某区域医院推行平衡计分卡之现况分析

2009 年健康與管理學術研討會 民國九十八年十一月 某區域醫院推行平衡計分卡之現況分析某區域醫院推行平衡計分卡之現況分析 陳素幸陳素幸 1 Shu Hsing Chen 沈希哲沈希哲 1 Hsi Che Shen 臺北縣立醫院臺北縣立醫院 楊長彬楊長彬 1 Charng Bin Yang 陳淑吟陳淑吟 1 Shu Yin Chen 王秋月王秋月 1 Chiu Yueh Wang 1Taipei County Hospital Taipei County Taiwan 摘要摘要 隨著健保給付方式及醫療產業經營模式改變 醫療院所面對總額預算收入點值浮動核減之 衝擊及就醫習慣之改變 醫療院所為求生存而尋求不同的經營策略 以期達到良好的績效及永續 經營 評估非營利組織之績效應以其是否用有效率和有效果的方式提供服務以滿足顧客之需求 財務考量則扮演補充性的角色 而非主要的目標 平衡計分卡 The Blalanced Scorecard BSC 即從 財務 顧客 內部流程及學習成長四大構面來落實組織策略 評估績效 並產生回饋機制的一項 管理工具 本研究之目的為瞭解某區域醫院員工對平衡計分卡之認知情形 影響因素 未來推行 態度及教育訓練的接受程度 針對員工進行問卷調查 共發出問卷 200 份 回收 172 份 回收率 86 包括描述性統計 推論性分析及單因子變異分析等 經由問卷調查及統計分析得知 性別 學歷 職務及職稱對 BSC 的認知 四大構面及未來推行有相關性 制度認知與四大構面及未來推 行有相關性 BSC 的推行需大量的溝通 成功之關鍵在於能否將指標和組織的特性與未來的目標 相結合 及是否得到長官及員工的認同與支持 BSC 除了注重財務外 並重視顧客面 內部流程 面及學習與成長三類非財務性指標 能符合醫院長期的利益和目標 若能與績效評估獎金及獎勵 制度相結合 必會有更好的效果 關鍵字關鍵字 平衡計分卡 員工行為 Keywords The Blalanced Scorecard Staff Behavior 1 前言 面臨快速變動的社經環境 包括政府全力推展組織改造 以及全民健保制度之實施等 使醫 療產業的競爭更形激烈 故為因應外在環境之變遷及競爭 醫療機構在其組織之內部管理上 無 不積極尋求更有效的方法 祈能達到良好的營運績效 俾有助於組織之永續發展 鄭 黃 簡 2004 醫療院所之經營除面對各醫療院所間之競爭外 更受限於健保局所訂定之總額制度 為了 醫療院所之經營與發展 醫療院所之管理者必須製定策略以為因應 除了急需提升醫療服務品性 滿足病患的要求 對於如何將抽象的策略轉化成執行面的語言 進而藉由有效的績效評估制度去 Taipei County Hospital The Nurse Department Head Nurse Mail 60380 tpch gov tw 某區域醫院推行平衡計分卡之現況分析 2 衡量策略的達成 此一連串的管理流程 需要一套有效率 效果的管理工具 1992 年美國哈佛學 人 Rober S Kaplan 與諾朗諾頓研究所最高執行長 David Norton 提出平衡計分卡 The Blalanced Scorecard 突破道統以財務衡量績效的理念 將衡量績效構面擴展為財務 顧客 內部流程及學 習成長四大構面 而近年來平衡計分卡已發展為一套系統性的思想架構與方法 即將策略依照上 述四構面分別建立可供衡量的具體指標 以引導實際行動的落實 成為重要的策略管理工具 林 2003 平衡計分卡係一全方位的架構的組織管理方式 運用 1 將策略轉化為執行的語言 2 以策略 為核心整合組織資源 3 將策略落實為每一位員工的日常工作 4 讓策略成為持續的循環流程及 5 由 高階領導帶動變革等基本法則 用以協助管理階層將組織願景與策略串成一套前後連貫 且具因 果關係並可追蹤檢討 同時將組織使命與策略轉換成具體的目標及衡量指標的管理制度 四項構面來衡量組織所創造價值成效之架構 一 財務構面 顯示策略的實施與執行 如何 促使組織業務成長 提高獲利 控制風險以創造利潤 二 顧客構面 由顧客角度來觀察組織如 何為顧客創造價值 並與其他競爭者有所區隔 三 內部流程構面 依據策略優先順序決定關鍵 性業務之作業流程 使其達成內部成員及外部顧客之滿意 四 學習與成長構面 如何創造組織 持續創新及成長環境 以達到組織的願景 鄭 2004 平衡計分卡是以公司整體目標在產生長期經濟價值的觀念為出發點 因此 短期財務性指標 的衡量 只作為長期績效的補充要素 其最終目的仍在長期獲利能力的持續改善 過去的績效衡 量多重視結果的衡量 強調短期的財務指標 平衡計分卡的提出乃是希望跳脫傳統的窠臼 期望 以策略性的思考來引導財務面 顧客面 內部流程面及學習與成長面等四大構面 發展各構面的 策略目標 進而訂出短期目標及具體的衡量指標 並連結成一完整的策略管理制度 以使企業可 達成管理目標並持續改善 提高獲利能力 為何稱為平衡呢 有鑒於過去的績效衡量多半強調外部 的衡量 例如財務面績效及顧客滿意度等 忽略組織內部程序面及成長學習等因素 且因奬酬制 度與產出結果相關 造成只重短期的結果而忽略長期的發展與規劃 績效指標的選擇亦常涉及主 觀性 忽略客觀因素的考量 因此 Kaplan and Norton 1992 強調內部衡量及外部衡量的平衡 結果面與未來面衡量的平衡 主觀面與客觀面衡量的平衡 因此稱為平衡計分卡 過去醫療院所 的績效衡量多建立在財務指標上 例如純益率 服務量等 面對醫療環境的變遷 產業的競爭激 烈 醫院管理者無平開始思考如何適應環境及加強競力 過去以短期財務指標為基礎的決策模式 已不符合需求 要贏得市場就要放眼未來 貼近病患的需求 創造出優質的醫療服務品質 此乃 有賴高素質的醫療及行政人員 及良孚的內部流程設計 才能達成內部與外部顧客的滿意 形成 良好的循環 提高醫院的經營績效 此與平衡計分卡強調四大構面的精神不謀而合 平衡計分卡 的產生 提供醫院管理者一個策略性思考的新方向 彭 2002 從文獻中發現近年來已有許多美國與加拿大的醫療院所實施平衡計分卡制度 強化其競爭優 勢 甚者轉虧為盈 Kaplan and Norton 2000 台灣醫療產業正面臨環境變動 競爭激烈的年代 經營者無不積極思考因應的策略 但執行策略的能力往往成為成功與否的關鍵 平衡計分卡制度 即為一套將策略轉化為實際行動的管理工具 林 2003 健康管理學刊3 2 方法 2 1 研究方法研究方法 本研究採用問卷調查之方式探究某區域醫院員工對平衡計分卡之認知與 四大構面重要性程 度 並藉以了解員工對此管理技術的推行態度 2 2 研究材料研究材料 本研究問卷採結構式問卷 其內容分為三大部份 第一部份為對平衡計分卡制度的認知 第二 部份為對平衡計分卡四大構面的重要性 第三部份為對未來推行平衡計分卡的態度 3 結果 本研究將問卷回收之結果分為三大部份分析 首先為描述樣本回收情況及分佈情形 再做描 述性統計分析 最後做推論性統計分析 以達本研究之目的 本研究總計發出 200 份問卷 回收 172 份有效問卷 回收率為 86 3 1 描述性統計 3 1 1 個人與醫院屬性分析 包括性別 教育程度 職務 職稱 年資及年齡 1 性別 回收問卷中 填答者女性比例高於男性 女性有 163 人 佔 94 8 男性 9 人 佔 5 2 2 教育程度 以專科最多 有 106 人 佔 61 6 其次為大學 有 41 人 佔 23 8 高職有 19 人 佔 11 0 碩士有 5 人佔 2 9 其他 1 人 佔 0 6 3 職務 多為非主管 有 155 人 佔 90 1 主管有 17 人 佔 9 9 4 職稱 護理人員有 133 人 佔 77 3 行政人員有 25 人 醫師 8 人 佔 4 7 醫技 藥 人員及 其他各有 3 人 各佔 1 7 5 服務年資 工作年資 1 年以內者有 41 人 佔 23 8 1 3 年以內者有 36 人 佔 20 9 3 5 年 以內者有 23 人 佔 13 4 5 7 年以內者有 18 人 佔 10 5 7 9 年以內者有 17 人 佔 9 9 9 年以上者有 37 人 佔 21 5 6 年齡 年齡在 30 歲以下者有 91 人 佔 52 9 30 40 歲以內者有 46 人 佔 26 7 40 50 歲以 內者有 27 人 佔 15 7 51 歲以上者有 8 人 佔 4 7 3 2 個人屬性與認知及四大構面之關係 利用 ANOVA 檢定推行個人屬性與認知及四大構面之結果 1 性別與制度認知 F 5 186 P 0 024 0 05 財務構面 F 8 920 P 0 003 0 05 顧客構 面 F 6 562 P 0 011 0 05 內部流程構面 F 1 306 P 0 255 0 05 員工學習與成長構面 F 2 812 P 0 095 0 05 未來推行意見 F 1 139 P 0 287 0 05 制度認知 財務構面及 顧客構面之 P 值小於 0 05 所以性別與此三項有顯著相關 內部流程構面 員工學習與成長構面 及未來推行意見之 P 值大於 0 05 所以無顯著相關 2 學歷與制度認知 F 4 438 P 0 002 0 05 財務構面 F 8 259 P 0 000 0 05 顧客構 面 F 5 942 P 0 000 0 05 內部流程構面 F 5 183 P 0 001 0 05 員工學習與成長構面 F 5 435 P 0 000 0 05 未來推行意見 F 5 129 P 0 001 0 05 之 P 值均小於 0 05 故 學歷與認知及四大構面有顯著相關 3 職務與制度認知 F 15 568 P 0 000 0 05 財務構面 F 8 117 P 0 005 0 05 顧客 構面 F 5 779 P 0 017 0 05 內部流程構面 F 7 454 P 0 007 0 05 員工學習與成長構 面 F 8 850 P 0 003 0 05 未來推行意見 F 9 901 P 0 002 0 05 之 P 值均小於 0 05 故職務與認知及四大構面有顯著相關 4 職稱與制度認知 F 8 064 P 0 000 0 05 財務構面 F 4 644 P 0 001 0 05 顧客構 面 F 4 843 P 0 001 0 05 內部流程構面 F 2 442 P 0 049 0 05 員工學習與成長構面 F 5 216 P 0 001 0 05 未來推行意見 F 5 218 P 0 001 0 05 之 P 值均小於 0 05 故 職務與認知及四大構面有顯著相關 5 年資與制度認知 F 0 746 P 0 590 0 05 財務構面 F 0 537 P 0 748 0 05 顧客構 面 F 0 149 P 0 980 0 05 內部流程構面 F 0 290 P 0 918 0 05 員工學習與成長構面 F 0 067 P 0 997 0 05 未來推行意見 F 0 363 P 0 873 0 05 之 P 值均大於 0 05 故 某區域醫院推行平衡計分卡之現況分析 4 年資與認知及四大構面無顯著相關 6 年齡與制度認知 F 0 286 P 0 835 0 05 財務構面 F 0 342 P 0 795 0 05 顧客構 面 F 0 513 P 0 674 0 05 內部流程構面 F 1 244 P 0 295 0 05 員工學習與成長構面 F 0 720 P 0 541 0 05 未來推行意見 F 1 258 P 0 291 0 05 之 P 值均大於 0 05 故 年齡與認知及四大構面無顯著相關 7 制度認知與財務構面 F 5 273 P 0 000 0 05 顧客構面 F 2 764 P 0 000 0 05 內 部流程構面 F 2 876 P 0 000 0 05 員工學習與成長構面 F 2 894 P 0 000 0 05 未來 推行意見 F 5 542 P 0 000 0 05 之 P 值均小於 0 05 故制度認知與四大構面有顯著相關 4 結論與建議 經由問卷調查及統計分析結果得知 性別 學歷 職務及職稱對平衡計分卡的認知 四大構 面及未來推行有相關性 而年資與年齡是無相關的 而制度認知與四大構面及未來推行有相關性 醫院實施平衡計分卡應由高層主管帶頭做起 唯有高層主管的支持加上員工的共識 共同實施才 能成功 而平衡計分卡的推行需大量的溝通 平衡計分卡能否成功 關鍵在於能否將指標和組織 的特性與未來的目標相結合 及是否得到長宫及員工的認同與支持 否則平衡計分卡將不易成功 Kaplan Norton 於 1992 年提出的平衡計分卡 引起學術界及實務界的重視 其不僅是績效評估系 統也是化目標為願景的策略工具 在國外已有政府機構實施且績效良好 平衡計分卡除了注重財 務外 並重視顧客面 內部流程面及學習與成長三類非財務性指標 能符合醫院長期的利益和目 標 若能與績效評估獎金及獎勵制度相結合 必會有更好的效果 參考文獻 1 林佳靜 2002 醫院對平衡計分卡之認知與現況分析 碩士論文 國立陽明大學醫務管理研 究 2 陳韻靜 2002 醫院策略型態與績效評估指標之現況及其相關性研究 以平衡計分卡觀點 分析 碩士論文 台北醫學大學醫