全面风险管理与国有企业未来管理趋势(王)

1 全面风险管理与国有企业未来管理趋势全面风险管理与国有企业未来管理趋势 加入 WTO 后 我国企业在获得新的机遇的同时也面临着更大的风险 过 去 20 多年来 诸多企业因风险失控导致了大量惨痛的教训 特别是我国审计风 暴披露的一系列严重侵吞国有资产的重大恶性案件以及中航油因期货操作 爆 仓 导致巨额亏损均表明 我国国有资产的管理存在严重问题 在对此进行反 思的基础上 同时又参考借鉴了发达国家已经颁布的风险管理体系框架 风险 管理标准 国资委于 2006 年 6 月正式发布了 中央企业全面风险管理指引 以下简称 指引 要求中央企业主动地建立企业全面风险管理体系 该 指引 根据 企业国有资产监督管理暂行条例 关于 国有及国有控股企业 应当加强内部监督和风险控制 的要求制定 历时两年多完成 指引 下发后 为提高各中央企业对其技术性内涵的理解 增强全面风 险管理在企业的可操作性 国资委从 8 月份开始对国有企业相关负责人连续举 办了三期 培训班 以央企为开端的全面风险管理体系的建设 自此正式拉开 帷幕 随着全面风险管理在央企的推行 相信在不久的将来 风险管理体系的建设也 必将列入北京市国资委的工作日程 那么作为国有企业 对于什么是风险管理 风险管理的主要内容及体系建设就成为我们必须研究的课题 一 风险管理的起源及主要内容一 风险管理的起源及主要内容 随着经济全球化的发展 企业在市场竞争中面对诸多风险 其中 外部风 险来自企业经营的外部环境 如社会政治风险 市场风险 自然风险 法律风 险等 内部风险则表现在企业的决策和经营活动中 比如战略定位 投融资决 策 财务和运营等 预见风险 力求防患于未然 是投资者 经营者及监管机 构等不得不正视的问题 上世纪 90 年代以来 美国 加拿大 英国 澳大利亚等国家相继颁布了一 系列风险管理法规和标准 特别是世通 安然丑闻以后 美国国会于 2002 年在 很短时间内出台了萨班斯法案 要求所有到美国上市的企业必须建立风险内控 机制 COSO 美国虚假财务报告全国委员会下设的组织委员会 也从 2001 年 开始委托美国普华永道公司组织编写 企业风险管理框架 并于 2004 年 9 月 正式发布 COSO 制定 企业风险管理框架 是希望其能够成为企业董事会和 2 管理者的一个有用工具 用来衡量企业的管理团队处理风险的能力 并希望该 框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准 主要包括以下几个方面 1 企业风险管理的定义 企业风险管理的定义 企业风险管理是一个由企业的董事会 管理层和 其他员工共同参与的 应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门 用于 识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险的 为企 业目标的实现提供合理保证的过程 2 企业风险管理的构成要素 企业风险管理的构成要素 企业风险管理分为内部环境 目标制定 事 项识别 风险评估 风险反应 控制活动 信息和沟通 监控等八个相互关联 的要素 各要素贯穿在企业的管理过程之中 其内容可以用图 1 来表示 该图 也表示企业风险管理的业务流程 3 目标分配目标分配 战略目标 其他相关目标 选择目标 风险偏好 风险容忍度 事项识别事项识别 事项 影响战略及目标的因素 方法和技术 事项的相互依存性 事项类别 风险和机遇 风险评估风险评估 固有风险和残存风险 可能性和影响 方法和技术 相关性 风险反应风险反应 确认风险反应方案 对可能的风险反应方案进行评估 选择反应方案 风险 组合观 控制活动控制活动 与风险反应相结合 控制活动的类型 一般控制 应用控制 特定主体 信息与沟通信息与沟通 信息 战略和整合系统 沟通 监控监控 个别评估 持续评估 内部环境内部环境 风险管理理念 风险文化 董事会 操守和价值观 对胜任能力的承诺 管理方 法和经营模式 风险偏好组织结构 职责和权限的分配 人力资源政策和实务 图图 1 风险管理八要素的内容风险管理八要素的内容 3 各管理层在企业风险管理中的地位和职责 各管理层在企业风险管理中的地位和职责 董事会对企业的风险管理负 有监督职责 企业的首席执行官对企业的风险管理最终负责 风险管理员与其 他管理者一起 在各自的职责范围内建立并维护有效的风险管理框架 内部审 计人员负责对管理者风险管理过程的充分性和有效性进行监控 检查 评估并 提出改进意见 其他员工应提供风险管理所需的信息 该框架将企业内部控制与企业战略规划 战略目标融为一体 试图从整个 企业的角度管理风险 同时将包括会计控制在内的一系列日常管理活动均朝着 有利于企业战略目标实现的方向引导 使内部控制提升了一个层次 同时也增 加了其专业性 提高了复杂性 4 二 借鉴发达国家经验 国资委二 借鉴发达国家经验 国资委 中央企业全面风险管理指引中央企业全面风险管理指引 出台出台 目前 我国风险管理仍是企业管理中的一个相对薄弱的环节 风险意识不 强 风险管理工作不规范 成为企业发生重大风险事件的重要原因 指引 借 鉴了发达国家有关企业风险管理的法律法规 国外先进的大公司在风险管理方 面的通行做法 同时也考虑中国国情以及国内有关内控机制建设方面的规定 特别在以下方面做了强调 1 将企业风险特指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响 分为战 略风险 财务风险 市场风险 运营风险 法律风险 2 要求有条件的和具备条件的央企在董事会设 风险管理委员会 由董 事长出任委员会召集人 企业总经理对全面风险管理工作向董事会负责 3 要求具备条件的企业建立风险管理三道防线 即各有关职能部门和业务 单位为第一道防线 风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二 道防线 内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线 4 提出中央企业风险管理的五个目标 即 在开展全面风险管理的同时要 努力确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内 确保内外部 尤 其是企业与股东之间真实 可靠的信息沟通 包括编制和提供真实 可靠的财 务报告 确保企业遵守有关法律法规 确保企业有关规章制度和为实现经营目 标而采取重大措施的贯彻执行 确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机 处理计划 国资委出台的 指引 在尽可能具备 前沿 系统 可操作 特征的同时 也考虑了其国际通用性 应该说对促使央企具备依照国际规范进行商业行为的 意识和能力 更好地参与国际市场地竞争起到了较强的引导作用 三 建立全面风险管理体系五大问题探讨三 建立全面风险管理体系五大问题探讨 全面风险管理强调以企业的根本目标为出发点进行管理活动 最终落实到 企业的盈利和发展问题上来 特别是在未来国际国内市场环境变化越来越复杂 和快速的背景下 对国有企业来说 如何尽快进入全面风险管理的状态 是最 为务实与迫切的问题 不可否认的是 实现企业全面风险管理绝非易事 它不 是一个程序性的东西 它是思维方式与工作方式的重大改变 是一个动态的过 程 是根据企业的发展战略与市场目标不断更新的过程 作为市属国有企业 5 我集团如果要建立全面风险管理体系 不得不重点考虑以下几个方面的问题 1 理念问题 理念问题 首先是企业领导人必须全面 系统地认识和理解风险的概念 能够从更高 的层次 更深的内涵 更广的外延上去认识和理解风险管理 在严格风险管理 操作流程和应用风险防范技术的同时 更注重从战略上去把握风险管理的问题 而不是只见树木不见森林 局限于对一时一事的风险监控 其次从本质上讲 全面风险管理是企业内每一个员工的责任 因此必须在 企业内部建立起全面风险管理的企业文化 使全员深切感受到风险管理文化的 熏陶和机制的制约 而不是将风险管理挂在嘴边 陷于形式化的境地 2 内容问题 内容问题 虽然 指引 中将风险分为战略风险 财务风险 市场风险 运营风险和 法律风险五大类 事实上风险管理的内容涵盖面非常广 而且不同行业所面临 的风险也各有侧重 简单地理解并划分风险类别 对防范并利用风险并无实质 性作用 明确企业面临的关键风险的关键内容 是进行风险管理的重中之重 只有这样 才能制定富有针对性的风险管理对策和措施 否则很容易出现面面 俱到 却对更隐蔽更重大的风险熟视无睹的情况 3 组织架构问题 组织架构问题 指引 中强调 具备条件的企业应建立风险管理的第二道防线 设立风 险管理委员会和风险管理职能部门 当然 风险管理委员会和风险管理职能部 门的设立在一定程度上可以实现对上进行各类风险的整体战略管理 对下可以 独立而权威地行使统一管理内部各机构风险的职责 但是 实现上述目标需要 一定的条件 即风险管理部门必须具备信息资源的高度广泛性 独立性和权威 性 同时 风险职能部门还必须具备风险组合观 对企业内部每个单位而言 其风险可能在该单位可以承担的范围内 但从企业总体来看 总风险可能超过 企业通体的风险容忍范围 这在实际操作中 这是比较难以界定的一个范畴 4 责任问题 责任问题 实行风险管理的目标之一是锁定风险的责任人 指引 中指出 董事会就 全面风险管理工作的有效性对股东大会负责 企业总经理对全面风险管理工作 的有效性向董事会负责 总经理或总经理委托的高级管理人员 负责主持全面 6 风险管理的日常工作 负责组织拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案 责任划分明确是风险管理的特点 但是如何合理明确部门之间 层级之间的职 能划分 制定规范的业务操作流程 使风险管理在各业务部门之间 上下级之 间有效协调 联动管理却是企业面临的非常棘手的问题 5 5 人才问题 人才问题 任何先进的管理方法都需要人来执行 全面风险管理的推行同样离不开高 素质的人才队伍 它不仅要求有专门的风险管理人员 还要有精通业务的专业 人员 改变管理观念 转换工作方式 应用分析技术 精通操作规程 具备专业技能 必须成为企业选人用人的新标准 同时还要防止管理人员的道德风险 而人力 资源管理变革在国有企业一直以来都是关注的焦点和难点 其实 全面风险管理并不是一个新的概念 其核心理念是将企业的风险管 理融入到企业战略 组织结构 经营流程等各个环节 与之前在国有企业推行 的全面质量管理 全面预算管理虽然侧重点不同 但是在管理理念 目的和方 法上有很多的共同之处 关键点在于 全面风险管理如要在企业体现出其真正 的价值 就必须在企业每个业务部门 每个层次建立 风险结构 或 风险框 架 只有它成为日常业务的一部分 其真正的效用才能发挥出来 四 全面风险管理是国有企业管理发展的必然选择四 全面风险管理是国有企业管理发展的必然选择 现代企业是一个风险的集合体 虽然全面风险管理体系的建立将会面临着 一系列的困难和障碍 但是全面风险管理却是国有企业运营和发展所必须解决 的重大课题 从一定意义上说 企业经营的成败取决于其控制 驾驭 运用风 险的能力及水平 因此 在央企特别是大型国有企业实行全面风险管理将是国 有企业管理发展的必然选择 1 全面风险管理是企业适应激烈的市场竞争和经济全球化趋势的需要 全面风险管理是企业适应激烈的市场竞争和经济全球化趋势的需要 21 世纪 随着全球竞争的加剧 市场竞争规则越来越规范和透明 全球市场正在 逐步走向融合 同时由于经济全球化导致的生产要素在世界范围内的大规模流 动 使现代企业面临的风险越来越复杂且呈不断增长趋势 所以大企业首先需 要风险管理 不能有丝毫漏洞 否则很容易重蹈 中航油 事件的覆辙 2 全面风险管理是国有企业改革与发展的需要 全面风险管理是国有企业改革与发展的需要 近年来 我国国有经济的 7 改革发展取得了瞩目成就 但是国有企业改革和发展的任务还十分繁重 为实 现通过国有资本调整和国有企业重组 进一步提高国有经济的控制力 影响力 和带动力的目的 就必须推进国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要 行业和关键领域集中 快速形成一批有自主知识产权的知名品牌 国际竞争力 较强的优势企业 必须加快国有企业的调整和重组 促进企业优化资