企业ERP实施规划十大要点

企业 ERP 实施规划十大要点 一 管理人员观念的更新 既然系统是管理信息系统 实施过程一定要结合企业管理改造进行 通过实施一套先进的管理系统来改善管理 管理人员的观念更新很重要 例如以往的传统管理往往是部门职责 不清 采购部门没有起到控制采购成本的作用 财务部门没有起到监控 资金流向和为高层领导及时提供资金情况的作用 人力资源部门仅仅忙 于行政事务等等 通过实施应该着重使企业的各个职能部门的工作核心定位得到更正 各个部门乃至整个企业都要发展成为一个学习型的组织 实现信 息共享而不是相互保密 采购部门的核心职责应该是严格控制采购成本 而将以往繁杂的 单据和统计及事务性的工作用计算机系统来处理 财务不再仅仅是个帐务统计与核算部门 而应该成为资金监控中 心 能及时为高层领导提供准确 及时和动态的经营运作数据 人力资源是企业整体战略的重要组成部分 要把人力资源视为企 业最重要的动态资产来管理 缺乏人才但往往又忽视人才是传统管理的 通病 人力资源部门应当成为总经理的战略伙伴而不再仅仅是事务和文档 性的工作 注重运用正确的策略和计划性营销 在经营方式上转变为以客户 为中心 加强团队意识 形成优良的企业文化 等等 系统的实施过程不结合流程的优化 没有高层领导的支持和重视 单纯视为一套软件的使用是不会获得成功的 二 明确的需求分析 我们经常顺理成章地认为企业对自己存在的问题和需求是再明白不 过了 不少的软件提供商也是这样认为 企业怎样说软件商就怎样做 其实这恰恰是错误的举个比较明显的例子当一个顾客到商场去买电视机 时 往往并不知道自己究竟需要什么功能的电视 需要听从营业员的介 绍 在营业员的帮助下选择正确和适用的产品 这也许比原先计划的预算要有明显的出入 可能多花钱也可能少花 钱 我们的用户往往也同样面临这个问题 他们需要上 但投入多少资 金 从何做起 怎样做等等都需要由咨询顾问提供有价值的参考建议 通过对企业的初期调研 帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决 的问题作为事件的驱动点 使实施目标明确 目标不明确也是导致项目失败的重要因素 因此 在进行实施规划 时对需求的调研和分析都是尤为重要的 值得注意的是 用户的需求不是一成不变的固定值 而是动态的 随着项目的展开和用户的管理理念的提高 他们自然会不断发觉和 完善自己的需求 公司在帮助客户实施项目的时候 通常的做法应该是大约每周和客 户的项目小组在一起开分析会 对新的需求进行分析 商量对策 提出 建议 并通过项目小组进行实施 之后又通过项目小组了解实施的进展 情况 进行下一步对策 但是单靠开会沟通和分析往往是有缺陷的 原因在于了解到的情况 也许并不完全真实 实施计划的意图也许并没有被正确地施行 问题的产生不是项目小组想隐瞒什么或存心偷懒 而是事实上实施 顾问和基层的操作者之间相隔了较多的环节 相互间缺乏直接的沟通 仅仅是坐在办公室里对着电脑琢磨 只和少数的管理人员打交道 这种顾问方法在管理较为严厉的外资企业里也许会行得通 但在情况复 杂一些的企业里往往行不通 经常深入到仓库 车间等企业的基层组织 即原始数据流入系统的地 方 才可能获得第一手材料 了解问题的真正原因 耐心听取基层操作 人员的疑惑 困难和要求 建立彼此间的信任与合作关系 项目的实施 才容易成功 在对用户不断提出的新的需求进行分析整理时要注意不能一味追求 实现新的需求而忽视了原先制订的实施范围 要注意到实施必须是循序 渐进的过程 否则 用户新的需求或补充不断 项目范围无限制地扩大 完工无 期收效难料 以往有些企业的失败就是这种被动局面 三 制定实施方案 要确保实施的成功 优秀的实施方案非常重要 实施方案要结合企业的发展和系统的分步实施来确定 总体上应该 有四个方面的内容实施前期任务 实施目标规划 实施过程管理 以及 实施后期管理 实施前期任务这一部分应该对企业的需求和现有条件作出细致的分 析 确定项目实施的总体范围和期望值 而且这个期望值是合理并且能 够实现的 用户企业与软件供应商对需求分析与实施内容和范围达成一致 对 实施中必要的人力和财力投入达成共识 确保双方对今后项目实施过程中可能遇到困难和阻力有充分的估计 并有对策 实施目标规划帮助企业建立项目实施小组 写清楚项目实施的各阶 段的时间进度和阶段定义 描述清楚评价达到这些目标的标准和方法 与用户企业中高层领导讨论并获得通过的实施方案 实施过程管理因为实施是一项长期而细致的工作 依据需求分析将 整个大项目拆分成阶段性的小任务 体现整体规划分步实施的原则 每个小阶段的需求和解决方案及可行方式都应该用文字描述清楚 每一个小阶段的责任人 测试 验收及资金投入要清晰 实施过程中要经常召开阶段性的会议 保持必要的信息沟通 注重 实施文档的建立和保存 实施后期管理实施方案在这一部分要详尽描述规划目标与实施工作 安排的吻合程度 说明实施后所达到的效果 将需求分解成三部分 首先是软件能够直接实现的 这部分应该占 60 左右 二是需要用户适当做流程修改来变通解决的 这部分一般在 30 左 右 三是需要结合企业特殊情况和实际问题作二次开发的 最好不超过 10 否则实施周期会过长而且不易控制 四 基础的数据准备 实现知识化管理的前提是必须先打好信息化管理基础 而信息的流 动来源于数据的集中和统一管理 没有准确的数据 就得不到有价值的信息 因此在实施过程中 前 期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键 企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据 对于 要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码 编码是否合理很重要 有不少用户因为对编码的意义不明确而导致 实施后期的返工 损失和麻烦都很大 编码体系要结合企业的行业特点和实际并且考虑到今后的发展制订 例如 机械制造行业的企业可以参考国家分类编码标准体系有选择 地对信息加以分类编码 以便今后与 等系统相集成 对于企业规模较小的用户 有些信息本身并不复杂 因此建议这类 信息不必进行编码 而以其自然形式表示 而有些信息相对比较复杂 共享的频率高 如不进行编码 会导致信息不一致 出现差错 因此 这类信息就需要编码 在编码时 以国家标准和行业标准为基准 在没有国标 行标或相应标准可参照的情况下 将基本按照企业标 准及约定进行分类编码 在编码的同时兼顾与相关国标 行标的兼容性 问题 基础数据的整理和录入应首先突出考虑物料档案主数据 库存基础 数据 财务基础数据 采购业务基础数据 固定资产档案 销售业务基 础数据 生产管理数据 工艺路线及设备数据 供应商和客户档案 产 品价格和采购报价 机构与人力资源 系统维护及其他相关基础数据等 等 五 实施过程中的培训 前边已经提到过实施系统必须要结合管理理念及企业文化的更新 这里所说的培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训 从项目实施开始到后期 相应的培训必须是贯穿始终的 要分阶段 分内容 分人员 分管理层次地分别进行系统性的培训 培训的目的是提高用户企业对实施根本意义的认识 提高人员的积 极性与全员主动参与意识 包括在内的所有管理信息系统的实施都有四个阶段不适应 逐步适 应 熟练使用 扩展使用 培训就是知识传递的过程 而知识也是有价值的 与国外相比我们 国内企业每年用在员工培训方面的经费是微不足道的 在以往的实施过 程中也有不少企业不重视培训 片面压缩培训经费和时间因而导致项目 失败或脱期 因此 我们建议企业在实施的同时对员工进行必要的培训 除了技 术骨干方面的培训外 例如在实施采购部分时可以培训类似如何控制采 购成本 方面的内容 在实施销售部分时可以结合营销体系的诊断与改 进方面的培训 实施人力资源部分时可以培训如何建立一支高效团队 方面的内容 对于中高层领导要结合企业管理实际讲述国外企业的成功 经验 学习型组织的优势和建立 如何给企业带来效益等等方面的内容 在培训方式上 我们主张打破传统的从头至尾都是一人讲众人听的 模式 而提倡互动式和体验式的创新培训 实施系统成功与否 人的因素第一 培训所要达到的目的就是要使员工能够主动地将系统的运行与本职 工作和实际业务流程主动地结合 对于通用化软件与实际流程有出入的 地方能够积极主动地想方设法尽可能通过变通来配合计算机管理的实现 没有全员积极地参与 实施是不会成功的 以往有的企业由于对此认识不足 认为实施工作全部都是软件商的 事情 经常听到你们说要什么数据 我们就提供 系统调整好了我们用 就行了 以往的实践表明系统的实施需要管理信息系统知识与企业管理思想 和实际的紧密结合 这一点单靠软件公司或企业哪个单方面都不能独立 完成的 必须是双方的紧密合作 在系统实施的同时企业必须注重培养 自己的技术骨干和队伍 企业实施规划十大要点发表日期 2004 12 支点推荐全国信息化有奖 调查活动十一月发帖有礼活动中小企业信息化专区用友财务通下载销售 六 企业规章制度的更新 制度相当于管理游戏规则 制度和规章会影响和形成企业各级人员 的行为模式 许多管理漏洞或弊端的源头其实正是企业以前制定而且广 为执行的制度 我们在实施的同时应该对以往的制度做合理的调整和修改 使它能 够对项目的实施起到推动作用 管理信息系统的应用有三个主要阶段数据收集阶段 信息挖掘阶段 知识获得阶段 在数据收集阶段企业基本上是感觉不到系统所带来的效 益 而且有一段时期需要手工管理与系统管理并行 经常需要修订数据 工作量反而会加大 但这是个必须经历的阶段 除了企业与软件商双方 积极配合以外 辅以必要的制度约束并结合业绩考核对缩短这个过程能 够起到有效的作用 目的是尽可能快地完成数据采集工作 一些企业反应实施后见不到 效益主要就是总跳不出这个初级阶段 在信息挖掘阶段企业就可以体会到信息共享所带来的便利和间接效 益了 但维护数据的准确性是保证信息可靠的必要条件 结合项目的实 施 软件商与企业应该共同研究制定各部门相应的维护和操作规程 因 为系统的运行涉及到企业内部的人 财 物 产 供 销等诸多方面 局部的数据错误就会导致输出信息的失真 进入运行维护期后 除了由 计算机技术人员对硬件网络设施的维护外 各个部门的操作人员的数据 及时更新尤为重要 七 企业流程如何优化 结合的实施 通过软件的使用再与提供商的咨询顾问合作 可以结 合企业所存在的管理问题先着手在这几个基础方面考虑改进 战略管理方面通过实施系统实现信息和数据的即时性 共享性和准 确性 由系统为企业高层管理人员提供有价值的数据和决策分析依据 使 企业领导从以往的事务性工作中解脱出来 用充分的时间来考虑战略管 理和决策 这是企业的灵魂 是关系企业长远发展的全局性 前瞻性的 策划 决策管理方面决策是实现企业发展战略并赢得市场竞争的管理活动 企业至少在三个方面需要科学研究 正确处理和快速反应 即市场 出现波动时或遇竞争对手时的价格调整 没有信息系统的支持无法准确 地把握每个产品的动态成本数据是很难做到迅速反应的 决策者与决策层的统一 在信息系统的支持下实现信息与数据的共 享和快速查询 管理人员相互间的沟通更加有效和及时 使决策正确而 迅速 公平与效率的均衡 传统管理模式往往造成有的部门经常忙昏头还 要加班 而有的部门经常没有事做 实施信息化管理可以充分合理地调 动人力资源 解决业务流程中的瓶颈而提高企业整体运作 成本管理方面现代企业竞争的一个表面常见现象是价格相戈 而实 质是企业内部整个供应链和成本的竞争 关键在成本管理 企业营销成功与否 内部因素要起很大的作用 同样的外部环境下 实力相当的企业中有的能成功而有的却失败 结合的实施并参考三大成本管理措施 即货币成本靠制度把关 生 产成本靠定额控制 管理成本靠民主监督 没有信息系统的支持 仅仅依靠人工管理 上述三大成本管理措施 的实行往往很难另人满意 资金管理方面资金是企业的血液 对企业来说 往往是管理成功之 处 也常常是问题突出的地方 做好资金管理文章 一要筹好筹足 二要用好用活 三要管好管严 通过实施突出财务部门的核心职责 实现限制内耗 降低采购成本 和压缩库存 使企业的资金调动更加合理 对于销售环节通过实施系统实现对客户的统一管理和信誉评估 加 强对应收帐款的监控可以大大减少拖欠 技术管理方面科技是企业进步的源泉 企业要围绕技术创新 实施 三新管理 即不断的产品创新 善于引进和吸收更新 敢于鼓励改进与 革新 新产品的开发需要依据准确的市场分析和调研 应用系统可以准确 地收集各种产品的价格走势 地区需求分析 产品个性化需求分析等有 价值的信息 为赢合客户需求而开发新产品奠定基础 企业要善于利用系统提供准确的市场预测来指导新产品的开发 质量管理方面质量管理是每一个企业生存 发展 成长的重要保证 我们向国内企业在质量管理方面推荐三零 三不和三制模式 即产品零 缺陷 零投诉 零库存 三不模式 即不合格的材料不进厂 不合格的 半成品不流入下道工序 不合格的产品不出厂 三制管理模式 即 5 体 系认证制度 用户举报制度 质量否决制度 质量管理涉及面广 单靠质量部门远远不够 实施面向供应链管理 的系统是实现全员参与的必要管理手段 营销管理方面销售是拉动整个供应链的龙头 管理再先进产品再优 质但销售上不去同样无济于事 通过实施应该帮助企业建立正规的营销理念和管理体系 突出营销 主体和构筑营销网络 系统的信息能够为正确的营销策划和活动提供依 据 传统人工管理的条件下 信息流是建立在纸面单据和手工报表的基 础上 信息数据的汇总一般以月周为基础 往往难以及时反映来自销售 人员 异地销售公司及客户的各类信息 滞后的需求报表对生产没有指 导意义 人才管理方面国内企业主要以中小型企业居绝大多数 而中小企业 吸引和留住人才往往比较困难 人才的流失并不完全是工资待遇问题 而很多人才的流失是因为自 我价值无法体现等原因导致的 要坚持以人为本 实施有利于人才聚集的政策措施 加快劳动人事制度改革 新经济时代的人力资源部与以往单纯的人事部在职能上有着本质的 不同 以往传统管理模式下人事部仅仅是管理人员档案 调进调出 合 同保险等事务性工作 而实施信息化管理的目的是充分调动企业内包括人力资源在内的各 项资源 人力资源部门利用的人力资源部分能够了解每位员工的能力和 特长 记录其成长及生涯评测 依据企业发展和岗位要求及时为企业高 层领导物色合适的人选 优秀的人才必须放到合适的职位才能发挥其能 量 用人不当会造成人才的浪费和流失 既伤害了员工的积极性也伤害 企业自身 形象管理方面要注意企业文化 塑造企业品牌 追求企业形象 实施系统也是企业形象塑造的需要 通过系统的实施 改变以往信 息沉积和私有化的习惯 信息只有及时不断地流动才能体现其价值 不但部门与部门间要有 不断的信息流动 员工自身也要不断吸收信息加以消化再贡献给企业 企业形象的提高和员工的不断进步都离不开信息的流动 以往传统的管理模式使人们习惯于囤积信息或将有价值的信息私有 化 而这种习惯的养成也与企业的一些对人员的业绩考核过于片面有关 如果不树立新的企业文化则既不利于个人也不利于企业的发展 信息管理方面实施的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大 容量 高速度的特点 加强信息资料的数字化处理 利用计算机的高速 运算功能代替人工劳动 要利用网络集成化 标准化的优势 逐步实现 财务 业务及生产流程的一体化管理 即实现物流 资金流 信息流的 统一 充分利用网络多道路 无界限的特点 扩大营销范围 拓宽生存 空间 逐步向真正的电子商务化发展 通过系统的实施来提高企业管理的过程是循序渐进的 我们建议企 业以上述参考提示为目标逐步逐项地改进 要避免急功近利的倾向 八 正确理解和应用 我们所接触过的实施的企业 对的理解上主要有两种思维倾向 一种是对寄予很高的希望 认为可以包罗万象无所不能 而作为一 种管理信息的集成系统也同样有其应用范围 例如 有的企业的生产和产品性质决定了其工艺路线和设计变更频 繁 这种情况下如果硬要坚持在系统中实现对频繁变化的工艺管理是很 困难的 可以考虑用来解决这个问题 然后可以将与连接 实现技术信 息系统与管理信息系统的集成 还有的企业将一些行政管理方面的需求也作为对系统功能的要求提 出来 而用系统来解决这类问题既实用又专业 因此 我们建议企业在实施前的需求分析阶段就明确搞清楚哪些需 求不属于的功能范围 另一种倾向是认为既然系统现在有商品化软件 就应该是基本符合 企业原有流程模式的 长时间的传统手工管理和习惯 或者有的企业原先用着旧系统 往 往会使人们形成定向思维 对于新系统所带来的差异和变化不容易接受 这个适应的过程要考虑 不能一味追求缩短实施周期 还有的企业认为定制开发能够搞出适合本企业实际的系统 而实践 证明这样的大型信息系统是没有条件通过定制开发来实施的 表面上看定制开发能够最贴近企业需求 完全按照企业的现行流程 编制软件 但定制开发的与商品化有着本质的不同首先 定制开发的软件其开 发背景是本企业的实际管理状况 对现有流程的优化不起作用 而商品化的其开发背景是融合国外先进管理思想研制的 其次 由于企业内部基本上找不出既懂管理又懂编程的人才站在企 业管理发展的角度上对企业内部管理的现状进行透彻的分析 从而没法 提出合理而切实可行又符合企业今后发展的需求 开发及实施的方案 正确地使用还在于对被管理的信息要有正确的估计 本着曾经遇到 过有的企业将一些低价值的信息和数据也纳入系统来管理 结果增加了 数据的维护量 系统运行速度受到影响 加大了管理成本 反而浪费的 资源和资金 因此在实施应用的时候也要适当地对数据和信息进行优化管理 尽 可能合理地精简数据 九 实施的服务费问题 是一个涉及全企业各职能部门的新管理系统 实施成功必须注重知 识 实施经验 企业管理综合性人才 在刚开始实施的企业内部要找到这样的人是非常困难的 因为企业 没上前 内部怎么会有相关的知识或经验 即使临时外聘也一定有他的 职称和扮演的角色 不可能会有全企业的立场与观点 有的企业往往指派信息主管来负责实施 这样就更容易失败 因为 他只能建议其他部门与其配合而没有权利命令和推动 因此 请软件公司的实施顾问来协助是一种有效的办法 好的顾问 可以提供正确的知识与丰富的经验 避免实施项目中走弯路 达成合作 以后的软件商和企业其经济利益就是共同的 企业想早日完工见效益 而软件商也愿意多树立一个用户典型 从而我们可以看出由于实施顾问的协助使项目实施顺利 并且提高 了实施的成功率 更重要的是 他们完成任务后不会赖着不走 因而善用顾问是最节 省成本的方法 一个国家的经济愈发达 时间成本