以人为本锻造房地产企业组织能力.docx

张朝峰:以人为本锻造房地产企业组织能力张朝峰房地产企业管理专家，安石管理顾问合伙人。致力于为国内房地产企业提供战略、运营、流程、人力资源、绩效与激励等领域的咨询和培.案例一三个月前，四川B集团成都项目公司总经理龚墨突然宣布辞职，这让集团董事长刘竞感到颇为突然和被动。而这已经是该集团今年上半年以来的第四起高管离职事件。四川B集团是一家以房地产开发为主业的多元化集团公司，下有成都、绵阳、宜宾、都江堰4个项目公司，以及工程公司、物业管理公司、商业管理公司、农业园公司等子公司。去年B集团房地产销售收入首次突破15亿元，综合实力跻身全省房地产50强之列。多年来，以刘竞为首的集团领导班子还是比较重视企业内部管理的，早在几年前集团下属房地产公司、工程公司以及物业管理公司就通过了ISO9000认证；集团内部有规则制度汇编，而且每年修订一次；2008年项目公司还推行了股权激励方案，同时高薪引进了一家全国性的标杆企业科峰地产的高级经理人龚墨担任集团成都项目公司总经理，并借此引入了科峰的流程管控体系。多位高管人员的离职，加上今年上半年房地产政策的宏观调控，集团各个项目公司的销售情况出现了波动，近一段时间以来，B集团内部可谓人心浮动，很多工作处于无序或停顿状态。面对这种局面，刘竞内心十分焦急，却又感到有些无计可施。最终，他决定求助于外部专业的咨询公司。经过多方考量，刘竞决定聘请北京的博韬公司担任集团的短期咨询顾问。签署了相关合作协议之后，以博韬公司总经理兰重光为核心组成的咨询团队正式入驻B集团，开始了对集团的管理诊断。二经过近一个月的调研、摸底，咨询小组发现B集团在以下方面存在管理问题。问题1：战略方向不清晰。作为一家业务多元化的集团公司，B集团并没有明确界定不同子公司在产业链布局中的战略定位。同时子公司之间存在大量的关联交易，也因此增加了管理难度。例如项目公司一些人员反映，工程公司、物业公司不太服从“甲方”安排，很多问题都是直接找集团公司领导。另外，2008年汶川大地震后，B集团的房地产销售受到比较严重的影响，也暴露出其项目区域布局过于单一的弊病。问题2：董事长一人独大。B集团属于家族企业，是董事长独资的一元股权结构，所以虽然集团也建立了“三会”，并制定了“三会”议事规则，但基本上没有制衡董事长决策的制度与管理体系。虽然集团在项目公司中实行了股权激励制度，但拥有股权的仅为少数项目公司的高层且持股比例偏少，根本无法形成影响公司战略的具体决策。更为突出的问题是，B集团实行的是两权分立董事会下设总裁，而董事长还依然负责很多具体事务，例如协调公共关系、组织召集项目协调会，甚至亲自参与面试基层工作人员。另外，还有一些中高管反映集团刘董事长在管理上存在“家长作风”，比较独断专行，不太善于听取领导层其他职业经理人的意见。如此一来，总裁和部分副总裁、项目总经理虽然拿着很高的年薪并持有集团股份，但实际决策权很小，自身的能力难以得到充分发挥，久而久之就造成了一些高管工作积极性不高，而另外一部分高管则选择离职。问题3：流程管理不通畅。集团引入标杆企业科峰地产的职业经理人龚墨之后，在刘竞董事长的授意之下进行了流程制度的改革，在集团内部引进科峰的管理模式，采用“矩阵模式”，对各个项目公司做了标准化的职责分工。而事实上，科峰地产是全国性的大型集团公司，B集团则是区域性的中等规模的公司，各个项目公司之间存在较大差异，例如本市项目和异地项目在授权关系上就有很大不同。而新推行的管控模式并没有考虑到这些现实情况，只是盲目地照搬科峰地产的标准化流程，这就造成许多制度与B集团的现状相冲突。比如B集团这样的中型企业通常是按照额度不同，由集团公司和项目公司分别进行招标、采购，而新流程体系文件却把招标实施权全部授予了项目公司，导致集团采购中心几乎无事可做；另外由于项目公司之间的差异化，新的管理体系就造成了有的项目公司授权不够，有的项目公司却授权太多的现象。因此在推行新的管理体系之后，许多项目公司的员工仍然习惯于执行原来的规则制度汇编，导致新的管理体系在很大程度上处于“悬浮”状态，无法落地。问题4：薪酬体系不规范。咨询过程中可以看出，刘竞董事长还是很重视管理、重视人才的，但在专业性和薪酬体系的设计上不够完善。为了吸引高级经理人，刘竞给很多高管都承诺了高年薪，导致集团内部享有年薪的员工比例过高，将近20%。由于高薪员工占据了B集团薪酬成本的相当比例，导致一些普通员工薪酬低于该地区平均水平，而集团对员工的专业培训工作也不够到位，导致B集团普通员工的流失率也相对偏高。三咨询小组的初步诊疗结果令刘竞茅塞顿开，也让长期存在于自己心中的疑惑一一化解。他不但意识到自身在管理上存在的不足，也对整个集团的管理问题有了相对清晰的认识。在和咨询小组进行了多次深入的沟通之后，刘竞与咨询小组达成一致意见：在统一集团的战略规划、管理思路的前提下，对B集团在组织结构、流程体系、薪酬体系方面重新进行“差异化流程+标准化模板”的管控体系设计。首先是组织结构的设计。在对B集团资源、能力状况及未来市场形势进行了深入的分析与研究之后，咨询小组认为未来5年内B集团项目分布不会超过5个城市、10个项目。而目前进入的4个城市，已经具备相当的竞争优势，不久后可能会转变为城市公司，城市公司下设项目部。由此，B集团的总体组织管控思路应该是“两头小，中间大”：即小集团、大城市公司、小项目部。而在B集团产业布局中，所属的农业园公司属于土地一级开发公司，应直属集团公司管理。集团公司所在城市的两个项目，为了共享集团公司公共资源和人力资源，并有利于发挥集团公司职能部门的专业能力，也应定位于“直属项目公司”。因此确定B集团的组织结构形式应该是直线职能制和矩阵制相结合的“混合制结构形式”。其次就是流程体系的调整，咨询小组针对B集团的情况提出了以下几点操作方案：A：对规则制度汇编予以拆分，不适用的废止，适用的纳入流程体系文件相关子体系中；再形成一套便于员工学习和检索使用的员工手册，作为流程体系文件的简化版本。B：在新流程体系文件设计中，将下属的工程公司、物业管理公司、商业管理公司等关联企业视为房地产产业链布局中的一环，并充分明确与房地产公司在不同开发节点上的权责关系。C：流程体系由综合管理体系和开发流程体系组成。前者包括行政管理、法律事务管理、人力资源管理、审计监察管理等方面的内容；后者则包括从项目获取到项目后评价全过程的业务流程。最后是薪酬体系的设计。针对B集团人力资源部门专业知识比较薄弱、考核制度流于形式这些情况，咨询小组主要为集团设计了一套集团公司绩效考核管理办法和项目公司绩效考核实施细则，并将实施考核的主体由集团人力资源中心调整为绩效考核工作领导小组，以保证考核制度得以严格地执行和落实。在新的管控体系运行了一段时间之后，咨询小组还专门进行了一次客户满意度调查。调查结果显示，B集团各层人员普遍对新的管理体系给予了高度评价。刘竞董事长更是切身感受到新的管控体系给集团工作带来的顺畅。于是，双方达成了长期合作的意向，合作方向开始转入了更深层次的企业长期发展战略与企业文化建设之中(本文公司、人名均为化名)评论房地产企业成功管控的关键是在以人为本的理念指导下综合运用适合企业的管理工具解决管控问题。具体来说就是从人才的胜任力、驱动力和协同力三方面考虑管控问题。胜任力解决的是单兵作战能力问题，驱动力解决的是单兵作战意愿问题，协同力解决的是从个人能力上升为组织能力的问题。首先，建立一支胜任的人才队伍。这就要求企业在人员招聘中把好门槛标准并建立有效的人才培养体系，提高员工的单兵作战能力。比如龙湖的经验是为每个岗位建立能力素质模型，对岗位人员所需能力素质进行行为层面的系统描述，并以此为基础设计结构化的招聘工具。目前，这种基于能力素质模型进行结构化招聘已经为越来越多的大中型房地产企业所采用。招聘环节重点关注的是个性、价值观和态度等难以通过培训改变的深层次因素，而对易于培养且需要持续提升的专业技能，则应通过企业自身或外包的培训体系加以解决。其次，为员工提供持续的驱动力。驱动力推动员工能力转化为企业业绩，提供驱动力的关键在于建立将员工利益与企业利益捆绑起来。岗位提升、薪酬改善和股权激励则是驱动员工的三件法宝，绩效管理和任职资格管理是判断驱动的两大标准。最常见的做法是把绩效管理作为加薪升职的依据，但其中潜在的风险在于绩效管理如不能做到公平公正，以绩效成绩作为加薪升职的标准会导致人员积极性不升反降。任职资格管理可以弥补绩效管理的先天不足。通过在能力、成果等多方面进行定期判断，可以提出绩效成绩所受