构建工作团队人力资源管理配置

一 人力配置模型的构建一 人力配置模型的构建 1 工作量预测及建立工作负荷量模版 制定人力资源计划的主要目的是为人力资源配置进行人员预测 人员预测模型是建立 在工作量预测和监控的基础上 即工作量的预测是这一模型建立的基础和主要参数 如何 进行工作量预测呢 一般是将未来季度中业务量的预测分析转换为工作负荷量 工作负荷量 的设定参数基于各工作团队各种类型的服务或生产的主要内容 科学地测算一个工作团队 的工作量 首先需要建立工作负荷量模版 工作负荷量模版需要将一具体的工作负荷量细 化到基本元素 每一基本元素依据历史数据和实验参数 制定出相应的标准工作负荷量 这一基本元素负荷量基于正常的条件之下 即标准状态 无不符合质量要求的条件下 而 由各种元素的工作负荷的排列组合 则形成不同的 针对具体的工作内容或服务项目的总 的工作负荷量 工作负荷过重 劳动强度过大 不利于人力资源的合理配置并影响员工的身心健康 因此 在模版正式生效之前 工作人员需对工作负荷和工作负荷量模版进行对比参照 如 有不同意见 可与产品部门 质量部门协商并作出相应的调整 否则每一工作类型的工作 负荷量则会自动形成 标准状态下 即无不符合质量要求前提下的 相应的考量数据 2 人力配置预算及人员利用率和劳动成本率差异控制模型 工作团队在确认预测的具体工作量后 进入相应的人力配置环节 配置方式一般可分 三大类 第一种方式称为财务模型 其基本原理是工作量负荷所对应的收益和成本的平衡 计 算方式是 工作负荷的收入总量除以员工个人的平均劳动成本 得出财务上可以满足使用 的人次 需要的人力数量 这种模型的特点是注重财务指标上的平衡 并不考虑人员的使 用效率和实际运作的需求 计算公式如下 第二种模型称为班次模型 该模型由具有行业技能与经验的资深人士 根据经验进行尽可能准确的估 算 采用德尔菲法 通过完成一个工作任务所需要的人数及班次安排情况 以达到全面的 潜在的工作负 荷覆盖为目的来进行人员测定 该模型的特点是与财务脱钩 只考虑运作的需求 因此往往成本最高 下 图所示即为覆盖一周的班次按排模型 第三种模型称为人员利用率和劳动成本率差异控制模型 这一模型相对较为复杂 它的特点是不仅考 虑人员的运作 也兼顾财务指标的平衡管理 当工作量预测完毕后 根据预测量和标准的员工利用率得出 所需的工作人员数量 由人员数再得出服务成本 该成本除以预测的工作负荷量便得到每单位所需要的劳 动成本 即预测的劳动成本率 该劳动成本率则被定为内部部门间的财务转帐依据 各工作部门在系统中 输入工作量后就会得到相应的实际劳动率的成本费用 各工作部门输入的工作量信息不仅作为绩效考核的 依据 也是考量最终财务支出平衡与否的依据 然而 劳动成本率是基于预测的工作量和预测的劳动利用 率来计算的 在实际的运作中业务的变化会导致工作量的改变 人员的变动也会导致利用率的不一致 因 而相应地会得到一个实际的劳动成本率 实际的劳动成本率计算方式是 实际的劳动成本除以实际的劳动 负荷 实际的劳动成本率和预测的劳动成本率的差值 表明该工作团队运作的劳动成本状况理想与否 两 者的差值为 0 是最理想的状况 如果实际劳动成本大于预测的劳动成本率 则表明该工作团队处于内部帐 务亏损状态 反之 则处于赢利 因是内部成本转换 该赢利实际由于预测的不准确而导致的 必须在下 一阶段得到调整 如果结果是亏损的话 则必须整改 说明实际运作成本已经高于预测成本 我们用图 1 来说明这一动态立体的管理模型 3 实施 监控与调整 基于工作负荷报告体系 模型实施中 工作团队有必要自始至终建立一个非常完善的工作负荷的报告体系 它不仅用来记录工 作的内容 而且可支持以后的工作内容及负荷量的分析 同时又是质量监控与改进的基础来源 首先 工 作人员每完成一项工作必须在系统中选择相应的工作基础元素 记录所花费的工作小时及工作量和工作内 容描述 该工作量经由上一级管理人员审批后 正式进入信息记录库并输入到财务系统进行相应的财务流 程 其次 对于因不符合质量而导致的额外负荷 服务人员需建立质量故障报告 详细描述质量原因和所 消耗的工作量 并作出事故责任部门的初步确认 被确认质量负责方的工作人员可以通过分析沟通 对此 次质量故障责任或承担或拒绝承担 如拒绝则需提出认为应负责的部门 而系统又将进入新一轮的沟通 直到系统中某一相关部门对质量故障确认与接受 系统中如果被指定为是质量事故负责部门的超过 3 个以 后 质量监管部门则应介入裁决 以避免质量责任推委现象 一旦质量事故责任部门确定后 根据相关财 务规定 相应的额外劳动负荷费用就由该部门承担 并须按质量体系的要求进入闭环质量控制流程 即分 析质量问题 提出建议 加以实施的闭环质量控制流程 通过这一报告体系 可以检索出团队中某位员 工工作的负荷量并具体到某个服务项目 以及规定的工作量和由质量故障引起的工作量 同时又可检索到 某一具体的工作的负荷量以及相应的财务数据 并作为以后预测和考评的数据基础 所以 整个的模型体 系 是一个立体 动态的管理体系 通常情况下 模型是在一个理想状态假设前提下建立的 但实际情况并非完全是理想状态 为此 有 必要对参数进行修正和调整 第一 工作负荷量的调整 工作中不可避免会出现不同性质的产品质量问题或技术故障 这会导致额 外的用于质量修复的工作负荷 而该工作负荷量是随机偶发的 很难预测但又必须在工作量预测计划中加 以考虑 我们建议 执行的方法是基于以往 1 2 年中不符合质量所导致的额外工作负荷的平均值 作为这 部分工作负荷的预测 而该数值按不同的产品项目和实际情况由质量和产品部门协调 每半年更新一次 以确保该附加的由产品质量事故 而导致的额外工 作量预测的准确性 工作团队则 基于标准模版的工 作负荷量 加上因质量问题而导致的工作负荷量 得到每一个工作项目的总的工作负荷量 第二 人员配置的调整 从实际运作层面上说 所预测的工作负荷量总是不可避免地会发生变化 工 作团队必须随时对人员配置作出相应的调整 如通过人员的临时调动来调整利用率 以达到劳动成本率差 异最小状态 根据公式表示 UT 人员利用率 和工作人员数成反比和工作量 这里的工作量以工作时间来表 示 成正比 因此 当工作量增加时 适当地增加人员数仍然可以维持所需要的 UT 如果工作量下降 则须通过 减少工作人员数 以确保合理的 UT 同时也可控制劳动成本率 然而 人员利用率 UT 只考虑服务人员的数量 而组织同时必须考虑到财务的平衡问题 即财务上必 须监控每个人的成本 为此 工作团队采用将高成本的服务人员用于相应要求高的业务中 低要求的工作 则可安置技术能力较低的低成本人员去服务 用以有效控制成本 即通常所说的 以适合的人做恰当的事 劳动成本率用以衡量实际运作中的财务状况 它与人员成本成正比 和预测工作量成反比 根据劳动 成本率差异公式可得知 当实际的人员成本一定时 实际工作量如果小于预测的工作量时 劳动成本率差 异出现正值 说明实际服务成本大于预测成本 此时的实际 UT 可能并不低于预测的 UT 但说明了人力 资源成本超预算 这时 只有在运作过程中调整人员数量和结构 以降低人员成本 使劳动成本差异值均 衡 至于人员数量和结构的调整 一般可借助于区域间 分公司间 部门间等内部消化 借调的方式进行协 调 或者利用人力资源租赁来灵活调整 二 应用实例分析二 应用实例分析 假设某一从事制造业的公司中 设有一设备维护与服务团队 运用工作团队人力配置模型 可进行以 下分析 1 预测工作量 根据工作负荷量模版 见图 2 该模版一般根据历史数据和实验参数制定并定期进行调整 可知 服务 A 类机器一台 需 180 小时的标准工作量 服务 A 类机器一台 基于历史数据的平均值 需 24 8 小时的非标准工作量 由于质量问题增加的 工作负荷量 服务 A 类机器一台 所需工作总量为标准工作量 非标准工作量 180 24 8 204 8 小时 该工作团队下一季度工作量预测 工作任务是下季度 10 台 A 类机器的服务 工作量预测为 10 204 8 小时 2048 小时 2 人力屑己置预测 首先 根据标准的员工利用率 UT 人员利用率 UT 是对单位时间内组织人员利用状况的百分比数据显示 是根据员工在公司中非业务 直接相关的小时数的比例 例如病假 休假 培训及在服务过程中的待料时间等所占的比例 而制定 如设定 A 类机器服务的 UT 65 则该团队下一季度人员需求数按下列公式推算 每季度为 13 周 每周为 40 小时工作 所以 该工作团队所需工作人员数 2084 65 13 40 6 05 人 6 人 3 劳动成本率预测 假设每人每季度成本为 6 万元 因为 所以 该工作团队劳动成本率 LR 60 000 6 2084 172 7 元 小时 人 173 元小时 人 4 劳动成本率差异和利用率控制 在工作实施过程中 工作量会随着经营环境变化而产生变化 当工作量增加时 如人员不变 则 UT 会上升 LR 会下降 在这种情况下 往往会出现要求人员协调部门借入人员进行支援的情况 但要注意 的是 计划中对人力成本费用都应有预算 对人员变化也要有所准备 尽管人员借入会平衡工作负荷即 UT 但同时需要了解借入人员的成本费用 因为它会影响人员成本 劳动成本率会发生变化 因此在实际运作中 必须随时根据具体情况 调整工作团队 监控劳动成本率差异 按如下公式 使 其达到均衡 劳动成本率差异 实际服务人员成本 实际工作小时 劳动成本率 以该公司的工作团队为例 如果实际工作量由 2048 小时增加到 3000 小时 人员数还是 6 人 其 UT 则等于 3000 13 40 6 96 此时人员利用率过高 呈现超负荷状态 需要增加人员加以平衡 假设 该工作团队从其他团队借调入 3 人 则此时的 UT 3000 13 40 9 64 符合预算 UT 但如果每一 调入人员每季度的成本费用为 7 万元的话 团队的总成本 6 人 6 万元人 3 人 7 万 元人 57 万元 此时 劳动成本率差异 实际工作人员成本 实际工作小时 劳动成本率 57 万元 3000 小时 173 元 小时 57 万元 51 9 万元 5 1 万元 显然 劳动成本超预算了 需要加强团队的成本控制或通过提高 UT 来调 整 比如可通过减少借调入人员的数量 同时适当增加低成本人员的工作时间的方法 以达到 UT 和劳动 成本率差异双重平衡 另外需要说明的是 员工利用率和劳动成本率差异往往可成为工作团队管理层的绩效考核重要依据 三 工作团队人力配置管理模型的意义三 工作团队人力配置管理模型的意义 1 控制劳动成本 组织中的工作团队出于部门利益的考虑 总会千方百计争取较多的人员数量以加强 部门资源拥有量 最终导致整个组织机构臃肿 人浮于事 劳动成本不断上升 通过实施该模型 通过严 格按照不同时间段的工作负荷量确定人员数量的配置的方式 以完成工作任务的为结果导向 控制团队中 的人数 从而控制好组织中每一团队的劳动成本 2 满足质量要求 完善的质量管理过程 可以有效地体现绩效与成本贡献 而质量要解决的是一项服 务或一件产品中出现错误或缺陷的数量 该模型针对可能的质量问题 采用质量问责制 任何由产品质量 事故而导致的额外工作量均应由事故责任部门完全承担 以财务手段 合并绩效考核手段 严格控制各工作 团队出现各类质量故障 改进质量管理过程 实行全面质量管理 3 动态管理机制 该模型能够有效地避免组织定员制标缓慢 滞后于实际 实效性差等问题 以每季 度工作任务作为定员的主要参数 人员配置随工作量变化而变化 既能较好地满足工作任务对定员工作的 要求 又能运用此管理系统制约和规范工作团队的用工行为 管理机制灵活 动态 适应市场竞争环境 4 平衡财务指标 该模型以每个工作团队为单位 实施内部财务收支结算和转帐系统 以每一单位的财 务状况 及时而又量