某著名地产公司成本控制应用指南

某著名地产公司成本控制应用指南某著名地产公司成本控制应用指南 一 购地阶段成本控制要点应用指南 购地阶段的成本控制是整个项目成本控制的第一步 购地费用的合理与否 对项目整 个成本控制有直接影响 根据购地的方式不同而有所区别 控制的基本原则是在国家有关 规定的范围内最大限度地控制企业费用 公司购地的决策机构在这一时期起主要作用 因 此 这一环节成本控制的主要任务由公司购地的决策机构承担 控制要点控制什么怎么控制谁来控制支持文件 1 购地费用 市场及地块现状调研 在公司要求利润水平下测算能承 受的最大地价 公司相关机构 2 大市政费用 自建部分按公司工程体系走 交 政府部分按有关规定办理 项目事务部 规划设 计部 成本管理部 1 招 拍 挂 购地 3 规划条件 最大限度利用规划条件 提高容 积率 以获取最大利润 项目事务部 规划设 计部 1 买断内容 明确买断内容明细公司相关机构 2 拆迁补偿费 用 已建成 在建工程等拆迁费用公司相关机构 开 发 形 式 2 买断 项目 3 付款方式 尽量拖后 分多次支付财务部 二 规划设计阶段成本控制要点应用指南 在项目定位后 规划设计阶段的成本控制 在整个开发过程中的能动性最大 具有 一锤定音 的地位和作用 在规划设计环节进行成本控制是实现事前控制的关键 通过 一系列的限额设计和图纸质量把关 可以最大限度地减少事后变动带来的成本增加 并控 制在预期成本目标之内 所以该环节的成本控制要点和控制内容相当复杂 方法也多种多 样 基本原则是 周密规划 科学讨论 严格审批 规划设计部及相关评审机构在该环节 承担主要职能 控制要点控制什么怎么控制谁来控制支持文件 1 提出设计任 务书 市场信息搜集和分析 市政状况信息分析 规划要点确立 制定设计任务书 含成本指标 规划设计部负责 营销策划部 项目部 成本管理部配合 2 方案招标 邀请多家符合我方要求的的设计 单位进行投标 规划设计部负责 3 方案评审 组成方案评审委员会 对方案进 行评审 确定 由设计 营销 成本 财务 项目部等组成 评审委员会 总经理 负责 老板定 根据方案评审意见 由已确定的 方案设计单位对方案进行调整 提出设备选型方案 规划设计部负责 项目部配合 若已成 立的话 1 方案设计 4 设计成果 根据提交的设计成果进行投资估 算 除非定位 规划条件 市场等 发生变化 此估算应在购地测算时 的总成本之内 否则予以调整 成本管理部负责 规划设计 项目部配 合 5 报批 注意相关法规 材料完整项目事务部负责 设计 项目部配合 对报批设计进一步调整 提出进一步设计要求 规划设计部负责 1 扩初设计要 求 限额设计 限额指标 成本管理部负责 根据上述要求 初步完成扩初设 计图 规划设计部负责 专家评审 内部评审评审委员会负责 2 扩初设计成 果 设计调整规划设计部负责 2 扩初设计 3 形成初步成 本目标 根据扩初设计成果 包括设备选 型 环境方案等 对总成本作出 概算 形成初步成本目标 除非市 场变化 此概算应在估算之内 否 则进行方案调整 成本管理部负责 规划设计 项目部配 合 1 地质勘察 委托专业单位勘察 取得详实资 料 2 设计方案评 审 至少设计两种以上的桩基方案 由专家进行桩基形式和桩基结构 的评审 含经济评审 3 桩基设计 3 桩基施工图 根据评审意见调整设计 出施工 图 规划设计部负责 项目部配合 1 施工图设计 要求 在扩初图的基础上确定施工图设 计要求 建安施工图中结构 建筑 环境 设备等造价占总建安费用 80 部分 属于设计方可控部分 应严格审核 及时测算造价及钢筋 砼含量等 技术经济指标 进行限额设计 规划设计部负责 项目部 成本管理部 配合 2 出施工图初 稿 根据上述设计要求 在规定时间 内出施工图初稿 规划设计部负责 3 审图 内审 组成会审小组 对错 漏 碰 户型 管线布置等细审 外审 请有资质单位审核 规划设计部负责 4 面积预查丈 请专业公司查丈 与报建相符规划设计部负责 5 正式出施工 图 根据审图及查丈意见调整后正式 出图 规划设计部负责 4 施工图设 计 6 形成正式成 本目标 若时间允许 可先做施工图预算 并在规定时间内形成正式成本目标 除非定位 市场变化 此目标应 在初步目标之内 并录入成本管理 软件中 成本管理部负责 规划设计 项目部配 合 1 环境设计 根据项目环境定位 报批标准及 成本目标进行环境设计 着重关注铺装材料及苗木的成本 控制 规划设计部负责 2 公共装修设 计 根据项目档次 报批标准及成本 目标进行公共装修设计 着重关注面饰材料的成本控制 规划设计部负责 5 其他设计 3 智能化设计 与项目定位相适应的智能化功能 需求分析 注重智能化内容可靠性与实用性 根据成本目标控制设计 规划设计部负责 三 招投标阶段成本控制要点应用指南 招投标阶段的成本控制涉及设计 工程 材料 成本 营销等多部门的实际运作 其 控制要点在于投标单位的选择 招标文件的制订 含招标书 图纸 工程量清单 材料设 备样板与型号 报价承包方式 标前答疑等 评标 报价分析 商务谈判 和定标 难点 在于编制高质量的招标文件 重点在于评标 控制要点控制什么怎么控制谁来控制支持文件 分类 承建商 材料设备供应 商 设计 监理 咨询等 建立 合格供方资料库 不合格供方两 年内不选 从库中选取合格供方 3 个以上 招投标中心 业务主办部门推荐项目部 材料部 1 供方选择 1 资质 2 管理水平 3 技术力量 4 类似项目经验 5 资金实力 6 合作经历 招标工作小组审核 考察 评 估 筛选 3 家以上供方报主管领 导审批 招标工作小组 主管 领导 采购管理 程序 招标实施 过程作业指 引 供方确定 作业指引 供方评价 作业指引 2 招投标文 件 招标范本至少包括以 下内容 1 项目概况 2 招标范围及内 容 3 造价或取费标 准 4 承包方式 5 付款方式 6 结算方式 7 工期 8 质量要求 9 验收标准 10 材料设备要求 11 投标注意事项 12 废标条件 13 履约担保 14 投标资料要求 商务 技术 资信 15 发标 答疑 截标时间 16 评标办法 17 合同文本 18 图纸 清单 19 报价书 20 其他 主办部门起草招标标准文本 公司相关部门传签后作为范本 项目部提供技术要求 相关部门传签把关 限额以下的工程由业务部门 设计 材料 项目部 直接委 托或比价确定供方 限额以上的统一到招标中心组 织招标 编制招标工程量清单 招投标中心负责 项 目部 成本管理部 材料部配合 采购管理 程序 招标文件 编制作业指 引 合同管理 作业指引 工程量清 单编制作业 指引 3 评标与定 标 1 评技术标 2 评商务标 3 综合评审 技术标合格为前提条件 必要 时技术经济委员会评审 详细的报价分析 发现问题 商务谈判 一般项目合理低价中标 特殊项目综合评审 招标中心负责 项目部 成本管理部 配合 主管领导审批 老板 招标实施 过程作业指 引 评标委员 会及评标管 理作业指引 四 施工阶段成本控制要点应用指南 施工阶段的成本控制主要强调过程监控 包括因各种变更造成的费用调整 工程款的 支付 各种造价信息的统计反馈等 由于市场变化 对市场的把握 设计本身等原因 施 工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动 而在变更时明确目的和遵 循程序都是必须的 这一阶段进行成本控制时要注意个部门的及时沟通和良好合作 控制要点控制什么怎么控制谁来控制支持文件 1 图纸交底 会审 在开工前尽量把图 纸上的问题修改完 将图纸发已定的施工单位 使其从 施工角度提出图纸中存在的问题 项目部组织设计 监理 施工单位 会审后 做相应处理 项目部 提出拟变更的范围和内容业务主办部门 评估变更对造价 销售的影响成本管理部负责 营 销中心 项目部配合 评估变更对进度 质量的影响项目部负责 报公司审批主管领导 1 变更预警评 估 除了非变不可 的 如与规范不符 影响验收等 变更 外 其他可能要进 行的变更且金额在 20 万元以上的 若同意变更 发变更通知单规划设计部负责 项目部配合 2 变更的确认 变更必须有设计单位 设计部 项目部授权人员签字有效 规划设计部负责 项 目部配合 2 设计变更 3 变更造价的 审核 变更施工完毕后 在规定时间内 由施工单位报审造价 项目部 成 本部按合同规定审核 项目部 成本管理部 分管领导 成本变更 预警作业指 引 设计变更 管理作业指 引 1 工程量 工 期的签证 签证的依据 原因 内容 工程 量应清楚准确 无涂改 无歧义 编号连续 全 项目部 成本管理部 分管领导 2 签证的审批 四级或五级签证才有效分管领导 3 现场签证 3 签证造价的 审核 签证施工完毕后 在规定时间内 由施工单位报审造价 项目部 成 本部按合同规定审核 项目部 成本管理部 分管领导 现场签证作 业指引 1 进场计划 与工程进度配合 明确最迟时间项目部 2 选型 做性价比分析 在招标前确定 设计部 材料部 成 本管理部 暂无 3 供应方式 事先确定 甲供 认质认价 乙 供 材料部 项目部 4 定价 招标或三家以上比价招投标中心 材料部 采购管理 作业指引 认质认价 作业指引 进场时验收外观 品牌 规格型 号 数量是否与合同相符 施工后验收施工质量 品牌 规 格型号 数量是否与合同相符 材料部 项目部 4 材料设备 供应 5 验收 使用后质量验收客户服务部 材料设备验 收作业指引 1 支付方式 按合同中确定的支付方式 谨慎 使用预付款 招投标中心 2 付款进度 工程进度 按合同中确定的进度付款 监理 项目部审核形象进度 成本管理部审核完成的价值量 注意留 5 保修款 项目部 成本管理部 3 付款审批 施工单位报 监理 项目部 成 本管理部审核 项目部 成本管理部 主管领导 5 付款 4 保修款 施工单位报 客户服务部审核维 修及扣款情况 客户服务部 成本管 理部 主管领导 付款及扣款 作业指引 6 成本统计 反馈 成本月度简报 及时将合同 变更 付款拆分到 成本管理软件中 形成实际发生成 本 将实际成本与目标成本比较 找 出差异 分析原因 提出控制建议 让领导每月掌握各项目和公司所 有项目的动态成本情况 成本管理部 五 营销阶段的成本控制要点应用指南 营销阶段的成本一般是按销售收入的某个比例控制 但一旦制定了费用目标总额 具 体的单项支出就必须严格控制 控制要点控制什么怎么控制谁来控制支持文件 1 费用总额 根据项目及市场情况 确定费用 目标总额 营销中心 项目部 成本管理部 根据各种相关因素确定具体营销 计划及费用预算计划 营销中心 项目部 1 营销方案 2 市场信息收 集 3 营销计划 4 营销预算 营销方案报分管领导审批分管领导 2 营销现场 费用 1 卖场 现场 包装费 2 模型费 3 宣传资料及 礼品费 4 展销费用 具备招标条件的尽量招标营销中心 主管领导 营销成本 管理作业指 引 1 媒体及广告 代理公司调研 专人负责营销中心3 媒体选择 2 招标 先评审 后招标营销中心 招标中心 采购管理 作业指引 1 设计 制定目标成本 限额设计设计部 2 装修 饰品 招标 直接采购招标中心 材料部 营销中心 暂无 3 样板房维护 委托物管公司代管协议营销中心 物管公司 4 样板房装 修 4 装修或物品 的回收 确定折扣点 建立清单 使用登记 评估与处 理 营销中心 物管公司 5 销售承诺 引起的成本 增加 1 楼书及交楼 标准 楼书 交楼标准要与施工图纸及 现场情况相符 销售人员培训 营销中心 项目部 六 结算阶段成本控制要点应用指南 结算阶段的成本控制难点在于有关监控信息的及时性和准确性 重点在于严格按合同 原则及公司审价程序办理结算 防止不规范或不负责任的实际操作 控制要点控制什么怎么控制谁来控制支持文件 1 结算计划 1 计划的可实 施性 体现规范 准确 高效 由成本管理部编制结算计划 须 与项目部沟通 召开结算协调会 明确结算要求 成本管理部负责 项 目部配合 2 结算资料 1 结算书提交 时间 2 结算资料的 完整性 将有关要求明确在合同中 如竣 工验收后多长时间必须提交结算资 料 变更 签证资料的有效性等 有关减少项目 处罚等引起扣款 资料的完