效-率-团-队-建-设-实-施-假-方-案

1 效 率 团 队 建 设 实 施 假 定 方 案 一 理解团队工作 二 为什么要使用团队 3 团队与群体 四 团队行为曲线 5 高效团队 六 团队规范 七 团队凝聚力 八 团队建设原则 确定团队规模 九 团队建设原则 完善成员技能 十 团队建设原则 分配角色 十一 团队建设原则 树立共同目标 十二 团队建设原则 明确领导与结构 十三 团队建设原则 建立绩效评估与激励体系 十四 团队建设原则 培养相互信任精神 十五 团队建设途径 人际关系途径 十六 团队建设途径 角色界定途径 十七 团队建设途径 价值观途径 十八 团队建设途径 任务导向途径 十九 团队领导的原则 二十 团队的组织支持 二十一 常见的团队陷阱及克服建议 1 陷阱 领导放弃权力 2 陷阱 计划不连贯 3 陷阱 裁员 4 陷阱 责任不明 5 陷阱 短期目标 6 陷阱 缺少协同工作的习惯 7 陷阱 成员的不同贡献 二十二 团队运作指南 1 以用户为中心 2 目的明确 3 指导原则 4 建立公认的限制条件 5 有效会议和相互交流的习惯 6 职责分明 7 工作责任清楚 8 决策机制 9 决策机制 10 提高工作效率的反馈信息 2 效 率 团 队 建 设 实 施 假 定 方 案 一 理解团队工作 团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群 体 什么是团队 1 团队可以创造独特的机会 他们能化腐朽为神奇 2 他们彼此支援 就像一家人 3 他们整合个别的行动 形成集体 4 他们激发向心力 产生凝聚力 5 他们创造归属感 相互信任与依赖 6 他们确认训练与发展需求 7 他们提供彼此学习的机会 8 他们加强沟通 产生创意 9 他们提供令人满意且具挑战性的工作环境 积极主动的个人 良好的人际关系 有效的工作方法 产生高绩效的团队合力 出色的领导能力 二 为什么要使用团队 1 创造团结精神 集体精神 2 使管理层有时间进行战略性思考 3 提高决策速度 4 促进团队队伍多元化 5 提高绩效 什么是团队精神 团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作 尽心尽力 的意愿与作风 1 团队精神主要包含以下三方面的内容 2 在团队与其成员之间的关系方面 团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感 3 在团队成员之间的关系上 团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体 4 在团队成员对团队事务的态度上 团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及 全方位的投入 3 三 团队与群体 工作群体 行动分散 工作团队 重点协作性 1 信息共享 目标 1 集体绩效 2 中性 有时消极 协同配合 2 积极 3 个体化 责任 3 个体的或共同的 4 随机的或不同的 技能 4 相互补充的 注解 1 管理学家们认为要更好地理解团队 必须明白它与群体的区别 在工作中 团队的概 念可能是组织生活中应用范围最广的词语之一 一群工人或管理人员一般被描述为一 个团队 就象一个公司或部门被描述为一个大家庭一样 然而 人们发现 被描述为 团队的东西实际上根本不是那回事 相反 那仅仅是一群在一起工作的人 团队一词 所体现的团结 合作和共同目标等精神象征与工作的日常现实截然不同 2 群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体 为了实现某个目标而结 合在一起 在工作群体 work group 中成员通过相互作用 来共享信息 作出决策 帮助每个成员更好地承担起自己的责任 工作群体中的成员不一定要参与到需要共同 那里的集体工作中 他们也不一定有机会这样做 因此 工作群体的绩效仅仅是每个 成员个人个人贡献的总和 在工作群体中 不存在一种积极的协同作用 能够使群体 的总体绩效水平大于个人绩效之和 工作群体强调个人完成他们自己领域的任务 没 有共同的责任 工作团队 team work 则不同 它通过其成员的共同努力能够产生积 极协同作用 其团队成员努力的结果使团队 的绩效水平远大于个体成员绩效的总和 区别如图所示 3 这些 就是为什么现在许多组织试图围绕工作团队重新组织工作过程 管理人 员这样做的目的是 通过工作团队的积极协同作用 提高组织绩效 团队的广泛适用 为组织创造了一种潜力 能够是组织在不增加投入的情况下提高产出水平 然而 建 立团队不是变戏法 并不能保证一定产生积极的协同作用 仅仅把工作群体变换称呼 该称工作团队 不能自动提高组织绩效 4 成功的或高绩效的工作团队具有一些共同特征 如果管理人员希望通过运用 工作团队来提高组织绩效 就要保证他们的团队具有这些特征 见后 四 团队行为曲线 工作表现 团队绩效 4 工作群体 伪团队 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 注解 1 工作群体和团队的区别是 工作群体没有任何特别需要去发展和改进它的表现 但工 作群体并不一定不好 在有些组织内 工作群体是非常适用的 人们参加工作群体 共享信息 共同决策 一起工作 工作群体强调个人完成他自己领域的任务 没有共 同的责任 2 真正的团队是由较少的具有互补性技能的人组成的 他们为着同一个目的工 作 有共同的目标 团队中的每个成员共同对团队所要达到的目的负责 也对团队采 用的总的工作方法负责 他们在一起工作 他们创造出的东西比以工作群体为基础 或者各自为政创造出的东西多得多 3 在工作群体向团队转化过程中 存在很多风险 其中之一就是成为伪团队 一群人被别人称为团队或自称为团队 也具有团队潜力 但就是在实际工作时根本 不协作或根本没有集体责任感 许多高级管理团队就是如此 尽管他们 的成员称其为 团队 但他们只单纯地干自己的活 或仅与自己所在的部门联系 仅仅关心自己的责 任 这只不过是名义上的团队 是伪团队 4 潜在团队是介于工作群体和真正团队之间的群体 这样的群体已认识到有必 要改善其表现 并确想有所行动 但由于缺乏明确的共同目标 也由于他们仍把工作 重点放在个人责任上而没有形成协作的风气 因此阻碍了群体的发展 如果 有合适的 领导和恰当的管理 它们能很快转变成真正的团队 5 表现出众的团队是把团队潜力发挥到极致的团队 表现出众的团队的成员不 仅对自己团队的成功负责 也关心其他人的成长和发展 这种团队经常能达到看起来 不可能达到的目标 五 高效团队 5 1 团队成员的个性 个性是决定个人心理和行为的普遍性和差异性的那些特征和倾向的较稳定的有机组 合 团队成员的个性对团队建设有着深远影响 这主要表现在 1 某些个性比其他个性更适合于团队建设 2 团队建设中要有意识地进行成员间的个性匹配 以构建团队中个性的最佳组合 5 6 5 2 高效团队的特征 六 团队规范 1 以任务为核心 遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观 2 鼓励那些高效的全面工作的行为 制裁那些降低效率或质量的行为 7 3 只要有助于完成任务 任何行为都是有价值的 七 团队凝聚力 决定团队凝聚力的因素 1 有效的交流 2 一起度过的时间 3 独立 4 威胁 5 规模 6 激励 八 团队建设原则 确定团队规模 最好的工作团队一般规模较小 其成员应控制在 12 人以内 如果团队成员很多 会 妨碍交流与讨论 难以形成凝聚力 忠诚和信赖感 注解 最好的团队规模一般较小 如果团队成员多于 12 人 他们就很难顺利开展工作 他们在相 互交流时会遇到许多障碍 也很难在讨论问题时达成一致 一般说来 如果团队成员很多 就难以形成凝聚力 忠诚感和相互信赖感 而这些却是高绩效团队所不可或缺的 所以 管理者要塑造富有成效的团队 就应该把成员人数控制在 12 人之内 如果一个自然工作单 位本身较大 而你又希望达到团队的效果 那么可以考虑把群体分解成几个小的工作团队 九 团队建设原则 完善成员技能 高效团队需要三种不同技能类型的成员 1 具有技术专长的人 2 具有发现 解决问题和决策技能的人 3 具有较强人际关系的人 注解 要有效地运作 一个团队需要 3 种不同技能类型的成员 1 需要具有技术专长的成员 2 需要具有解决问题和决策技能 能够发现问题 提出解决问题的建议 并权衡这些 建议 然后作出有效选择的成员 3 团队需要善于凝听 反馈 解决冲突及其他人际关系技能的成员 如果一个团队不具备以上三类成员 就不可能充分发挥其绩效潜能 对具有不同技 能的人进行合理搭配是极其重要的 一种类型的人过多 另两种类型的人自然就少 团队绩效就会降低 但在团队形成之初 并不需要以上 3 方面的成员全部具备 在必 要时 一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能 从而使团队充分发挥其潜能 8 十 团队建设原则 分配角色 创造者 革新者 产生新思想 探索者 倡导者 倡导和拥护新思想 把个人偏好 团 评价者 开发者 分析决策方案 与团队角色要求 队 推动者 组织者 提供结构 适当匹配 使 角 总结者 生产者 提供指导并坚持到底 团队成员各 色 控制者 核查者 检查具体细节 尽其能 支持者 维护者 处理外部冲突和矛盾 汇报者 建议者 寻求全面的信息 联络者 合作与综合 注解 1 创造者 革新者 这种人富有想象力 善于提出新观点或新概念 他们独立性 较强 喜欢自己安排工作时间 按自己的方式 节奏进行工作 2 探索者 倡导者 此类人乐意接受 支持新观念 在创造者 革新者提出新创 意之后 他们擅长利用这些新创意 并找到资源支持它 他们的弱点是不一定有耐心 和控制能力来使他人追随新创意 3 评价者 开发者 他们有很高的分析技能 善于分析评估几种不同方案的优劣 4 推动者 组织者 他们擅长制定操作程序 以使新创意成为现实 他们会设定 目标 制定计划 组织人力 建立制度 以保证按时完成任务 5 总结者 生产者 与推动者 组织者相似 他们也关心活动成果 但他们的着 眼点在于 必须按时完成任务 保证所有的承诺能兑现 6 控制者 核查者 这种人最关心的是规章制度的建立和贯彻执行 他们善于检 查细节 并保证避免出现差错 7 支持者 维护者 这种人对做事的方式有很高的要求 他们在支持团队内部成 员的同时会保护团队不受外来者的侵害 他们对团队而言非常重要 因为他们能够增 强团队的稳定性 8 汇报者 建议者 他们是很好的听众 而且不愿把自己的观点强加于人 他们愿 意在作出决策之前得到更多的信息 因此 他们在鼓励团队作决策之前充分收集信息 而不是匆忙决策方面 起着重要作用 9 联络者 最后一种角色与其他角色有重叠 上述角色中的任何一种郼可以 演这种角色 联络者倾向于了解所有人的看法 他们是协调者 他们尽力在所有团队 成员之间建立起合作关系 他们认识到 其他成员可以为提高团队绩效作出各自的贡 献 尽管可能存在差异 他们会努力把人和活动整合在一起 管理者有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势 使工作任务分配与成员偏 好的风格一致 研究发现 团队不成功的原因在于人员搭配不当 导致在某些领域投入过 多 另一些领域过少 9 十一 团队建设原则 树立共同目标 共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力 目标会使个体提高绩效水平 目 标也使群体充满活力 注解 是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义的目标 这种目标是一种远见 比具体目标 更宽泛 有效团队具有一个大家共同追求的 有意义的目标 它能够为团队成员指引方向 提供推动力 让团队成员愿意为它贡献力量 成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论 修改和完善一个在集体层次 上和个人层次上都被大家接受的目标 这种共同目标一旦为团队所接受 就能起到为团队 指引方向的作用 当然 成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的可以衡量的现实可行的绩效 目标 目标会使个体提高绩效水平 目标也能使群体充满能力 具体的目标可以促进沟通 与合作 它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上 十二 团队建设原则 明确领导与结构 在团队中 为达到团队目标 对于谁做什么和保证所有的成员承担工作任务 并 使工作任务适应成员个人的技能水平 需要取得一致意见 这就需要团队的领导和团队结 构发挥作用 注解 还有 如何安排工作日程 需要开发什么技能 如何解决冲突 如何作出和修改决策 决 定成员具体的工作任务内容 并使工作任务适应团队成员个人的技能水平 所有这些都需 要团队的领导和团队结构发挥作用 有时 这些事情可以由管理者直接来做 也可以由团 队成员通过担当各种角色来做 十三 团队建设原则 建立绩效评估与激励体系 对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外 组织和管理者还应 考虑以群体为基础进行绩效评估 团队激励及其他方面的变革 来强化团队的奋进精神 注解 怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢 传统的以个人导向为基础 的评估与奖酬体系必须有所变革 才能充分衡量团队绩效 个人绩效评估 个人激励等与高绩效团队的开发是不同的 因此 除了根据个体的贡 献进行评估和奖励之外 管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估 利润分享 小群体 激励及其他方面的变革 来强化团队的进取精神和承诺 十四 团队建设原则 培养相互信任精神 10 1 表明你既为自己也为别人的利益工作 2 用语言和行动来支持自己的团队 3 表明指导你决策的基本价值观是一贯的 4 开诚布公 5 公平 6 说出你的感觉 7 保密 8 表现出你的才能 注解 管理者和团队领导对于团队的信任气氛具有重大影响 因此 管理人员和团队领导之 间首先要建立起信任关系 然后才是团队成员之间的相互信任关系 培养信任感的方 法有 1 表明你既是在为自己的利益而工作 又是在为别人的利益在工作 我们每个人 都关心自己的利益 然而 如果别人认为你是在利用他们 利用你的工作 利用你所 在的组织为你个人的目标服务 而不是为你的团队 部门 组织利益服务你的信誉就 会受到损害 2 成为团队的一员 用用言论和行动来支持你的工作团队 当团队或团队成员受 到外来攻击时 维护他们的利益 这说明你对你的工作群体是忠诚的 3 开诚布公 人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任 如果你开诚布 公 就可能带来信心和信任 因此 应该让人们充分了解信息 解释你作出某项决策 的原因 对于现存问题则坦诚相告 并充分展示与之相关的信息 4 公平 在进行决策或采取行动之前 先想想别人对决策或行动的客观性与公 平性会有什么看法 在进行绩效评估时 亦应该客观公平 不偏不倚 在分配奖励时 应注意其平等性 5 说出你的感觉 那些只是向员工传达冷冰冰的事实的组织管理者与团队领导 容易遭到员工的冷漠与疏远 说出你的感觉 别人会认为你是真诚的 有人情味的 他们会借此了解你的为人 并更加尊敬你 6 表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的 不信任来源于不知道自己面对 的将是什么 花一些时间思考你的价值观和信念 让它们在你的决策过程中起指引作 用 一旦你了解了你的主要目的 你的行动相应地就会与目的一致 而你的一贯性能 够赢得信任 7 保密 你信任那些你可以信赖和依靠的人 因此 如果别人告诉你一些秘密 他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密 或者说 不泄漏这些秘密 如果他们认为 你会把私人秘密透露给不可靠的人 你就会失去信任 8 表现出你的才能 表现出你的专业和技术才能能引起他人的尊敬 另外 还 应注重培养和表现一 的沟通 团队建设和其他人际交往能力 十五 团队建设途径 人际关系途径 该途径强调团队工作的人际交往性质 目的是确保团队成员能够以诚实的私 人方式进行相互交往 其基本原则是 公开 坦诚地讨论群体内部的关系与冲突会形 成相互信赖的气氛 并因此建立起有效的团队工作 注解 人际关系途径是在团队成员之间形成较高程度的社会 意识及个人意识 如通过 11 帮助团队成员学会如何相互倾听 或者如何了解团队中其他成员的经历 更好地理解 彼此的个性以及彼此进行有效交流 将有助于人们共同工作 它会使人们把其他成员 看成是 我们 而不是仅仅看成不得不与之工作的一群人 十六 团队建设途径 角色界定途径 明确每个人对自己的期待 整个群体的规范以及不同成员所分担的责任 原则 1 每个团队成员既承担一种功能 又担任一种团队角色 2 一支团队需要在功能与角色之间找到平衡 这取决于团队的任务 3 团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量 以及按照各种相关力量进 行调整的程度 4 有些成员比另一些成员更适合某些团队角色 这取决于他们的个性与智力 5 一个团队只有在具备了范围适当 平衡的团队角色时 才能充分发挥其技术资源优 势 十七 团队建设途径 价值观途径 团队要形成明确的价值观 要得到全体成员的共同承认 并因此能够以一种一贯 的 合作的方式指导并影响个人的行为 团队共识的五个方面 1 明确 2 鼓动性价值观 3 力所能及 4 共识 5 未来潜力 注解 价值观途径也是要发展团队成员间的相互理解 但重点是成员对其正在做的事的整体 立场 以及他们所采取的价值观 而不是组成团队的个人的性格或他们所担当的角色 在这一模式中 团队管理最基本的特征是 形成明确的 任务说明 由所有参加团队 的人进行协商 通过确保团队中的每个人都拥有共同的价值观 确保团队的工作目的 反映这些价值观 团队成员就能够有效地共同工作 并且能够感知到自己的个人行为 是如何为团队的共同目标作出贡献 并如何反映团队的共同价值观念的 1 根据这种途径 建立一支有效团队的一个首要任务是在团队成员之间就其应 用于工作中的共同价值观和原则达成一致 形成团队共识 2 明确 必须明确确立团队的目标 价值观以及指导方针 这些事可能要经过 多次讨论 3 鼓动性价值观 这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的 4 力所能及 团队共识必须是团队确实能够实现的 确定不现实或无法达到 的目标是没有用的 因为这只会使人们更想放弃 5 共识 所有的团队成员都支持这一观点是很重要的 否则 他们很可能发 现各自的工作目标彼此相反或无法调和根本冲突 6 未来潜力 团队共识必须具有在未来进一步发展的能力 拥有固定的无法改 12 变的团队共识是没有意义的因为人员在变 工作性质也在变 需要经常重新审视团队 共识 以确保它仍然能够适应新的情况和新的环境 十八 团队建设途径 任务导向途径 该途径强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要发展或积累技能或资源 人际关系 建立共同目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具 原则 1 确定事情的轻重缓急 并确立指导方针 2 按照技能和技能潜力 而不是个人性格选拔团队成员 3 对第一次集会和行动予以特别关注 4 确立一些明确的行为准则 5 确定并把握几次紧急的 以能力为导向的任务和目标 6 定期用一些新的事实和信息对团队加以考验 7 尽可能多地共度时光 8 利用积极的反馈 承认和奖励所带来的力量 注解 这一途径强调团队的任务以及每个成员能够对任务的完成所做贡献的独特方式 在这 一途径中 重点不是关于人们是什么样子的 而是关于人们所拥有的技能以及这些技 能如何对整体作出贡献 因此 这一途径十分强调团队成员之间的信息交流 它也强 调根据完成任务所需的资源 技能以及步骤对团队的任务进行分析 十九 团队领导的原则 优秀的团队领导 1 使团队的目的 目标和方式密切相关 并且有意义 2 培养团队成员的责任感和信心 3 促进团队中各种技能的组合 并提高技术水平 4 搞好与外部人员关系 其中包括为团队的发展清除障碍 5 为团队中的其他成员创造机会 6 做实际工作 注解 团队和团队领导之间的关系问题已经引发了大量的争论 在一个全面运转的团队中 每个 成员都在对整个团队作出贡献 因此把个人单独挑出来作为对团队成功负责的人 将会歪 曲事实真相 因为这忽略了团队中其他成员的重要性 然而 另一方面 一支团队如果没 有领导 就可能容易失去方向 并容易偏离自己的主要目标 结论是 团队的领导是决定团队能否取得成功的一个有力因素 一个冷漠无情 13 愤世嫉俗 或在人际关系方面充满敌意的领导 不可能统帅一支积极 目标长远的团队的 能力 一个专制 独断的领导也是如此 一支积极的工作团队的基础在于每个人都能为团 队作出贡献 以使团队可以从其成员的总体技术和能力中获益 如果一位领导能创造出一 种导致上述情况出现的工作气氛 那么他就可能对团队的成功作出很大的贡献 在一个强调团队工作的组织中 管理人员的作用主要是为团队提供方便 确保团队 能够得到所需资源 与团队及组织内的其他 部门协商并确定全面的组织任务和时间框架 监督团队的工作方式 大体而言 领导有多种权力 如奖励权 强制权 支配权 授予权等 但授予权 的概念是团队工作的核心 授予权是成功地委派任务的关键 授予权的实质就是在一定的 领域内让员工真正地负起责任 并作出实际有效的决定 优秀的团队领导至少要做好六件事 二十 团队的组织支持 反思自己 团队需要从组织中得到哪些支持 1 明确的目标 2 适当的资源 3 可靠的信息 4 培训与教育 5 技术及方法支持 6 定期反馈 注解 如果要使团队有效地运行 组织就需要为团队提纲六项支持 1 与团队的目标有关 创建团队的组织有责任说明团队的任务是什么 如果不能 作到这一点 就会造成严重的后果 如果团队成员不了解自己的目标 那么团队就不 可能有效地运行 由于是组织建立了团队 并为团队提供资源 那么组织就需要清楚 地知道团队应该实现的目标 2 适当的资源 如果一支团队得不到它所需的基本资源 它就不可能有效地发 挥作用 这些资源必须由团队所在的组织来提供 资源的形式有许多种 如财政资源 人力资源 它需要组成团队的人拥有各种技能等 每一个团队都有自己特殊的资源需 求 如果要使团队能够有效地完成自己的任务 组织就需要保证团队能够得到必要的 资源 3 可靠的信息 要使团队的决策作到符合现实 就必须能够得到确切的信息 要知道出现的问题 也需要获得确切的信息等 成功的团队活动不仅仅局限于内部过 程 他们也与组织的其他部分保持密切的关系 因此组织中发生的变化可能会对团队 运行的好坏程度产生重大影响 所以 保证一支团队获得全面 可靠的信息以使其能 够有效地工作 是组织的责任 4 培训与教育 如果组织内的团队工作认真 那么它很可能发现 它所承担的 任务中 有许多方面需要一些目前尚不具备的技术或知识 它需要接受培训的机会 以学到那些新知识 新技能 保证团队能够获得完成工作所需的培训或教育也是组织 的责任 5 技术及方法支持 为了有效完成任务 任何工作团队都需要得到组织提供的大 14 量技术支持 因为一个团队资源和技能是有限的 当团队在工作中遇到困难时 组织 知道如何处理 有了组织帮助 团队工作的效率就会大大提高 6 定期反馈 团队在完成任务期间 需要得到来自组织的定期的可靠反馈 因为 团队需要向组织的其他部分学习 需要调整团队的工作方式 以使自己能够更加全面 地与组织的各个部分融为一体 需要知道什么时候做什么事情 更为重要的是 团队 需要了解自己所取得的成就 以及还有哪些事情没有做 二十一 常见的团队陷阱及克服建议 陷阱 领导放弃权力 克服建议 团队领导从团队中退出 有意 1 领导的作用就是和团队一 避免与团队成员交流 他们认 起工作 帮助其提高使用信息 解决 问 为帮助团队培养自主性的最 题和决策的能力 佳方式就是自己少介入 2 领导者必须根据团队的成 熟度正确使用权力 如果团队作出了错误决定 你应 3 该同团队一起反省 不要指责任何 人 或滥用职权 1 常见的团队陷阱及克服建议 陷阱 计划不连贯 克服建议 一个团队新建不久或仍处在幼年期 1 要确保有一个长期观念 其领导便调动工作 提升 履新或 和高度的领导连续性 退休 这些均是该团队走向灭亡的标志 2 当团队领导变更时 要确定新 来者是否得到大多数团队成员的 认可 2 常见的团队陷阱及克服建议 陷阱 裁员 克服建议 决定裁员虽可获得短期利益 但它也 1 不要动即以裁员来维持公司利润 会毁灭团队所建立的忠诚和使命感 保持员工队伍的基本稳定 当不满的员工纷纷寻找新机会时 将 2 在困难时期成功重组的关键是沟通和 对 导致公司的智力流失 对话 与直接接受变革影响的人共同研 究 具体方案 15 3 创立高尚的职业道德 并将其视为一 种 竞争优势 3 常见的团队陷阱及克服建议 陷阱 责任不明 克服建议 在这种情况下 一个团队可正常作出 1 每当作出一个决定或采取行动时 要 确 决定 但无后续行动 团队成员由于 定团队是否明确了某人负责某项工作 需 集体的不负责而受到挫折 当行动完 要多少资源 什么时候完成 成得不好或犯了错误时 无人承担责 2 在每一次会议的开始要审查上次分派 工 任 谁应对某一项工作负责没有明确 作的完成情况 鼓励团队成员负起责任 分工 因此当一项工作指定由一个团 督促其同事完成已分派给他的任务 队来负责时 无任何人行动 4 常见的团队陷阱及克服建议 陷阱 短期目标 克服建议 胸无全局可导致团队玩弄计谋 作 1 确保团队成员对该组织 其目标和结构 出仅为一己之利的决定 只见树木 有一基本认识 不见森林会导致可疑的计划和缺乏 2 在执行一项会对另一团队或部门具有 理性的决策 直接影响的决议之前 对该决议重新检查 对来自受影响部门的反馈慎重考虑 5 常见的团队陷阱及克服建议 陷阱 缺少协同工作的习惯 克服建议 如果一个团队是以一群分散的个人 1 明确定义团队所面临的问题 而不是以一个紧密的集体组织进行 2 强调各种观点和意见的相似点 求同存 异 活动 那么团队成员们合作干一项 3 确保有足够的讨论时间 目时的合力是很小的 多数人都会 4 推动团队合作解决问题 发掘新方 这样想 我的工作很重要 没有必 案 直致达成一致 要为集体的事操心 6 常见的团队陷阱及克服建议 陷阱 成员的不同贡献 克服建议 16 少数成员为团队中其他人承担责任 1 在处理困难问题时 要制定出团队成 那些投入较多时间和作出较大贡献 员应遵循的步骤 这有助于确保把同等 的成员对贡献较小的团队伙伴日益 地位人的压力转化为积极力量 不满 二十二 团队运作指南 每一个团队成员都应该知道谁是用户 他 们想让我们的团队提供什么样的产品和服 1 以用户为中心 务 因此团队须有能力预先了解用户的 需 求或愿望 并能在用户还未来得及提出新 要求之前满足他们的要求 团队要接收和提供关于远景设想 对策 工作目标 方法等 每一团队要高度集中 2 目的明确 并能清楚说明其任务 制定任务说明 表 a 团队的主要目的 b 团队产品的关键用户 c 团队意欲取得的关键成果或预期的结 果 a 以用户为中心 b 公开交流 3 指导原则 c 遵守诺言 d 尊重他人 e 团队的发展 这些指导原则有助于团队成员把精力集中在最重要的核心问题和公司的最佳长期利益上 4 建立公认的限制条件 限制条件 举例 对于新方案的拟订 团队须在下列限制条件下工作 限制条件是指团队解决问题和 1 总预算 做决定时必须考虑和遵循的约 2 新方案的完成时间 并具有可操作性 束和限制 它给团队提供了不 3 新方案必须得到全团队的支持 17 经上级批准即可直接处理问题 4 新方案必须加强用户服务和团队的士气 的范围框架 5 新方案必须符合消除浪费的管理 5 有效会议和相互交流的习惯 团队成员间的交流对团队的工作效 有效会议必备 率会产生显著影响 团队会议应周 目的 Purpose 密计划 明确的工作原则应规定在 议程 Agenda 团队成员的相互交流中 哪些行为 时间 Time 是可以接受的 哪些是不可接受的 信息 Information 结果 Outcomes PATIO 为进行会议计划和准备的团队成 员提供了简单参照标准 6 职责分明 职责分明有助于使团队成员们认识到团队的发展对他们寄 予多大的希望 职责分明是培养团队成员扩展其工作职责 承担更大的工作责任的重要因素 该指南要求定期讨论团 队 成员的职责 评价在企业所面临的条件下哪些项目有必要 变 动 注解 一个团队有效运行所担负的