬决策和设计的重要依据 然而在实际操作中 总会出现一些问题 使岗位评价工作不能顺畅进行 无法得出客观公正的结果 1 1 岗位评价的概念及意义岗位评价的概念及意义 作为人力资源管理的一项专业技术 岗位评价有广义和狭义之 分 狭义岗位评价是指通过系统地涉及评价指标 评价标准 应用 特定的评价方法对组织中所需的岗位数量进行涉及 进而运用特定 的方法逐一对岗位进行分析 最终确定岗位的价值量的高低的一系 列方法和技术的总称 广义的岗位评价是以狭义的岗位评价工作为 核心 以组织设计 岗位等级体系设计 绩效考核 薪酬体系设计 人员管理 岗位说明书的编写 岗位手册的编制为依托 全面分析 各项要素和评价过程中收集到的信息 系统地分析岗位内含价值 最终实现岗位配置合理 人岗匹配程度较高 薪酬分配公平 员工 发展有序 岗位规范明晰 员工权责明确的综合目标任务的一项系 统工程 企业薪酬体系设计中 最重要的原则是公平 通常来说公平性 包括 外部公平性 内部公平性 自我公平性 自我公平可以通过 绩效考核的手段来解决 外部公平性可以通过外部薪酬调查等方法 解决 内部公平性主要通过岗位评价的方法来解决 2 2 岗位评价实施中的常见问题岗位评价实施中的常见问题 岗位评价的方法很多 虽然每种方法都自成体系 但是在实操 中由于人的因素不能排除 总是会出现各种各样的问题 使得岗位 评价无法得到客观公正的结果 常见的问题如下 2 12 1 评价要素缺乏适宜性 没有实现与企业战略的有效对接评价要素缺乏适宜性 没有实现与企业战略的有效对接 岗位评价在国外企业中的运用已经有了相当长的一段历史 相 关评价要素经由众多企业筛选 验证和持续改进 岗位评价技术已 经基本成熟 形成了一套相对完整和封闭的评价要素指标体系 如 美世国际岗位评估法 原是欧洲学者为配合欧洲一体化进程而设计 的岗位评价的统一标准 以保证欧洲共同体所有国家的各类企业都 能运用 之后经美氏 MECER 管理咨询公司修改完善 形成了四个因 素七个要素的通用评估方法 另如翰威特因素分析法主要根据知识 与技能 影响 责任 解决问题 制定决策 行动自由 沟通技能 和工作环境六个因素来全面衡量每一个职位对企业价值的贡献大小 还有 HAY 在国内经常翻译成 海氏 咨询公司在长期咨询实践中 所采用指导图法等 评价技术还远不成熟的中国企业往往直接套用 国外成型的岗位评价要素体系 而很少进行评价系统本土化和适宜 性的取舍 从而忽视了由于文化背景和战略导向的不同导致的企业 要素选择的不同 笔者在咨询实践中常遇到的情况是 企业认为一个岗位很重要 然而经过岗位评价打分后却发现这个岗位的得分很低 如笔者在做 某国有企业薪酬项目时发现从事党群工作的岗位评价得分低于同一 职级的岗位 经分析 主要原因在于国外企业中并没有党群工作这 一岗位 因此在设计岗位评价要素时并没有加入反应这类人才能力 和特点的要素 从而使党群工作人才的岗位价值被低估了 2 22 2 岗位评价过程中的公平性难以保证岗位评价过程中的公平性难以保证 首先 中国企业的岗位评价主体往往是专业的咨询顾问 抑或 是还包括企业人力资源管理者 但其中存在的一个问题是 外部专 家在短时间内很难熟悉企业的具体业务情况 更难以掌握企业内各 岗位的实际工作 即使开展大规模的岗位调查 也存在着部分岗位 做表面工夫 无法得到真正得调查结果的现象 而企业人力资源管 理者也可能对具体工作不太熟悉 而且评价岗位的视角更多注重自 身层面 由两者组成的岗位评价组 在进行评价时 结果难免有失 偏颇 还有可能会发生 会叫得孩子得分高 的情况 其次 评价过程主观性较强 岗位评价与岗位分析脱节 目前 无论是企业的人力资源管理者 还是外部的咨询顾问 在推行岗位 评价时 一般都先从岗位分析开始 但是普遍存在的问题是岗位分 析与岗位评价之间发生脱节 导致评价者缺乏客观的依据 完全根 据个人感觉和主观臆断对各个要素进行打分 这对于建立一个系统 完整的人力资源管理是不利的 2 32 3 评价结果的科学调整机制欠缺评价结果的科学调整机制欠缺 在岗位评价的结果出来后 当发现个别岗位与企业实际情况出 入较大时 岗位评价小组往往是简单的将该岗位的加以调整 以符 合企业实际情况 而缺少对过程的分析 正确的做法应该是认真分 析该岗位各要素的得分 找出分值异常的地方 探究分值异常所产 生的原因 进而从根本上实现整个评价要素体系和评价过程的改进 和提升 3 3 对策对策 针对以上所指出的在岗位评价工作中经常出现的问题 笔者提 出以下对策 3 13 1 做好岗位评价的基础做好岗位评价的基础 工作分析工作分析 科学的岗位评价是在工作分析的基础上进行的 在工作分析阶 段就要把基础工作做好 在工作分析阶段 要考虑以后选择的岗位 评价方法 与以后的岗位评价方法结合起来 比如在某特大型企业 操作服务类岗位评价过程中 选择的评价岗位劳动责任而劳动责任 方面又可以细分为质量责任 产量责任 安全责任 设备责任 消 耗责任 管理责任等 3 23 2 岗位测评小组人员的选取要科学岗位测评小组人员的选取要科学 岗位测评的结果是否达到预期的要求 在很大程度上取决于选 取的测评人员是否合理 这些人员既应该有高层参与 也应该有中 层和基层的代表参与 原则上每个部门都要有人员参加 因为他们 对本单位 部门岗位的了解 解释比较全面 他们参与整个测评的全 过程 所以他们对最后的结果认可度就强 也便于将来薪酬设计后 的执行 3 33 3 对组建后的测评小组进行培训对组建后的测评小组进行培训 培训的内容应包括测评的目的 意义 评价因素的含义 结果 的运用等 要让他们有全局意识 明白他们担负的责任 一是对公 司负责 一是对员工负责 要抱着公平 公正的心态来打分 3 43 4 从技术上对打分的结果进行控制从技术上对打分的结果进行控制 比如设置一些公式对打分的有效性进行判断 将一些过高或过 低的打分剔除等 3 53 5 对评价的结果进行微调对评价的结果进行微调 将评价结果进行排序后 总有个别的岗位与实际情况不符 或 者根据公司的发展战略 有一些岗位要在将来担负更大的责任 这 些岗位可能与实际有些出入 可以单独对这些岗位进行微调 来实 现公平 4 4 总结总结 岗位评价是企业薪酬决策的基础 保证岗位评价过程的客观公 正 对企业正确设计薪酬体系有着重要的意义 限于笔者水平 只 能针对