绩效考核管理体系设计方案

绩效考核管理体系绩效考核管理体系 目目 录录 第一章 总则 1 第二章 考核组织管理 2 第三章 考核方法 4 第四章 月度 季度考核 9 第五章 个人年度考核 11 第一节 个人年度综合考核 12 第二节 个人年度能力评价 14 第六章 分店和部门考核 15 第七章 项目考核办法 16 第八章 申诉及其处理 18 第九章 附则 20 附录一 管理绩效指标定义表 21 附录二 周边绩效指标定义表 22 附录三 态度指标定义表 23 附录四 能力评价指标定义表 24 附录五 能力评价评分表设计及填表说明 29 附录六 员工满意度调查表 32 附录七 协作满意度调查表 33 附录八 个人考核表格示例 34 附录九 分店年度考核表格示例 37 附录十 项目考核表格示例 38 附录十一 绩效考核指标示例 39 第一部分 高管人员关键业绩考核指标 39 第二部分 各分店和厨师长任务绩效考核指标 42 第一章第一章 总则总则 适用范围适用范围 本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司 以下简称本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司 以下简称 公司公司 所有正式员工 所有正式员工 其中总经理任命的高管人员由总经理考核 非总经理任命的高管人员的绩效考核按照其中总经理任命的高管人员由总经理考核 非总经理任命的高管人员的绩效考核按照 业绩管理办法业绩管理办法 执行 执行 考核目的考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作 促进公司经营目标的实现 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作 促进公司经营目标的实现 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作 通过客观评价员工的工作绩效 帮助员工提高自身工作水平 从而有效提升公司整通过客观评价员工的工作绩效 帮助员工提高自身工作水平 从而有效提升公司整 体绩效 体绩效 考核原则考核原则 以提高员工绩效为导向 定性与定量考核相结合 多角度考核 公平 公正 公开 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 第二章第二章 考核组织管理考核组织管理 公司薪酬与考核管理总经办职责公司薪酬与考核管理总经办职责 公司薪酬与总经办会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构 其职责如下 负责制订高管及分店经理人员和各部门负责人的考核细则 审核公司一般员工的季度和年度考核结果 最终处理员工考核申诉 公司人事行政办职责公司人事行政办职责 公司人事行政办作为公司考核工作具体组织执行机构 主要负责 制订员工考核管理制度的实施细则 对各项考核工作进行培训与指导 并为各分店及部门提供相关咨询 对考核过程进行监督与检查 通报公司员工月度 季度 年度考核工作情况 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚 协调 处理员工考核申诉的具体工作 组织实施考核 统计汇总员工考核评分结果 并严格保密 建立员工考核档案 作为薪酬调整 职务升降 岗位调动 培训 奖励惩戒等的依 据 经营办职责经营办职责 公司人事行政办作为部门 项目考核工作的具体执行机构 主要负责 负责部门 项目绩效考核管理制度的实施细则 根据公司年度经营计划 提出项目 分店和部门考核方案 包括各分店及部门考核 指标 目标值 权重等 考核总经办会通过后组织执行 负责组织部门 项目考核的实施 汇总统计部门 项目考核评分结果 报总经办 通报公司分店 部门 项目考核工作情况 负责分店 部门 项目考核最终结果的公布 各分店 部门 项目负责人的职责各分店 部门 项目负责人的职责 负责本分店 部门 项目考核工作的整体组织及管理 负责处理本分店 部门 项目关于考核工作的申诉 负责制定本分店 部门 项目员工的考核指标 负责本分店 部门 项目员工的考核评分及统计汇总 负责对本分店 部门 项目员工的考核结果进行反馈 并帮助其制定改进计划 并 对考核工作情况进行通报 为本分店 部门 项目人员建立考核档案 作为薪酬调整 职务升降 岗位调动 培训 奖励惩戒等的依据 第第 3 章章 考核方法考核方法 第 4 章 考核周期 考核分为月度考核 季度考核 项目考核和年度考核 其中月度考核 季度考核于 月度 季度结束后五日内完成 项目考核于项目结束后十日内完成 年度考核于次年一 月二十日前完成 不同的考核对象考核周期不同 详见下表 表表 3 1 考核周期表考核周期表 考核对象考核周期 公司高管人员年度考核 经营部 财务部 人事部 总经办等职能部门 全体员工 以及技术中心等业务部门中未参加 项目的职能人员 季度考核 年度考核 采购 分店部 中心厨房加工厂 单店全体员 工 月度考核 年度考核 厨房技术中心等业务部门负责人及参加项目的 业务技术人员 数据统计管理员 项目考核 年度考核 考核关系 考核关系分为直接上级考核 直接下级考核 同级人员考核三种 不同考核对象在 不同的考核中对应不同的考核关系 所有可能的考核关系见表 3 2 表表 3 2 考核关系表考核关系表 考核对象考核关系 高管人员直接上级 分店负责人 前厅后厨 直接上级 同级 直接下级 一般员工直接上级 同级考核 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度 不同方面 个人考核的考核维度主要包括绩效维度 态度维度 能力维度 每一个考核维度由 相应的关键业绩指标 KPI 组成 对不同的考核对象 不同考核期间应采用不同的考 核维度和不同的关键业绩指标 KPI 绩效 指被考核人员通过努力所取得的工作成果 从以下三个方面考核 任务绩效 体现本职工作任务完成的结果 每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效 指标 具体参见 绩效考核指标示例 管理绩效 体现管理人员对岗位管理职能的发挥 指标定义详见附录一 周边绩效 体现相关分店 或相关人员 团队合作精神的发挥 指标定义详见附录 二 态度 指被考核人员对待工作的态度 态度考核分为 积极性 协作性 责任心 纪律性 指标定义详见附录三 能力 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力 指标定义详见附录五 六 关键业绩指标 KPI 设立的原则 可控性 指标能够测量或具有明确的评价标准 必须为被考核人所能影响 当期可测量性 指标能够测量的最短周期应与考核期一致 重要性 指标项不宜过多 注重于对公司绩效有直接影响的关键指标 一般为 3 6 个 一致性 各层次目标应保持一致 下一级目标要以分解 完成上一级目标为基准 挑战性 指标值应综合考虑历史绩效 未来发展预测 同行业竞争对手的绩效确定 不宜过高或过低 应使被考核人经过努力达到 民主性 所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定 而不是由上级指定 双方无法达成一致时 二者的共同上级具有最终决定权 关键业绩指标的设立关键业绩指标的设立 在考核期初 被考核人的直接上级根据公司和本分店的计划要求 被考核人岗位职 责规定的工作任务 与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标 直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标 其中绩效指 标可参照 绩效考核指标示例 中的定义或根据实际情况定义新指标 报上一级主管领 导审批后实施 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定 并报上一级主管领导 批准后方可生效 关键业绩指标的权重关键业绩指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度 以及该指标由不同的考核人 评价时的相对重要程度 指标的权重一般不低于 5 过低则难以在全部指标中体现其作用 指标之间的权重 差异最好不低于 5 以体现不同指标之间重要性的差异 一票否决 指标 对特别关键 影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指 标 即如果某项关键指标未按标准完成 无论其它指标是否完成 本周期内的考核总体 得分都视为 0 分 考核记录考核记录 考核期初 直接上级向被考核人说明其考核维度 指标和权重 由双方讨论认可 同时 各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解 建立日常考核台帐 将考核 内容进行记录 作为考核打分的依据 在被考核人有疑义时作为原始凭证 以便考核申 诉的处理 考核结果确认考核结果确认 定量指标的考核结果确认 定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定 考核结果 各项考核指标分值 相应权重 定性指标的考核结果确认 定性指标按照 A 超出目标 B 达到目标 C 接近目标 D 远低于目标 等 四个标准来进行评分 每个标准对应一段相应的分值范围 总体分值范围为 0 120 分 评分时以 5 分为一个单位进行打分 考核结果的具体定义和对应关系见表 3 3 表表 3 3 定性指标评分等级定义表定性指标评分等级定义表 考核得分120 105100 9085 7065 0 标准 A 超出目标B 达到目标C 接近目 标 D 远低于目 标 定 义 实际表现显著超 出预期计划 目 标或岗位职责 分工要求 取得 特别出色的成绩 实际表现达 到预期计划 目标或岗位 职责 分工要 求 取得比 较出色的成 绩 实际表现基 本达到预期 计划 目标 或岗位职责 分工要求 有明显不足 或失误 实际表现未达 到预期计划 目标或岗位职 责 分工要求 有重大失误 考核结果的分布考核结果的分布 一般员工个人绩效考核结果按分店 部门或项目分组 各组按照最终考核得分进行 排序后分为优 良 中 基本合格 不合格五个等级 组内人员考核结果应参考表 3 4 所列的比例进行强制排序 使各员工的考核结果尽可能接近正态分布 见图 1 以拉开考核结果 真正起到奖优罚劣的作用 部门负责人考核结果不进行强制排序 其考核结果按表 4 直接划分为优 良 中 基本合格 不合格等 5 个等级 按 薪酬管理体系设计方案 中规定的考核系数计算绩 效工资 各分店 部门考核结果不进行强制排序 按照表 3 5 根据实际得分评定等级 优优 良良 中中 基本合格基本合格 不合格不合格 高高 考核分数考核分数 低低 图图 1 考核结果参考分布图考核结果参考分布图 表表 3 4 考核结果强制分布对照表 参考 考核结果强制分布对照表 参考 综合评定等级优良中基本合格不合格 强制分布比例5 10 15 20 其余15 20 5 10 表表 3 5 考核结果与评定等级对照表 参考 考核结果与评定等级对照表 参考 考核得分110 120105 110 95 105 85 95 85 综合评定等级优良中基本合格不合格 第四章第四章 月度 季度考核月度 季度考核 月度 季度考核维度 各分店及部门负责人 指厨师长 指厨师长 部门负责人的月度 季度考核只从绩效纬度进行考核 包括任务绩效和管理绩效 其权重见下表 表表 4 1 各级部门负责人 包括副职 考核维度 权重表各级部门负责人 包括副职 考核维度 权重表 考核维度季度考核权重考核人 关键业绩指标 任务绩效 月度 季度工作计划 重要任 务 70 工作任务管理 管理绩效 人员管理 30 直接上级 其他员工 其他员工的月度 季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核 其权重见下表 表表 4 2 其他员工考核维度 权重表其他员工考核维度 权重表 考核维度季度考核权重考核人 关键业绩指标 任务绩效 月度 季度工作计划 重要任务 80 态度20 直接上级 月度 季度考核流程 月度 季度考核流程包括以下几个步骤 启动考核 各分店及部门负责人在期初启动考核工作 上期的考核评定和下期工作 计划确定一起启动 确定任务绩效目标 在初期内直接上级根据公司经营计划和实际工作要求 就当期主要工作任务 考核 标准 指标权重等内容与被考核人面谈 共同讨论填写 绩效考核表 参见附录八 对于易量化的考核内容采用 3 5 个关键绩效指标进行考核 参见附录十一 考核指标示 例 对于不易量化考核的内容采用对月度 季度工作计划 重要任务 进行考核评价 的方式 然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重 确定后双方各持一份 作为本月度 季度的工作指导和考核依据 计划执行过程中 考核双方及时沟通 被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况 明确指出工作中的问题 提出改进建议 若出现重大计划调整 须重新填写相应的 绩 效考核表 并向上一级主管报请批准 收集资料 确定考核结果 考核期结束后 各有关部门提供考核期间公司财务 经营等方面的详细数据资料 直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值 对比目标值 计算各项指标得分 填写 绩效考核表 中考核评分部分 统计汇总考核结果 各分店 部门负责人收集本部门被考核人的评分资料 人事行政办收集公司的考核 评分资料 汇总考核结果 审批考核结果 各分店 部门负责人的考核结果由公司总经理亲临或指派相关人员质询 审批 各 部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询 审批 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人 双方就考核结果面谈 直接上级明确指 出被考核人的成绩 优点及需改进的地方 听取被考核人的意见并详细记录 月度 季度考核结果的用途 月度 季度考核结果直接影响月度 季度的绩效工资 间接影响年度考核结果 考 核结果对于薪酬的具体影响见 薪酬管理体系设计方案 调动新岗位的员工 试岗期间不进行考核 其考核结果视为中 试岗期满后参加考 核 第五章第五章 个人年度考核个人年度考核 个人年度考核对象 年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工 新入职员工 在公司全年工作时 间不足六个月或有其它特殊原因的员工 经公司批准可以不参加年度考核 所有不参加 年度考核的员工其考核结果视为 中 其中 公司总经办的年度考核由总经理考核 公司其他高管人员的年度考核由公司 总经理亲临或指派领导考核 均按照 绩效管理办法绩效管理办法 执行 个人年度考核维度 年度考核是在对个人全年各月 季 项目考核结果的基础上 考虑个人的周边绩效 和分店及部门年度考核结果 总结得出个人年度综合考核结果 同时 为了对员工的素 质及发展潜力进行评估和跟踪 增加能力维度的考核 但能力评价结果不与工资和奖金 直接挂钩 只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据 个人年度考核流程 每年元月 1 10 日 总经办组织公司内部周边绩效考核 各部门负责人在每年元月 10 15 日汇总被考核人的评分 薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月 10 15 日进行年度绩效质询会 对其考核结果进行质询 其他员工的考核结果报公司人事行政部质询 报总经办批准 确定最终考核结果 并做出奖惩决定 元月 20 日前各部门将考核结果报公司总经办 总经办确定最终考核结果并做出奖 惩建议 由薪酬与考核组批准后执行 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人 双方面谈 确定被考核人下一步 改进及接受培训计划 制订具体改进措施 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况 第一节第一节 个人年度综合考核个人年度综合考核 个人年度综合考核的维度与权重 针对不同的考核对象 考核维度与权重不同 公司高管 表表 5 1 公司高管人员考核维度 权重表公司高管人员考核维度 权重表 分店及部门负责人 表表 5 2 部门负责人 不含部门副职 考核维度 权重表部门负责人 不含部门副职 考核维度 权重表 考核维度考核人年度考核权重 年度分店及部门考核值经营办30 月度 季度个人及项目考 核平均值 人事行政办60 周边绩效同级10 一般员工 部门副职相同 表表 5 3 一般员工考核维度 权重表一般员工考核维度 权重表 考核维度考核人年度考核权重 年度分店及部门考核值经营办10 月度 季度个人及项目考 核平均值 人事行政办90 个人年度综合考核结果的用途 个人年度综合考核结果主要作为职务等级 工资等级升降 年终奖金发放 岗位职 考核维度考核人年度考核权重 绩效合计得分总经办85 周边绩效同级15 务聘任 培训等工作的依据 依据考核结果的不同 公司做出不同的奖惩决定 一般有以下几类 职务等级升降 表现优异是职务晋升的必备条件 年度综合考核为 优 的员工 列为人才梯队的 后备人选及职务晋升对象 年度综合考核为 不合格 或者连续两年考核为 基本合格 的员工将被解除劳动 合同或待岗 工资等级升降 年度综合考核为 优 的员工 岗位工资等级晋升一档 但已达到本岗位最高档次 工资水平的 则不再上调 年度综合考核为 基本合格 的员工岗位工资下降一档 但 已达到本岗位最低档次工资水平的 则不再下调 年终奖分配 在年终奖分配时 不同的考核结果对应不同的考核系数 详见 薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计 方案方案 岗位职务聘任 年度综合考核为 优 的员工 优先列为聘任对象 培训 针对考核成绩 公司可以提供不同的 有针对性的培训 年度人事行政部考核为 优 的员工 优先列为深造培训的对象 考核为 基本合格 的员工 由人事行政部 结合分店及部门主管对其进行针对性强化培训 帮助员工改善绩效 第二节第二节 个人年度能力评价个人年度能力评价 能力定义 指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力 不同 评价对象的评价主体 能力指标不同 能力评价分为 团队合作 团队发展 战略思考 能力 分析和决策能力 计划和组织能力 解决问题能力 创新能力 影响能力 口头 沟通能力 书面沟通能力 员工评估 员工辅导 激励 授权 工作效率 应变能力 知识能力 指标定义详见附录四 评价目的 年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪 评价结果不与工资 和奖金直接挂钩 作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据 评价关系 表表 5 4 评价关系表评价关系表 评价对象评价关系 各分店和部门负责人 包括部门 副职及储备干部 直接上级 同级 下级评价 一般员工直接上级 部门同级评价 第六章第六章 分店部门考核分店部门考核 分店及部门绩效考核目的 分店及部门绩效考核是为了衡量整个分店的工作绩效 以补充个人绩效考核只针对 个人职责 不对个人职权外的工作进行考核的局部性 通过分店绩效考核 可以促进从 分店负责人到一般员工都充分重视分店直到整个公司的整体绩效 部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容 针对不同的考核对象 以不同的权 重计入个人年度综合考核结果中 考核周期 部门考核为年度考核 于次年一月十五日前完成 考核关系 经营办为分店考核的负责人 考核期初 经营办在分析上一考核期公司业绩状况和 本期经营目标的基础上 提出当期各分店考核指标 权重等方案 薪酬与考核管理总经 办审批通过后执行 考核流程 考核流程与办法可参见个人年度考核 考核维度及权重 部门考核维度及权重见下表 分店任务绩效指标可参照 绩效考核指标示例 中的定义或根据实际情况定义新指 标 报上总经办领导审批后实施 满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查 调查表见附录六 七 由人事行政办组织公司员工和分店填写 考核维度考核人年度考核权重 任务绩效指标考核经营办90 满意度调查经营办10 第七章第七章 各项目考核办法各项目考核办法 各项目考核对象 此处所指项目包括莫名堂餐饮管理有限公司旗下签签会的经营项目 工程维修项目 和技术菜品中心的开发项目 因此 参加项目考核的对象包括经营部 工程维修和设备 技术菜品中心的区域经理或总监 参与项目的全体业务技术骨干以及经营办的证照管理 考核周期 项目考核周期按每个项目自身周期进行考核 考核时间为每个项目结束后 5 日日内 考核组织 项目考核由公司项目评审组成员作为考核主体 经营办为具体组织部门 项目评审委员会由经营部 人事部 财务部 单店 企划部 技术产品中心等业务 部门负责人 相关技术业务人员或外聘同行专家组成 主要负责 负责项目难度系数的确定 项目考评工作的组织 指导和监督管理 负责对项目质量 销售 数据 进度及安全等领域方面的检查工作 负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正 会同经营部对项目考评结果进行初步审核 形成建议报告报薪酬与考核委员会审批 协助做好项目时间进度 项目经费 项目过程 项目质量要求 项目工时等项目计 划等内容的确定工作 负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作 项目考核指标及权重 表表 7 1 考核指标权重表考核指标权重表 考核维度考核人年度考核权重 菜品 甜品 服务 质量评审小组40 进度控制评审小组20 不同类别项目的考核指标及权重不同 在项目立项时由考核双方根据项目计划确定 项目考核流程 项目立项时 项目评审委员会就项目的重要性 项目周期 项目潜在效益 技术难 度 技术复杂性 项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审 确定项目难度系数 经营办就各项目特点并结合公司经营需求 组织项目评审委员会 财务部等相关部 门 对该项目经费投入 项目周期 参加项目人数 项目人员技术水平 质量要求等指 标进行制定并确定项目的考核指标 项目结束 10 日内 项目评审委员会就项目完成情况进行评审 确定最终考核结果并 做出奖惩建议 报考核管理委员会批准执行 经营部 后勤保障部 人事 菜品技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项 目考核结果的平均值 项目成员的个人考核 项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核 考核周期与项目考核周期相 同 考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定 于项目结束后 10 日内由 该部门负责人或项目负责人进行考核 考核结果的用途 项目考核结果直接作为发放项目奖的依据 详见 薪酬管理体系设计方案 经费控制评审小组30 效 益评审小组10 提交申述表 人事行政办调查情况 是否受理 能否进行协调 解释原因 上报考核总经办处理协调解决 第八章第八章 申诉及其处理申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议 可以采取书面形式向人事行政办申诉 公司薪酬与考核管理总经办是员工考核申诉的最终处理机构 人事行政办是薪酬与考核 管理总经办的日常办事机构 一般申诉由人事行政办负责调查协调 提出建议 提交申诉 员工以书面形式向人事行政办提交申诉书 申诉书内容包括 申诉人姓名 所在分 店及部门 申诉事项 申诉理由 申诉受理 人事行政办接到员工申诉后 应在五个工作日做出是否受理的答复 对于申诉事项 无客观事实依据 仅凭主观臆断的申诉不予受理 受理的申诉事件 首先由人事行政办对员工申诉内容进行调查 然后与员工直接上 级 共同上级进行协调 沟通 不能协调的 上报签签会财务薪酬与考核总经办处理 申诉表格见表 8 1 及表 8 2 申诉流程如下 员工对考核结果有异议 N Y N Y 表表 8 1 员工申诉表员工申诉表 申诉人姓名部门岗位 申诉事项 考核 薪资 福利 其它 申诉内容 接待人申诉日期 表表 8 2 员工申诉处理记录表员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门岗位 申诉事项 考核 薪资 福利 其它 申诉内容 面谈时间接待人 问题简要描述 调查情况 建议解决方案 处理记 录 协调结果 经办人 备 注 第九章第九章 附附则则 考核过程文件 考核评分表 统计表 由人事行政办严格保密 考核结果只由直接 上级反馈到被考核人 不对其他人公布 本方案由经营办配合人事行政办提出制订 修改建议 公司总经理审核 由签签会 财务总监薪酬与考核小组审批 本方案由公司人事行政部负责解释 本方案实施后 与本方案有抵触的规定一律以本方案为准 本方案自颁布之日起实施 附录一 管理绩效指标定义表管理绩效指标定义表 A 超出目标B 达到目标C 接近目标D 远低于目 标 工作任务管工作任务管 理理 工作安排非 常合理 工 作完成非常 出色 工作安排合 理 绝大部 分工作按时 按质完成 工作安排不 够合理 工 作没有完全 完成 工作安排非 常不合理 工作完成很 差 人员管理人员管理 员工的工作 与其能力非 常匹配 非 常善于调动 员工的积极 性 对员工 的评价 奖 惩十分合理 员工的工作 与其能力比 较匹配 善 于调动员工 的积极性 对员工的评 价 奖惩合 理 部分员工的 工作与其能 力不匹配 有时不能调 动员工的积 极性 对员 工的评价 奖惩偶尔有 不合理之处 很多员工的 工作与其能 力不匹配 基本不能调 动员工的积 极性 对员 工的评价 奖惩很不合 理 附录二 周边绩效指标定义表周边绩效指标定义表 A 超出目标B 达到目标C 接近目标D 远低于目 标 协作及时性协作及时性 其它部门 人 员提出合理 工作协助要 求时 每次 及时响应 解 决问题远低 于预期时间 协助工作完 成后 每次 都及时将完 成情况反馈 到要求协助 部门 人员 其它部门 人 员提出合理 工作协助要 求时 多数 及时响应 解 决问题在预 期时间内 协 助工作完成 后 多数能 及时将完成 情况反馈到 要求协助部 门 人员 其它部门 人 员提出合理 工作协助要 求时 少数 及时响应 解 决问题超出 预期时间 协 助工作完成 后 偶尔能 及时将完成 情况反馈到 要求协助部 门 人员 其它部门 人 员提出合理 工作协助要 求时 从不 及时响应 对 于需协助解 决的问题根 本不处理 协 助工作完成 后 从来没 有及时将完 成情况反馈 到要求协助 部门 人员 服务质量服务质量 其他对协助 工作结果非 常满意 其他部门对 协助工作结 较满意 其他部门对 协助工作结 不太满意 其他部门对 协助工作结 很不满意 附录三 态度指标定义表态度指标定义表 A 超出目标B 达到目标C 接近目标D 远低于目标 积极性积极性 长期坚持学习 业务知识 对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完成 工作中善于发 现问题 并经 常提出新思路 和建议 主动学习业务 知识 主动承 担一般的额外 任务 工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识 有 时主动完成一 般额外任务 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学习业务知识 很少主动请求 承担额外任务 不能提出新思 路和建议 协作性协作性 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系 协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 责任心责任心 工作有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 纪律性纪律性 能够长期严格 遵守工作规定 与标准 有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的规定和标准 有较强的自觉 性和纪律性 基本能够遵守 工作规定和标 准 基本能够 遵守纪律 但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准 经常发生违规 情况 自觉性 和纪律性差 附录四 能力评价指标定义表能力评价指标定义表 此部分由若干项目组成 每个项目包括几个指标 请对每个指标打 填写在相应栏内 A 超出目标B 达到目标C 接近目标D 远低于目标 人际交往能力人际交往能力 ABCD关系建立 易与他人建立可 信赖的积极发展 的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 较为自我 不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用 不易与 他人相处 自我 封闭 ABCD团队合作 善于与他人合作 共事 相互支持 充分发挥各自的 优势 保持良好 的团队工作氛围 能够与他人合作 共事 相互支持 保证团队任务的 完成 团队合作精神不 强 对工作有影 响 不能与他人很好 合作 独断专行 ABCD解决矛盾 巧妙地和建设性 地解决不同矛盾 能够解决已发生 的矛盾 不致对 工作产生大的负 面影响 解决矛盾手法生 硬 影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如 何解决 ABCD敏感性 对他人较关心 容易感知别人的 想法 体谅他人 善于领会他人的 请求 并付之于 适当的言行 能关心他人 体 谅他人 领会他 人的请求 有时 帮助想办法解决 有时能关心他人 体会人的苦衷 不太关心他人 对他人的需求毫 无感觉 影响力影响力 ABCD团队发展 易于与他人沟通 积极促进团队协 作 在团队中是 自然的核心人物 并能引导团队达 到组织目标 能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通 使工作顺利开展 尚能与人合作 但协调不善 影 响工作 无法与人协调 ABCD说服力 能够表述自己的 主张 论点及理 由 比较容易的 说服别人接受某 一看法与意见 能说服下级 同 事 上级接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 无法说服别人 或咄咄逼人 或 逃避退让 A 超出目标B 达到目标C 接近目标D 远低于目标 ABCD应变能力 待人处世很灵活 善于审时度势 很容易适应岗位 职位或管理的变 化所带来的冲击 并能顺应其变化 很快适应环境 取得主动 待人处世较灵活 能够根据公司要 求 认可公司变 化所带来的冲击 并能顺利的完成 转变 对公司的变化或 角色的转变不太 适应 工作开展 有困难 待人处世刻板 适应性差 ABCD影响能力 能积极影响他人 的思维方式和发 展方向 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人对他人几乎无影 响力或完全操纵 利用他人 领导能力领导能力 ABCD评估 能合理评价他人 的技能和绩效 使下属心服口服 并能使下属明确 努力方向 能较为合理的评 价他人的技能和 绩效 指出其不 足 能够按公司要求 对他人作评估 无法正确评估他 人 ABCD反馈和培训 善于了解下属需 要 通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展 能够根据实际情 况 通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 对下属的工作无 反馈和培训 ABCD授权 善于分配工作与 权力 并能积极 传授工作知识 引导部属完成任 务 能够顺利分配工 作与权力 有效 传授工作知识 完成任务 欠缺分配工作 权力及指导部属 之方法 任务进 行偶有困难 不善分配工作与 权力 缺乏指导 员工的方法 内 部时有不服怨言 ABCD激励 了解他人的需求 善于引导下级积 极主动地工作 用奖励和表彰等 方式提高积极性 并使员工积极努 力地工作 有制度 能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 有一定的制度 但不能充分发挥 作用 无改进措 施 员工积极性 不高 工作主要靠命令 与指示 A 超出目标B 达到目标C 接近目标D 远低于目标 建立期望 ABCD 善于与员工沟通 给下属订立明确 合理的工作目标 和标准并建立合 理的期望 能够与员工沟通 给下属订立明确 的期望目标和标 准 能够给下属订立 工作标准和分配 任务 无法给员工建立 期望 ABCD责任管理 能够充分与下属 沟通 督导员工 的工作进展及时 反馈和培训 让 下属对自己的工 作担负责任 能够与下属沟通 注重过程管理 指导和协助员工 完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 放任自流 沟通能力沟通能力 ABCD口头沟通 简明扼要 具有 出色的谈话技巧 易于理解 抓住要点 表达 意图 陈述意见 不太需要重复说 明 语言欠清晰 但 尚能表达意图 有时需反复解释 含糊其词 意图 不明 ABCD倾听 能够很好的倾听 别人的倾述 很 快明白倾述人的 想法和要求 能够注意倾听 力求明白 能够倾听 有时 一知半解 不注意倾听 常 常不知对方所云 ABCD书面沟通 表达清晰 简洁 易于理解 无可 挑剔 几乎不需修改补 充 比较准确的 表达意见 文章不够通顺 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通 意图 不清 需作大修 改 判断和决策能力判断和决策能力 ABCD战略思考 能透过现象看本 质 把握组织面 临的挑战和机会 兼顾短期和长远 目标 能够根据现状 了解组织面临的 挑战和机会 主要忙于事务性 工作 有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 对公司的将来不 太关心 也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战 ABCD创新能力 工作中能不断提 出新想法 新措 施 善于学习 注意规避风险 锐意求新 在工 作中有较大创新 工作中能够努力 学习 提出新想 法 新措施与新 的工作方法并有 风险意识 安步就班 很少 提出新想法 新 措施与新的工作 方法 因循守旧 墨守 成规 A 超出目标B 达到目标C 接近目标D 远低于目标 解决问题的能力 ABCD 能迅速理解并把 握复杂的事物 发现明确关键问 题 找到解决办 法 问题发生后 能 够分辨关键问题 找到解决办法 并设法解决 发生问题 能够 去想解决办法 但有时抓不注关 键 遇到问题 束手 无策 ABCD推断评估能力 对所做决策有良 好的权衡和判断 评估 大致能作出正确 的判断和评估 对事物有大概的 判断和评估 缺 乏方法和手段 结果不能十分可 信 对日常工作经常 判断失误 耽误 工作进程 ABCD决策能力 善于确定决策时 机 提出可行方 案 合理权衡 优化选择 对困 难的事处理果断 得当 善于确定决策时 机 提出可行方 案 但在权衡 选择时偶有适当 大多数日常事务 处理果断得当 能够确定决策时 机 但很少提出 可行方案 常求 助于幕僚 遇事优柔寡断 缺乏主见 计划和执行能力计划和执行能力 ABCD准确性 能够按照计划严 格执行 并确保 在每个细节上减 少差错 能按照计划执行 比较注意细节 偶有差错发生并 能迅速改正 能大致按计划执 行 不太注意细 节 偶有差错发 生 工作无计划 随 意 常出差错 ABCD效率 时间和资源的利 用达到最佳 工 作效率高 完成 任务速度快 质 量高 效益好 工作效率尚可 能分清主次 能 够按时完成工作 基本保证质量 工作效率较低 需要别人帮助才 能完成任务 工作不分主次 效率低 经常完 不成任务 ABCD计划和组织 具有极强的制定 计划的能力 能 自如的指挥调度 下属 通过有效 的计划提高工作 效率 以最佳的 结果为目的 能根据公司的要 求 制定相应程 序和计划 在权 限范围内配置资 源 明确目标和 方针 以及确保 供应的保障 制定计划和组织 实施有难度 需 要别人帮助方能 进行 做事无计划 缺 乏组织能力 A 超出目标B 达到目标C 接近目标D 远低于目标 了解客户需求了解客户需求 客户管理 ABCD 善于与了解客户 沟通 准确 敏 锐的把握客户的 真实需求 有广 泛的人际关系 能够与客户沟通 了解客户需求 为争取项目而维 持良好的关系 能够与客户沟通 为争取项目而努 力 但不能准确 敏锐的把握客 户的真实需求 与客户沟通有困 难 不能很好的 了解客户需求 ABCD 谈判能力 具备完善的客户 管理 引导双方 关系 提高项目 争取的成功率 有较好的客户管 理 能够引导客 户期望 有助于 项目争取的完成 有简单的客户管 理 能够与客户 建立关系 但对 项目争取无帮助 作用 无客户管理 不 能与客户建立良 好关系 ABCD 了解客户需求 较高的谈判技巧 善于把握对方风 格 控制情绪 引导谈判进程 成功率高 掌握一定的谈判 技巧 积极促成 谈判成功 谈判中表现努力 但不够灵活耐心 有时因谈判技巧 不足无法促成谈 判成功 无谈判技巧 致 使谈判失败 专业知识与技能专业知识与技能 ABCD 专业知识全面掌握本专业 理论和实际操作 知识 对某些问 题有独立见解 是本专业内的行 家 掌握本专业的实 际操作知识 具 有一定的深度 一般地掌握本 专业的知识 能够满足工作 要求 对本专业知识仅有粗 浅的了解 影响工作 的正常开展 ABCD实务知识 全面掌握实务知 识 精通实务内 容 除出色完成 本职工作外 还 能指导同事的工 作 掌握实务知识 能出色完成本职 工作 一定程度 指导同事的工作 基本掌握实务 知识 能独立 处理较为复杂 的实务工作 实务知识没有完全掌 握 需要同事的帮助 才能完成工作 技能技巧 ABCD 本职工作操作和 处理关系娴熟 具有各种本职工 作所需要的资格 证书 具有本职工作所 需要的资格证书 工作过程中熟练 处理各类关系 熟悉本职工作 流程 能完成 工作任务 但 有些吃力 对本职工作不够熟悉 基本技能不完全具备 不能独立完成工作任 务 A 超出目标B 达到目标C 接近目标D 远低于目标 安全预防安全预防 安全预防 ABCD 建立安全机制 完善制度 落实 责任人 考虑到 每个岗位安全应 急预案 操作安 全和车辆安全 能够监督落实和 执行安全 督导 管理人员和保安 完成安全事项 并达到预防预防 细节 基本掌握安全 操作程序和掌 握安全工作要 理 脱岗 串岗 刚愎 自用 不易与他人相 处 自我封闭 安全信息传播 ABCD 善于与他人安全 信息共享并共事 相互支持为依托 充分发挥各自的 优势 保持良好 的安全信息氛围 能够与他人信息 共享共事 相互 支持 保证信息 传播与执行 达 到团队完成目标 安全信息团队 合作不强 对 安全信息有影 响 不能与他人信息分 享 独断专行 安全矛盾意识 ABCD 巧妙地和建设性 地解决不同安全 矛盾 能够解决已发生 的安全矛盾 不 致对工作产生大 的负面影响 解决矛盾手法 生硬 影响工 作顺利进行 遇到矛盾不知如何 解决 安全区分 ABCD 人为操作的当 管理有控有节 车辆有效掌控 服务操作精细化 管理有效性 厨 房区域集中性强 应急小组明确性 简易医药箱配置 完整 能把各区域安全 细致到每个人 领会他人的请求 有时帮助想办法 解决 有时能把安全 区域落实 体 会他人的苦衷 不太关心安全事项 对安全区域毫无感 觉 A 超出目标B 达到目标C 接近目标D 远低于目标 财务版块财务版块 收银须知 ABCD 账目精通 熟练 掌握收银每个环 节 账目清晰明 了 单据完整无 误 易与领导及 同事建立可信赖 的关系 基本能够掌握收 银流程 与领导 和同事建立可信 赖关系 较为自我 不 易与领导和同 事建立关系 刚愎自用 不易与 他人相处 自我 封闭 台账建设 ABCD 精通各数据报表 台账 酒水进销 存 低值易耗品 管理 客户档案 完整 营业报表 分析充分 后勤 物资 固定资产 相互支持 充分 发挥各自的优势 基本掌握台账 建立台账能够与 他人合作共事 相互支持 保证 台账的完成 台账建立精神 不强 对数据 认知有影响 不能建立台账 独断专行 申购和采购误区 ABCD 申购物资明细 单位 数量 误 区 采购精细化 实用性超强无误 能够操作物资申 请流程 适控性 不强 偶尔有失 误 申购物资无法 量化 申购物 资用途不明 完全不知如何申 购 成本管理敏感性 ABCD 人员控制合理 低值易耗品适当 水电气合理 人 员操作精细化 管理数据化 固 定物资细节化 成本控制能独立 完成数据统计 领会他人的请求 有时帮助想办法 解决 能协助完成成 本控制 体会 人的苦衷 不太关心成本 对成本管理毫无 感觉 备注备注 1 以提高员工绩效为导向 定性与定量考核相结合 多角度考核 公平 公正 公开 2 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 3 本考核为分主管 厨师长 店经理以上人员 4 连续三个月以上为 C 级降薪 500 1000 元或降级为主管 5 执行时间为 12 月 1 日起 附录五 能力评价评分表设计及填表说明能力评价评分表设计及填表说明 表表 1 各类人员能力评价指标表 各类人员能力评价指标表 中高层管理人员一般员工 能力能力 人际交往能力人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 专业知识与技能专业知识与技能 专业知识 实务知识 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 附录六 员工满意度调查表员工满意度调查表 评价项目 非常 满意 比较 满意 一般 有些 不满 很不 满意 公司整体状况 您对签签会的整体经营状况 54321 您对签签会在外界的品牌和声誉 54321 您对公司的未来前景 54321 个人发展 您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比 54321 您对自己在公司可以得到的职业发展空间 54321 您对自己可以得到的升迁机会 54321 您对公司处理您提出工作建议的方式 54321 您对公司提供的培训和学习机会 54321 薪酬及福利 与自己的工作付出相比 54321 与公司内相似岗位的人相比 54321 与公司内不同岗位的人相比 54321 与同行业其他公司的人相比 54321 工作条件 公司的各种物质条件 54321 您对公司人际关系的满意度 54321 您对管理制度合理性 54321 您对信息系统的满意度 54321 您对自己的直接上级 54321 您对自己的工作强度 54321 您在工作中是否经常受到干扰 54321 对于工作成果 能够获得充分的认可 54321 合计 填表人部门填表日期 附录七 协作满意度调查表协作满意度调查表 人事行政办财务部厨房总经办甜品部单店 响应时间 处理时间 业务水平 结果反馈 协作态度 合计 填表人部门填写日期 注 1 调查对象是公司全体员工 可以采用普查或抽查的方式 2 协作满意度分为五个项目 3 每个调查对象独立填写一张表 经营办汇总 4 每个调查对象评价自己部门之外的其他部门 不需要填写自己的姓名 各项目的说明如下 协作满意度超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 响应时间 其它部门 人员提出 合理工作协助要求 时 每次及时响应 其它部门 人员提出 合理工作协助要求 时 多数及时响应 其它部门 人员提出 合理工作协助要求时 少数及时响应 其它部门 人员提 出合理工作协助要 求时 从不及时响 应 ABCD 处理时间解决问题远低于预 期时间 解决问题在预期时 间内 解决问题超出预期时 间 对于需协助解决的 问题根本不处理 ABCD 业务水平 业务处理有很强的 专业水平 提供了 超出预期的成果 业务处理有不错的 专业水平 提供了 预期的成果 业务处理有的专业水 平有所欠缺 提供的 成果接近预期 业务处理有的专业 水平不足 提供的 成果达不到预期 ABCD 结果反馈 每次都及时将完成 情况反馈到要求协 助部门 人员 多数能及时将完成 情况反馈到要求协 助部门 人员 偶尔能及时将完成情 况反馈到要求协助部 门 人员 从不及时将完成情 况反馈到要求协助 部门 人员 ABCD 协作态度非常主动 积极配 合 比较主动 能够配 合 在花费一定的交涉时 间后 能达到目的 不主动 通常很难 获得协作和支持 附录八 个人考核表格示例个人考核表格示例 表表 1 分店部门负责人月度 季度考核表 分店部门负责人月度 季度考核表 姓名 分店部门 岗位 考核期间 年 月 季度 权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分 序号指标 12345 4 1 1 2 3 4 5 6 7 任务绩效 70 8 1工作任务管理15 考核维度 管理绩效 30 2员工管理15 考核得分合计 100 考核人评语 考核人签字 日期 注 每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间 0 140 分的标准计算 最终得分为该指标得分与其权重的乘积 表表 2 一般员工月度 季度考核表 一般员工月度 季度考核表 姓名 部门 岗位 考核期间 年 月 季度 权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分 序号指标 12345 4 1 1 2 3 4 5 6 7 任务绩效 80 8 1积极性 2协作性 3责任心 考核维度 态度 20 4纪律性 考核得分合计100 考核人评语 考核人签字 日期