国家高级人力资源管理师考前串讲笔记

1 国家高级人力资源管理师考前串讲笔记国家高级人力资源管理师考前串讲笔记 1 两种企业竞争战略的对比分析 1 技术开发型长期发展战略 注重机器设备的更新 是依据规模经济原则 力求以最小成本 取得 最大产量 通过技术创新来大幅度提高生产率 它是自上而下的推动 2 人力资源开发型中长短期发展战略 强调人力资源的开发 是以工作地的人力资源为对象 适应 环境的不断变化 迅速解决工作现场出现的问题 不断调整劳动关系 注重人的潜能的开发 充分调 动员工的生产积极性主动性和创造性 是自下而上推动的 采用了内涵扩大再生产的发展模式 2 企业产品或服务必须具有两个特点 独特性和为顾客所钟爱 3 企业可采用的竞争策略 1 产品廉价竞争策略 适用与生产较为稳定 技术能力和水平变化不大 或者以争取市场占有率为 竞争目标的企业 2 产品独特性竞争策略 独特性产品的两种形式 创新性产品和高品质产品 4 企业竞争战略的实现需要的四个支撑点 企业文化 生产技术 财务实力和人力资源管理制度 5 企业竞争战略有两类 外部导向和内部导向战略 内部导向的发展战略是成功企业的核心战略 内部导向的发展战略具有两个特点 一是企业竞争战略是建立在内部资源 而不是建立在外部约束条件的基础上 二是企业竞争战略是建立在不确定性资源 人力资源 而不是确定性资源 资金 设备和原材料 的 基础上 6 企业文化是指企业中长期形成的共同思想 作风 价值观念和行为准则 它表现为一种具有企业个 性的信念和行为方式 包括四种类型 官僚式 发展式 家族式和市场式 7 三个重要的基础支持系统包括 定编定岗定员定额系统 通常由组织结构和岗位分析 劳动定员定 额 人员招聘与选拔 任用与调整等子系统组成 员工绩效管理系统 一般由员工能力综合考评 行 为 态度以及工作业绩 贡献考评等分支系统组成 员工培训和开发系统 着重解决培训谁 培训什 么和如何培训 2 8 企业人力资源管理策略模式的选择 1 吸引策略 在企业采取廉价竞争策略时 宜采取科学管理模式 如泰罗制 其特点是 中央集 权 高度分工 严格控制 依靠工资奖金保持员工的积极性 2 投资策略 在企业采取创新性产品竞争策略时 宜采取投资的策略模式 其特点是 重视人才储 备和人才资本投资 企业与员工建立长期工作关系 重视管理人员和技术人员的作用 3 参与策略 在企业采取高品质产品竞争策略时 宜采取日本企业管理模式 其特点是 企业决策 权下放 员工参与管理 使员工具有归属感 注重发挥绝大多数员工的积极性 创造性和主动性 9 组织设计的主要内容包括 1 职能分析和工作岗位分析 2 部门化和部门设计 3 管理层次和管理幅度的分析及设计 4 决策系统的设计 5 横向协调和联系的设计 6 组织行为规范的设计 7 控制系统 信息 绩效管理 薪酬激励制度等 的设计 8 组织变革与组织发展的规划 10 在企业组织结构设计的过程中 需要考虑和分析的权变因素主要包括 1 企业环境 企业战略和目标 2 企业生产技术组织状况 3 企业规模 4 企业发展阶段 企业的年龄 寿命 5 企业人力资源状况等 11 管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗 法约尔 韦伯等人的观点提出了八条组 织设计指导原则 目标原则 相符原则 职责原则 组织阶层原则 管理幅度原则 专业化原则 协 调原则 明确性原则 12 美国管理学家孔茨等 在继承古典管理学派的基础上 提出了健全组织工作的 15 条基本原则 目 标一致原则 效率原则 管理幅度原则 分级原则 授权原则 职责的绝对性原则 职权和职责对等 原则 统一指挥原则 职权等级原则 分工原则 职能明确性原则 检查职务与业务部门分设原则 平衡原则 灵活性原则 便于领导原则 3 13 我国企业在组织机构的改革和实践中提出的原则归纳 1 任务与目标原则 2 专业分工和协作原则 3 指挥统一原则 4 有效管理幅度原则 5 责权利相结合原则 6 集权与分权相结合原则 7 稳定性和适应性相结合的原则 8 执行和监督机构分设的原则 9 精简机构原则 14 企业发展战略与组织结构的关系 1 企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系 所以企业组织机构的设计和调整 要寻求 和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式 2 在设置和调整组织结构时 首先要明确企业发展的总体战略目标及其发展方向和重点 3 企业的战略与组织结构的关系基本上与外部经济发展状况相联系 企业在不同的发展阶段中应有 不同的战略目标 其组织结构也应做出不同的调整 企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节 同时也决定着企业资源的配置 3 企业发展战略决定了组织结构的不同形式 15 企业在设置组织机构时应注意 发挥企业内部的 三个系统 指挥计划系统 沟通联络系统和检查反馈系统的作用 四个层面的关系 即决策层 执行层 管理层和操作层的关系 三个基本原则 1 以系统为主 以功能为辅的原则 2 以效率为主 以结构为辅的原则 3 以工作为主 层次为辅原则 16 企业部门的结构设计包括两方面的内容 1 将企业组织划分为不同的 相对独立的部门 2 将它们组合起来 形成特定的部门结构 在设计中 最关键的是对部门结构的选择和规划 17 为了与整体设计协调起来 在服务和后勤部门 设计时 需要注意以下三个问题 4 1 服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来 即通过这些部门的设立 使整个组 织的工作效率得到提高 2 尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地 以使这些部门能又快又好地提供所需要的服 务 3 注意服务部门的社会化趋势 凡是可以利用外部力量满足本企业服务需要 而且成本比自己建立 服务部门更低时 就不需要在建立专门的服务部门 如果已有后勤和服务部门 则可让其在满足本企 业内部服务需要时 向社会开放 为社会服务 18 组织结构是指企业生产经营总系统与各分之系统之间功能的集成与分解 集权与分权 分工与协 作的组合形式 它体现了企业组织系统中各中分功能之间的内在联系 19 组织机构是在企业生产经营活动中 具有各种功能的单元体之间的搭配 排列和组合的具体形式 即职能和业务部门的设置 包括对机构名称 职责范围与人员编制等内容的具体规定 因此 可以说 组织结构反映了组织机构的内在联系 而组织机构是组织结构的外在表现形式 20 组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题 通过调查分析 找出原因 提出可行的改进方案 进而帮助知道实施的一种管理活动 它是组织结构变革的一个重要步骤和方法 它包括 组织结构调 查 组织结构分析 组织决策分析和组织关系分析 21 企业组织变革的程序和方法 1 组织需要变革的先兆 企业经营业绩下降 如市场占有率缩小 产品质量下降 成本增高等 组织机构本身病症显露 如决策迟疑 指挥不灵 信息不畅等 员工士气低落 不满情绪增加 合理 化建议减少 员工旷工率 病假率 离职率增高等 2 组织变革的程序 组织诊断 确定问题 提出存在的问题 以及组织变革的目标 组织诊 断 采集数据资料对组织机构进行诊断分析 组织变革 提出改进方案 提出若干可行的改革 方案供选择 确定实施计划 明确方法 步骤 具体措施和工作重点 组织评价 评价效果 检查分析评价组织变革效果和存在的问题 信息反馈 及时掌握各种相关的信息 修正改革方案 3 组织结构的变革方式 三种基本方式 改良式变革 爆破式变革和计划式变革 现代组织设 计理论主张尽量采用计划式变革 组织变革是一项复杂细致的工作 牵涉面光 在工作方法和步骤上要稳步慎重 不能草率从事 并注意 组织结构改良方案要经过仔细研究和充分酝酿 避免出现 心血来潮 朝令夕改 的现象 尽可能地先进行试点 在逐步推广 避免 掀起 完成 的运动方式 要配套改革 5 4 排除组织变革的阻力 为保证顺利进行 可采取 让员工参加组织变革的调查 诊断和计 划 使他们充分认识变革的的必要性和改革的责任感 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 使员工掌握新的业务知识和技能 大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才 从组织发起能够面减 少阻力 22 企业结构整合的过程包括拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 执行规划的阶段 和控制阶 段 23 企业人力滋芽制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和规范 它是以企业单位规 章 规范 守则的形式 对人力资源管理的目的 意义 性质和特点 以及组织时时人力资源的各种 程序 步骤 方法 原则和要求所作的统一规定 应注重科学性 系统性 严密性和可行性 24 企业人力资源管理制度的规划应当体现以下原则和要求 1 将员工与企业的利益紧密地结合在一起 促进员工和企业共同发展 这是企业人力资源管理 制度规划的首要的基本原则 2 从企业内外部环境和条件出发 建立适合企业特点的人力资源管理 制度体系 使之更加充满活力 3 企业人力资源制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理 论的同时 有所创新 有所改进 4 企业人力资源管理制度规划与创新 必须在国家劳动人事法律 法规的大框架内进行 5 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一致 6 必须重视管理制度信息的采集 沟通与处理 保持企业人力资源管理制度规划的动态性 39 中高级管理人员招聘的特殊性 主要负责人应亲自挑选 不能忽视应聘者品德的考察 在单位内部培训未来的管理者 从外部招聘中高层管理者 使用科学的人员测评技术进行有效 挑选 40 评价中心的发展 评价中心是一种综合性的人员测评方法 一般来说它由几种选择测试方法 组合而成 利用现场测试和演练 由评估人员观察候选人的具体行为给予给分 这种方法最初是在 二战 期间德国的一些军事心理学家们在挑选军官时所使用 后来美国军事服务部用此防范来挑选 间谍人员 二战 结束后许多军事心理学家和军官加入了公司 就把这一方法带到了公司的人员测试 中 1956 年 美国电报电话公司首次使用这一方法进行大规模的管理发展和职业培训方法的研究 以 后其他公司相继采用 因成效显著 发展迅速 41 使用评价中心的好处 及早发现人才 防止或减少错误的晋升 可全面考核评价应试者 的呢功能里与态度 包括说服力 表达力 领导力 自信等 在选拔的同时完成了特殊的管理训练 一般来说 评价中心技术大都由大型机构用于招聘关键岗位员工 也包括学校的应届毕业生 43 招聘评价应符合的标准 有效性 可靠性 客观性 广博性 25 人力资源管理制度体系是由一系列具体管 6 理制度组成的 作为一项具体的人力资源管理制度 一般应由总则 主文和附则等章节组成 并包括 以下内容 1 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因 在人力资源管理中的地位和作用 即在 企业单位中加强本项人力资源管理的重要性和必要性 2 对负责本项人力资源管理的机构设置 职 责范围 业务分工 以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任 权限 义务和要求做出具体 的规定 3 明确规定本项人力资源管理的目标 程序和步骤 以及在具体实施过程中应当遵守的基 本原则和具体要求 4 对本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理 采用数据采集 汇总整理 信息传递的形式和方法 以及考评指标和标准等做出简要确切的解释和说明 5 详细规定本项人力 资源管理活动的类别 层次和期限 何时提出计划 合适确定计划 合适开始实施 合适具体检查 何时反馈汇总 何时总结上报等等 6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式 量表 统计 口径 填写方法 文字撰写和上报期限等提出具体的要求 7 对本项人力资源管理活动的结果的应 用原则和要求 以及与之配套的规章制度的贯彻事实和相关政策的兑现办法做出明确的规定 8 对 各个职能部门关于本项人力资源管理活动的年度总结 表彰活动和要求做出原则规定 9 对本相人 力资源管理活动中员工的权利与义务 具体程序和管理办法做出明确详细的规定 10 对本项人力资 源管理制度的解 实施和修改等其他问题做出必要的说明 26 审核人力资源管理费用预算的基本要求 1 确保人力资源费用的准确性 人力资源管理人 员应该对政府有关部门定期发布的工资指导线 消费者物价指数 最低工资标准等重要的参照指标给 予充分的关注 2 进行比较分析 在审核下年度的费用预算时先将本年度的费用预算与上年度的预 算 结算情况进行分析 比较结果 分析使用趋势 3 人力资源管理费用公式 预算费用额度以保 证企业的支付能力和员工的利益实现 4 审核人力资源管理费用 应与人力资源规划工作结合起来 27 招聘环境分析 外部环境 技术的变化 产品 服务市场状况分析 劳动力市场 竞争对手 内部环境 组织战略 职位的性质 组织内部的政策与实践 28 招聘制度的内容 指定招聘制度的依据和目的 招聘制度实施办法 包括制定招聘计划 招聘准备 组织实施以及录用等各项内容 招聘制度的解释和修订 招聘制度修订的基本原则必须 服从或服务于单位的整体发展战略 最终的目的是实现单位的发展目标 29 人力资源规划是指根据组织的战略目标 科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求 状况 制定必要的人力资源获取 利用 保持和开发的策略 确保对人力资源在数量上和质量上的需 求 使组织和个人获得长远利益 30 制定招聘规划时应遵循的原则 充分考虑内部 外部环境的变化 确保单位员工的合理 使用 使单位和员工都得到长远的利益 31 制定招聘规划的程序 获取人员需求信 7 息 选择招聘信息的发布时间和发布渠道 初步确定招聘团 初步制定挑选方案 明确招聘 预算 编写招聘工作时间表 草拟招聘广告样稿 32 优秀单位具有的招聘优势 高工资和福利 良好的组织形象 单位和职位的稳定性和 安全感 工作本身的成就感 更大的责任和权利 工作和生活之间的平衡 有出色的同事 实现弹性工作时间 强调开放的沟通和以人为本的管理风格 一个学习性组织 工作本身对社 会的贡献 33 提高招聘效率和质量的有效的公关策略 与人才媒介机构保持紧密联系 留意建立自己 的人际关系网 向应聘者介绍企业的真实信息 利用廉价的广告机会 营造尊重人才的氛围 巧妙地得到侯选人的名单 34 结构完善的面试通常有的组成部分 招聘指南 制定促使面试顺利进行的指导 提前准 备面试问题 完整的评估方式 培训面试考官 35 面试指南的内容包括 面试团队成员 规定面试团队的人数 成员来源 谁具体负责等内 容 面试准备 面试之前规定准备的内容 以及要达到的目的 面试提问分工和顺序 规定面试 人员的提问内容和顺序 面试提问技巧 面试评分方法 制定面试评分标准 避免失去面试打分 的公正性 36 面试结果的处理工作包括三方面 综合面试结果 面试结果反馈以及面试结果存档 37 评价中心技术的工作步骤 评价人员的组织与培训 岗位规范和能力标准准备 评价 方法选择 评价维度和标准确定 实施评价中心技术 评价中心得出结论 38 中高层人员应该具备的素质 具有强烈的创新意识 具有良好的品质 具有良好的管 理组织能力 具有良好的人际协调能力 具备本单位所处行业所要求的基本技术知识 具有多年 的工作经验和管理经验 健康状况良好 44 评价招聘部门的工作是否成功有效的方面 事先是否做好前期准备 招聘是否真正高效 迅速 安排面试是否及时 其他部门是否配合 46 招聘工作的发展趋势 招聘工作向战略化方向发展 招聘工作越来越受重视 招聘方 法越来越科学化 对招聘者的素质提出了更高的要求 计算机在招聘中的运用越来越广泛 42 评价中心常用的测试方法有 文件筐处理 常见的考评维度有 7 个 个人自信心 企业领 导能力 计划安排能力 书面表达能力 分析决策能力 敢担风险倾向与信息敏感性 无领导小组 讨论 常见的维度是 主动性 宣传鼓励与说服力 口头沟通能力 企业管理能力 人际协调能力 自信 创新能力 心理压力耐受力等 角色扮演 角色把握能力 人际关系技能和对突发实践的应 变处理等 案例分析 模拟面谈 口头交流 8 技巧 谈话机智 人际关系技巧以及解决人体的能力等 等 45 招聘工作面临的挑战 获得合适的候选人较难 实际工作不如意 录用人员与单位职 位的兼容性差 留住人比较难 招聘成本过高 47 对组织人力资源现状的评价与分析可以从以下几方面进行 考察组织目前的人力资源现状 及未来所要求的人力资源供应 考核组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需 求 评价与分析组织人力资源现状的常用目标 工作分类中现有的和需要的工作人员的数量 工作分类中的每一个工作人员的年龄和身体状况 每一个工作人员的工作所需要的技能水平 知识 水平和态度 每一个工作人员的工作绩效 质量 数量水平 组织外部对一项工作替代的可能性 组织内部对两项工作替代的可能性 可能替代所需要的培训时间 对一个新手所需要的培训时 间 工作缺席的比率 一定时期内一项工作的人员更新 48 制定企业员工职业发展综合规划 规划形式 建立起一套企业职位流动矩阵 编写本企业各职位的规范性说明书 这种模式的主要特点是 企业从众多员工中发现有培养前途者 通过与其沟通 订立个人发展 规划并按照规划进行培训 其运做程序为 对员工进行评价 员工所在部门向上级或公司人事部 门推荐 员工的上级与员工面谈 制定发展规划 培训 发展 评价 49 制定员工的个人职业发展规划 规划形式 要建立本企业的人力资源档案 企业要鼓励和帮助员工尤其是其骨干和潜力较 大者 妥善指定个人的发展计划 并就此向员工提供咨询 散发指导材料 在制定员工个人发展计 划的整个过程中 要保持上下沟通 适时调整和修正原订计划 使其符合实际情况 这种模式的特点是 企业让员工了解岗位设置和各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政 策 创造条件让员工进行自我评价 员工根据自我评价的结果确定个人发展目标 组织帮助员工实现 其目标 具体的运做程序是 企业通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解岗位设置 各岗位的任 职资格以及员工个人发展方面的政策 员工进行自我评价 员工向直接主管报告自己的发展目标 直接主管与员工面谈 确定员工的目标是否符合企业的需要和个人的情况 双方通过协商制定个 人发展规划 实现相关培训 进行有效的反馈与评价 50 人力资源发展计划是根据企业长期经营的战略目标 分析与评价企业在未来环境变化中人力 资源的供给与需求状况 制定必要的人力资源获取 利用 保持和开发策略 确保企业对人力资源在 数量沙锅内和质量上的需求 使组织和个人获得长远发展和长远利益 51 人才发展战略制定的程序 分析企业内外部环境 确定人才发展战略的具体目标 实 现员工期望与组织发展目标的有机结合 对战略的评价与反馈 战略的调整与修改 52 人才发展战略制定的流程 分析企业的 9 内外部环境 指定人才发展战略 确定人力资源开发与管理的基本战略和目标 将确定后的人 才发展战略总体目标需要层层分解到子公司 部门和个人 指定人才发展战略的实施计划 实施 人才发展战略 加强日常人力资源开发与管理工作 协调好组织与跟人间的利益关系 充分利 用资源帮助人发展战略的实现 53 职业生涯规划 CDP 是指为了在组织中积极地运用每个员工的能力 长期持续地确保组织所 需要的人才 谋求个人成长和组织发展的人才开发利用制度 54 职业生涯规划的结构 职能领域或职业生涯领域 职能等级或职业生涯等级 职业生 涯发展道路 教育培训计划与自我开发计划 评价与职业管理面谈 人才注册制度 录用制 度 人力资源计划和配置管理分析 55 职业生涯规划是在经营战略 长期经营计划和人员计划等的基础上形成的 它包括对所录用 员工实行的雇用管理领域 有计划进行的教育培训领域 促进自我开发的能力开发领域 业绩评价与 能力开发等的认识考核领域 56 职业生涯规划的具体开展的流程 把职能资格制度作为人事待遇的主流 进行职位分析 明确个资格等级的内涵即完成工作的能力 制定职位说明书 加强与工资体系的结合 将资格等 级与能力评价和教育研修相结合 加强与能力开发的联系 57 制定员工职业生涯发展规划方案 制定工作一览表 调查员工资历 同员工谈工作与 发展机会 根据员工的自我评价和公司对员工的评价确定员工的发展目标 58 职业锚 职业研究专家将适合欲不同群体的职业倾向几职业类型形象地称之为 职业锚 并 将各类职业锚编组以指导 制约 稳定和整合各人的自我职业决策 职业锚指导分类 技术型职业锚 管理型职业锚 稳定性职业锚 自主型职业锚 64 职业生涯发展方法 职业咨询 自我分析练习 师徒关系模型 职业生涯通路计划 招聘广告法 59 技术型职业锚的典型特征是 在作为职业选择时 注意力主要集中在工作的实际技术内容或 职能内容 而不愿从事全面管理的工作 主要的职业领域 工程技术 财务分析 营销 计划 系统 分析等 60 管理型职业锚的典型特征 能在信息不全的情况下 分析解决问题 能为感情危机所激励 而不是拖垮 主要职业领域 政府机构 企业组织及其各部门的主管 61 稳定型职业锚的典型特征 倾向于根据组织要求行事 高度的感情安全 善于考虑各种保障 问题 主要职业领域 教师 医生 研究人员和勤杂人员等 62 自主型职业锚的典型特征 善于制定自己的计划 时间表 生活方式 与多数人有较大的差 别 主要职业领域 学者 职业研究人员 手工业 者 个体工商户 10 63 职业生涯是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为与活动 以及相关的态度 价值观 愿望等的连续性经历的过程 职业生涯发展是指为达到职业生涯计划所列出的各种职业目标而进行的知识 能力和技术的发展 性 培训 教育 活动 64 职业咨询的功能 帮助咨询者分析自己的特性 职业锚 长处 短处和发展需要 斑竹 咨询者学习职业生涯发展的知识 更加积极地赶里自己的职业生涯 向咨询者提供有关的组织内部 和外部的职业选择 可能的职业通路 帮助咨询者更有效地克服职业生涯中的各种疑难问题 65 有效咨询的原则 咨询顾问具有咨询技能 了解受咨询人的信息 态度 价值观 职业经历 长 处与短处等 组织中和组织外可行的职业选择和职业通路 66 自我分析练习 我在哪里 我是谁 我将是什么样子 你的理想工作 目标导向 职业生涯 总结 68 职业生涯阶段 成长阶段 进入工作领域阶段 早期职业确立阶段 职业生涯中期 阶段 职业生涯后期阶段 衰退和离职 退休 阶段 69 营造学习型组织 明确学习型组织 学习型组织是指组织中存在着个人学习 团队学习和 组织学习 以及他们的互动 通过学习及其互动形成共识 调动与发挥包括最高领导人在内的全体员 工的积极性与创造性 实现组织目标 营造组织学习力 所谓组织学习力 是指组织的警觉变化 预估影响 做出反映 调整安排的自创未来的能力 分析影响组织学习里的要素 对未来的警觉 程度 是否具有准确的预警能力 对事物的认知程度 掌握全面认知能力 对信息的传递速度 具有沟通的能力 对变化的调整能力 具有应变调节能力 建立学习型组织 明确学习型组织 的重要学习工具 取得并保持学习优势 将学习融入组织的文化和价值中 采取措施消除学习 障碍 组织对学习的管理 70 明确教育培训系统的设计思路 战略导向 政策保证 组织支持 71 企业培训战略应有的内容 员工培训的总体方向 对各种变动因素的评估 培训的基 本方法 临时性灵活措施的安排 对培训效果进行评估 必要时对培训方案进行修改 72 一般来说有 6 个系统或制度影响训练效果 训练指导系统 全面教育训练系统 动机 与态度 管理者的支持角色 政策与程序 冲突与调适 73 学习型组织 通过培养弥漫于整个组织的学习气氛 充分发挥员工的创造性思维能力而建立 起来的一种符合人性的 高度柔性的 能持续发展的组织 它的特点 愿景驱动型的组织 善于 不断学习的组织 善于学习的四层含义 终身学习 全员学习 全过程学习 团体学习 自主管理 的扁平型组织 具有创造能量的组织 员工家庭与事业相平衡的组织 74 培训管理者的角色和培训文化发展的关 11 系 培训文化初级阶段 培训工作者承担实施者的职能 培训文化发展阶段 培训工作者既是企 业战略促进者又是培训实施者 75 不同培训角色的具体职能 战略促进者 战略促进者 制定与企业目标和企业战略相关的培训目标和 战略 开发并合理运用培训资源 推动培训文化的改进 建设开放式的培训信息系统 推动 企业文化的发展 为部门提供培训支援 开发超前的培训供应系统 主持企业的培训评估 建设并管理培训组织 培训实施者 培训实施者 实施培训需求调查 制定培训目标计划 组织培训 计划的执行 全程评估培训活动 通过培训信息具体分配培训资源的使用 参与培训的组织评 估 配合讲师的培训实现 培训讲师 顾问 培训讲师 顾问 配合学员了解培训需求 配合培训需求进行 培训课程的开发 培训课程实现的技术开发 配合培训计划实施培训课程 对学员的成长给予 鼓励和肯定 培训形式的开发和在实践中的应用 在线培训咨询 76 培训培训组织设计所要解决的问题包括 能够体现出企业战略促进作用而不受部门限制 能够为向战略促进者方向发展提供空间 能够保证培训工作高质量实施 能够培养各部门经理 的培训实施呢功能里和了解培训意义 能够更强有力的推动企业中培训文化的发展 77 评估设计方案 一次性醒目评估的设计 单一小组 事前测试和事后测试的设计 单 一小组 多重测评的设计 对照组的设计 理想化的实验设计 只有事后测评的对照设计 78 影响评估设计有效性的因素 时间或历史 测试的影响 选择 流失率 79 确定评估工具有效性的标准 保证评估工具的有效性 四种方法确定根据的有效性 内容 的有效性 构想的有效性 共存的有效性和预见的有效性 保证评估工具可靠性 保证评估工具可 靠性的办法 测试再测试 交叉式的方法 平分法 条目之间的相关性 保证评估工具的简便易行 评估工具应简明扼要 评估工具应体现经济的原则 80 硬数据可以归结为四种类型 产出 质量 成本和时间 特征 容易测量和量化 转化 为货币价值相对容易 建立在客观性基础之上 是组织绩效测量常用的量度 对管理来说比较 可信 81 软数据可分为 6 个领域 工作习惯 组织气候 新技能 发展 满意度和创造性 特征 有时难以进行测量或难以直接量化 很难转化为货币价值 在许多案例中 是建立在主观性基础 之上 作为绩效量度可信度差 通常是行为主义取向 82 绩效管理制度由总则 主文和附则等章节构成 一般包括 绩效管理的地位 作用 建立 的原因 绩效管理的组织结构设置 机构的职责 工作范围和分工 绩效管理不同对象的参与者 绩效管理的目标 程序和步骤 考评指标体系和标准体系的规定 考评的类别 方法 期限等 12 的规定 绩效管理对员工申诉的管理办法 考评结果应用的原则和范围及配套措施 绩效管理 总结的规定 对绩效管理制度的解释 实施和修改等问题的说明 83 拟订和起草绩效管理制度时一定要从现实出发 注重科学性 系统性 严密性和可行性 84 绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现 及其直接的劳动成果 工作业绩和最终 效益的统一体 85 绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程 它是以特定的结构化的管理制度和 工作程序来衡量 评价并影响与员工工作有关的特性 行为和结果 绩效考核制度的实际运行 具体 表现为绩效考核和绩效评价两个过程 86 绩效考核是指按照预定的程序和方法 以及考评指标和标准体系的要求 采用监督 反馈 指导 协调和控制等手段 对员工绩效活动进行全程跟踪 以确保绩效目标实现的过程 而绩效评价 是指考评者在考评期末 根据考评标准对下属员工绩效进行全面的衡量 做出正确的评判和估价的过 程 87 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标 采用科学的方法 通过对员工个人或群体的行为 表现 劳动态度和工作业绩 以及综合素质的全面监测 考核 分析和评价 充分调动员工的积极性 主动性和创造性 不断改善员工和组织的行为 提高员工和组织的素质 挖掘其潜力的活动过程 绩效管理的目标是不断改善组织氛围 优化作业环境 持续激励员工 提高组织效率 88 绩效管理在管理活动中的作用 人员培训与开发 劳动工资与报酬 员工的岗位调配 员工的提升与晋级 人力资源管理的专题研究 基础管理的健全与完善 89 绩效管理的功能 对企业的功能有 诊断功能 监测功能 导向功能 竞争功能 规范功能 对员工的功能 激励功能 发展功能 控制功能 沟通功能 90 绩效考评指标体系的设计方法 要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 头脑风暴法 该法应遵守四个原则 任何时候都不澎湃别人的想法 思想越激进越开放越好 强调 产生想法的数量 鼓励别人改进想法 91 问卷调查法的具体步骤是 根据绩效考评目和对象 查阅工作岗位说明书 通过必要的现 场调查 详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料 列出所有相关的影响和制约工 作绩效的要素及具体的指标 并进行初步筛选 用简洁精练的语言或计算公式 对每个要素 指标 概念的内涵和外延做出准确的界定 根据调查的目的的和单位的具体情况 确定调查问卷的具体形 式 所调查对象和范围 以及具体的实施步骤和方法 设计调查问卷 发放调查问卷 回收调 查问卷 92 绩效考评指标体系的设计程序 确定绩效考评指标体系 一般可分为四个步骤 工作分析 岗位分析 理论验证 进行指标调查 确定指标体系 进行必要的修改和调整 13 绩效考评指标体系的设计原则 针对性原则 科学性原则 明确性原则 93 考评量表可以分为四类 名称量表 或称类别量表 等级量表 位次量表 等距量 表 比率量表 94 编制考评标准要遵循的原则 定量准确的原则 先进合理的原则 突出特点的原则 简洁扼要的原则 95 绩效面谈的方式 单项劝导式面谈 双向倾听式面谈 解决问题式面谈 综合式绩效 面谈 96 改进工作绩效的策略 预防性策略与制止性策略 正向激励策略与负向激励策略 为了 保障激励策略的有效性应体现的原则 及时性 同一性 预告性 开发性 组织变革策略与人事调 整策略 101 企业薪酬策略制定程序 掌握薪酬调查分析的结果 理解企业文化和企业员工薪酬观念 理解企业战略 掌握相关政策 了解员工的需求 了解企业人力资源规划和财力状况 制 定薪酬策略 97 化解绩效管理中的冲突应采取的措施和方法 在绩效面谈中应当做到以行为为导向 以事 实为依据 以制度为准绳 以诱导为手段 本着实事求是 以理服人的态度 克服轻视下属等错误观 念 与下属进行沟通交流 在绩效考评中 一定将过去的 当前的以及今后可能达到的目标适当区 分开 将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开 适当下放权限 鼓励下属参与 98 绩效考评方法的选择应考虑的要求 绩效考评方法的针对性 经济性 正确性 表现 为可靠性和有效性 准确性 适应性 可行性 99 绩效考评中可能出现的偏误 制约或影响绩效考评的正确性 可靠性和有效性的问题 分布误差 宽厚误差或称宽松误差 苛严误差或称严格偏紧误差 集中趋势和中间倾向 晕轮误差 亦称晕轮效应或晕圈错误或光环效应 个人偏见亦称个人偏差或个人偏误 优先或近期效应 自我中心效应 具体表现为对比偏差和相似偏差 后继效应亦称记录效应 评价标准对考核结果 的影响 100 绩效考评各种偏误的防止措施 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础 以客观准确的数 据资料和各种原始记录为前提 明确绩效管理的重要意义和作用 制定出科学合理 具体明确 切实 可行的评价要素指标和标准体系 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发 根绝企业的生产类 型和特点 充分考虑本企业人员素质状况与结构特征 选择家当的考评工具和方法 更加强调管理的 灵活性和综合性 一切从实际出发 有的放矢 不断总结经验 认真汲取失败教训 从而有效地避免 各种考评误差和偏颇的出现 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上 尽可能建立以行 为和成果为导向的考评体系 为了避免个人偏 14 见等错误 可以采用 360 度的考评方式 由多个考评者一起来参与 重视考评人员的培养训练 提 高考评人员的素质 知识细节管理 102 薪酬管理的目标 求才 留才 激励员工改善绩效 控制劳动成本 稳定劳动关 系 103 薪酬管理原则 公平 外部公平 内部公平 个别公平 准确 时间准确 数字准确 合理 数据合理 合理沟通 104 薪酬水平的决定因素 决定员工薪酬水平的主要因素 一 影响员工个人薪酬水平的因素 劳动绩效 职务 或岗位 技术和培训水平 工作条件 年龄与工龄 二 影响企业整体薪酬水平的 因素 生活费用与物价水平 企业工资支付能力 地区和行业工资水平 劳动力市场供求状况 产品 的需求弹性 工会的力量 企业的薪酬策略 105 薪酬方案评价的目的 不断完善工资方案 创造出适合企业特点的独特工资方案 提 高工资激励职能 106 一个优化的薪酬方案的特征 一 从劳动者角度看 简单明了 便于核算 工资差别是 他们所认同的 同工同酬 同绩效同酬 至少能保证生活 对企业未来有安定感 能调动积极 性 二 从企业角度看 促进企业提高经济效益 发挥员工的劳动能力 有助于员工之间的团 结协作 有效地吸引高效率 合格的劳动力 107 薪酬方案的评价程序 薪酬市场调查 薪酬调查分析 了解企业战略 组织结构和工作 流程 了解企业工资总额和了解企业薪酬制度和每位员工的薪酬水平 对工资方案进行评价 对 工资方案管理状况的评价 对工资方案明确性的评价 对工资方案能力