某某地产全面绩效考核管理制度

精品文档 你我共享 AAAAAA 某某地产全面绩效考核管理制度 1 目的及适用范围 1 1 本制度是规范全面绩效考核管理的原则 组织管理权限 绩效评估 绩 效结果应用和考核流程的统一规定 1 2 集团各中心 各区域公司需严格遵守本制度 各区域公司可依据本制度 根据各区域公司的实际情况制定相应的实施细则 报集团人力资源委 员会审批通过后执行 2 释义 2 1 绩效考核管理是为了实现集团 计划预算书 绩效任务书 职 责授权书 作业标准书 即 四书 管理 由运营管理中心组织 集团各级管理者负责的 通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行 定量与定性的评价 提高职员能力和绩效水平的过程 3 绩效考核实施原则 3 1 绩效考核要坚持公平 公正 科学 合理的原则 3 2 集团各中心 各区域公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标 季度绩 效任务目标相一致的原则 即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目 标 3 3 集团各中心 各区域公司必须保证在考核周期开始5个工作日内 含5 日 制定绩效考核表 3 4 集团各中心 各区域公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的5个工作 日内完成考核工作 3 5 集团各中心 各区域公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈 即绩效规划 阶段 绩效执行阶段 绩效考核阶段各进行一次 以提高工作绩效为核 心目的 3 6 各区域公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后5个工作日内交集团 人力资源中心备案 4 组织管理及权限 精品文档 你我共享 AAAAAA 4 1 集团人力资源委员会 4 1 1 具有对 国瑞地产全面绩效考核管理制度 的审批权 4 2 集团董事长 4 2 1 具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权 4 2 2 具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权 4 2 3 负责对集团副总裁 各中心总监 各区域公司总经理的绩效考核工 作 4 3 人力资源中心 4 3 1 具有对 国瑞地产全面绩效考核管理制度 的制定 修改和解释权 4 3 2 具有对集团各中心 各区域公司的绩效考核过程的监约权 对绩效 考核成绩具有复核权 4 3 3 负责绩效考核管理的技术指导 服务与培训工作 4 4 各区域公司人力资源管理部门 4 4 1 具有对本区域公司绩效考核管理制度实施细则的制定 修改和解释 权 4 4 2 具有对本区域公司绩效考核过程的监约权 对本公司绩效考核成绩 具有复核权 4 4 3 负责本区域公司绩效考核管理的技术指导 服务与培训工作 4 5 集团各级管理者 4 5 1 必须坚持绩效考核的三次面谈 绩效规划面谈 绩效调整面谈 绩 效评估面谈 4 5 2 负责集团各中心 各区域公司的绩效考核管理工作 4 5 3 负责对下级进行绩效考核 4 5 4 负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈 5 绩效考核流程 5 1 绩效规划 精品文档 你我共享 AAAAAA 5 1 1 依据 年度绩效任务书 在每个考核周期的前5个工作日内绩效任 务人与绩效考核人确定绩效目标 确定衡量方法与考核指标 填写 绩效考核表 并签字确认 5 2 绩效执行与调整 5 2 1 绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作 绩效考核人要通过激 励 沟通 反馈 指导来帮助 监督绩效任务人完成绩效任务 5 2 2 根据集团各中心 各区域公司经营管理工作的实际情况 对季度绩 效任务进行相应的调整 但是必须经过团队沟通 面谈达成共识后 执行 5 3 绩效评估 5 3 1 绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完成 5 3 2 集团总监级以上职员 集团总监级以下职员 包括副总监 采用直 线上级考核的方式 考核周期为季度 5 3 3 绩效考核人与绩效任务人应进行 绩效考核面谈 通过双向沟通 共同确认绩效考核成绩 步骤如下 5 3 3 1 对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价 5 3 3 2 公平 公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行评 分 对其整体绩效加以总评 并倾听绩效任务人的意见 5 3 3 3 引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标 针对可提 升或改善之处 与其商讨改进方案 5 3 3 4 双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势 探讨如何发挥优 势 克服弱点 5 3 3 5 通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标 5 3 3 6 绩效考核人与集团人力资源中心 各区域公司人力资源管 理部门沟通 提交团队整体绩效考核成绩 并共同探讨如何 提高团队整体的工作绩效 5 4 绩效结果应用 精品文档 你我共享 AAAAAA 5 4 1 绩效考核人 绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到集团 人力资源中心 5 4 2 集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放 5 4 3 对绩效考核成绩优异者 提供学习机会及外职业生涯发展平台 5 4 4 对绩效考核成绩差者 对其进行相应辅导与培训 促进其达成绩效 任务目标 6 副总裁 总经理 总监绩效考核管理 6 1 考核内容 战略经营目标达成情况 重点绩效任务 对成功的关键要素 的把握 6 2 考核周期 季度 年度 6 3 考核内容 数据来源 考核人及相关权重见下表 6 4 绩效任务考核内容及数据来源 6 5 绩效任务考核结果 6 5 1 集团副总裁 总监 总经理 领导层 季度 年度绩效任务考核总 分构成 最终考核成绩 任务绩效得分 80 管理绩效得分 20 7 副总监 副总经理 经理 管理层 绩效考核管理 7 1 考核内容 战略经营目标达成情况 7 2 考核周期 季度 年度 7 3 考核内容 数据来源 绩效考核人及相关权重见下表 7 4 绩效任务目标考核数据来源 8 集团各中心绩效考核表项目填写与考核的说明 9 评分标准 9 1 绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法 采用 100 分制体 系来标明职员的绩效等级 9 2 绩效任务目标是通过平衡记分卡的形式 从任务绩效 管理绩效 工作 态度三个维度进行分解考核的绩效任务 通过定量和定性考核的方式进 行考核 精品文档 你我共享 AAAAAA 9 3 评分采用自评与上级评价结合的方式 考核周期结束后首先由职员自评 自评结果只做参考不计算得分 然后由绩效考核人考核 10 绩效等级评定 10 1 绩效等级 集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级 绩效 等级包括优异 良好 合格 改进 调整等五级 用以定性地评价考核 期内职员工作绩效的整体表现 10 2 绩效等级评定流程 10 2 1等级评定依据 职员季度 年度绩效考核最终结果 10 2 2等级评定的时间 职员半年绩效等级的评定工作在季度绩效考核结 束后两周内完成 年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束 后两周内完成 10 2 3评定人 集团职员由董事长会同集团各中心总监评定绩效等级 各 区域公司职员由总经理会同副总经理 经理评定绩效等级 10 2 4评定方法 分别以集团各中心 各区域公司为单位 通过0 100分 的评定 将所有职员进行比较 确定优异 良好 合格 改进 调整五个评定等级 划分如下 年度绩效考核总分 X 90 X 100 80 X 9070 X 8060 X 70X 60 绩效评定等级优异良好合格改进调整 10 3 参加年度绩效考核的评等约束 10 3 1凡有下列情形之一者 年度绩效评等不得列为优异 10 3 1 1 有无故旷职记录者 10 3 1 2 受降级处理 含 以上处分者 10 3 2有下列情形之一者 年度绩效评等 不得列为良好以上 含良好 10 3 2 1 无故旷职时间累计达2日 含 以上者 10 3 2 2 当年度曾有请假达2个月 含 以上者 精品文档 你我共享 AAAAAA 10 3 3有下列情形之一者 年度绩效评等 不得列为合格等 含 以上 并不得升级 10 3 3 1 无故旷职时间累计达3日 含 以上 11 绩效考核的管理 11 1 每个考核周期开始2个工作日内 在支持年度战略经营目标的前提下 各级职员依据绩效考核表 根据工作实际情况从任务绩效 管理绩效 工作态度三个维度分解绩效考核指标 11 2 每个考核周期开始2个工作日内 集团各中心 各区域公司在提交绩效考 核结果的同时提交下一个考核周期的绩效规划 人力资源中心对集团各 中心 各区域公司提交的绩效规划进行审核 并对集团各中心 各区域公司 部分职员随机抽查审核 确定下一个考核周期的绩效后 才可作为正式 绩效进行考核 11 3 集团在每季度开始的第一次经营例会上 应由总经理 总监汇报上一季 度绩效任务完成情况及下一季度的绩效规划 讨论通过后开始实施 11 4 集团人力资源中心将于 1 月 31 日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会 全体管理者参加 将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明 启动新年度集团各中心 各区域公司绩效考核工作 11 5 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定 总监对本中心考核的最 终结果负责 各区域公司总经理对公司考核的最终结果负责 11 6 绩效任务人如不认同考核结果 可在一周内向间接领导提出申诉 由间 接领导会同人力资源管理部门复核 如仍不能对考核结果达成共识 应 提交集团人力资源中心处理 11 7 各区域公司季度绩效考核结果由各区域公司各级管理者汇总后报本区域 公司人力资源管理部门 经汇总后报总经理核准 并报集团人力资源中 心备案 半年 年终绩效考核结果经各区域公司总经理核准后由各区域 公司人力资源管理部门报集团人力资源中心备案 11 8 在每次考核周期结束后 集团人力资源中心对季度绩效最佳者给予精神 奖励 在集团通报表彰 另外 如果连续3次为季度绩效最佳者 集团 精品文档 你我共享 AAAAAA 人力资源中心在年末提名其为集团优秀工作者 同时在晋级和提薪方面 优先考虑 11 9 在每次考核周期结束后 人力资源中心对季度绩效最差者进行工作辅导 人力资源中心与季度绩效最差者沟通 共同分析绩效差的原因 相应 地在工作培训 心理辅导 工作岗位调整方面给予针对性的指导 11 10 在每次绩效考核时 绩效考核人负责绩效考核沟通记录 并填写 绩 效评估反馈表 在绩效考核结束后一周内提交给人力资源中心 11 11 在每次绩效考核结束一周内后 集团各中心总监 各区域公司总经理 负责依据 绩效任务书 工作进度填写 绩效考核管理反馈表 并 提交给人力资源中心 12 附则 12 1 本制度集团各级员工必须了解 认识并能够在实际工作中遵守和执行 12 2 本制度自2010年 XX月 XX日起正式执行 12 3 本制度最终解释权归集团运营管理中心 人力资源中心 精品文档 你我共享 AAAAAA 集团中心 区域公司 部门KPI GS指标库的建立 指标名称指标解释 KPI 指标 GS 指标 领导层和管理层职员的KPI GS指标是参照集团各层级员工的岗位职责和集 团董事长制定的年度任务设定的 中坚层职员的KPI GS指标是对集团中心 区 域公司 部门的KPI指标进行分解 并对照岗位职责设定的 领导层员工是指集 团中心总监级 含 以上的员工 管理层是指集团中心总监级以下部门经理 含 级以上员工 中坚层是指部门经理级以下员工 中坚层员工绩效考核评分表 姓 名 部门 职位 序 号 指标 权 重 考核标准 完成 情况 单项 得分 维度 得分 1 2 KPI 指 标 3 任 务 绩 效 80 GS1 精品文档 你我共享 AAAAAA 2 3 指 标 4 考核指标权重 责任心 25 沟通力 25 主动性 25 工 作 态 度 20 纪律性 25 最终考核成绩 任务绩效得分 80 工作态度得分 20 被考核人签字 年 月 日 管理层员工绩效考核评分表 姓名 部门 职位 序 号 指标 权 重 考核标准 完成情 况 单 项 得 分 维 度 得 分 1 KPI 指 标 2 1 2 任务 绩效 80 GS 指 标 3 考核指标权重 对工作管理 50 管理 绩效 10 对人员管理50 考核指标权重工作 态度责任心 25 精品文档 你我共享 AAAAAA 沟通力 25 主动性 25 10 纪律性 25 最终考核成绩 任务绩效得分 80 管理绩效得分 10 工作态度得分 10 被考核人签字 年 月 日 领导层员工绩效考核评分表 姓 名 部门 职位 序 号 指标 权 重 考核标 准 完成情况 单项 得分 维度 得分 1 KPI 指 标 2 1 2 3 任 务 绩 效 80 GS 指 标 4 考核指标权重 上级评分 50 管 理 绩 效 20 其他人员评分 50 最终考核成绩 任务绩效得分 80 管理绩效得分 20 被考核人签字 年 月 日 精品文档 你我共享 AAAAAA 职员绩效考核结果沟通反馈表 季度 年度 姓名部门岗位日期 考核项目考核得分存在问题改进策略 沟通记录 下阶段整改计划 被考核人签字确认 签字日期 考核人签字确认 签字日期 管理绩效的评分标准 分值区 间 100 9089 8079 7069 60 小于60 任务管 理 任务安排非 常合理 全 部任务完成 非常出色 远超出对岗 位的要求 任务安排合 理 全部任 务优质完成 任务安排基 本合理 绝 大部分任务 按时完成 任务安排不 够合理 任 务没有完全 完成 任务安排 非常不合 理 任务 完成很差 人员管下属职员的下属职员的下属职员能下属职员的下属职员 精品文档 你我共享 AAAAAA 理能力有显著 提高 非常 善于调动职 员的积极性 对职员的评 价 奖惩十 分合理 职 员认同率非 常高 能力提高很 快 善于调 动职员的积 极性 对职 员的评价 奖惩合理 职员评价较 高 力有一定的 提高 能有 意识的调动 职员的积极 性 效果一 般 对职员 的评价 奖 惩较为合理 能力提高不 快 有时不 能调动职员 的积极性 对职员的评 价 奖惩有 时有不合理 之处 的能力没 有什么提 高 基本 不能调动 职员的积 极性 对 职员的评 价 奖惩 很不合理 管理绩效考核针对管理类人员 体现为管理人员对下属工作安排 和人员指导的有效性 管理绩效的考核主体一般为对应岗位的直接上级 管理绩效考核周期为季度或年度 态度绩效的评分标准 100 9089 8079 7069 60 小于60 指标 项目 超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目 标 责任 心 工作有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定 的责任心 工作责任 心不强 工作责任 心很差 沟通 力 善于与他人合 作共事 保持 良好的团队工 作氛围 有很 强的沟通能力 能够与他人合 作共事 保持 团队任务完成 有一定的沟通 能力 团队合作能 力不强 对 工作有影响 沟通能力一 般 不能与他 人很好合 作