精益安全十大理念

精益安全十大理念精益安全十大理念 什么是理念 ideation 从百度搜索理念的含义 理念就是 概念 就是对大部分事件的最合理的解释 当你透过复杂的表 层 发现一个精彩而简明的概念 继而解释事物的本质时 你 会喜不自胜 理念是一种关联 你的头脑总在寻找关联 因此 当表面截然不同的现象被某个不起眼的纽带联系在一起时 你 会感到新奇 一个理念是对习以为常的挑战的全新见解 其实 我更欣赏另外一种通俗的解释 所谓理念 可以把这两个字倒 过来读 即经常在我们嘴边念叨的那个理 在我们的日常生活 和工作中 人的行为无时不在受到人的思想 意识 观念和理 念的影响 正确的理念产生正确的行为 错误的理念产生错误 的行为 精益安全管理强调 安全工作要以作业现场为中心 以人 的行为控制为重点 以流程优化为手段 以绩效改进为目的 突出的是追根究底和精细化 精益安全与传统安全管理的主要 区别在于其思维方式和工作的切入点 着眼点的不同 所有这 些不同 其实都源自不同的管理理念 那么 精益安全管理的 管理理念是什么呢 我们总结归纳了精益安全管理的有关理念 至少有以下十 个方面 1 价值创造理念 一说到安全 很多人在认识上有一个误区 认为企业安全 管理 只有投入 没有产出 是一桩赔本的买卖 这是对安全 管理实质的一个极大误解 之所以产生这样的误解 主要有三 个方面的原因 一 把安全与生产 质量 成本等相提并论 安全被看作是一个专业 与其它专业相比 安全对企业的效益 是没有贡献的或是负面的贡献 其实 无论对企业还是个人 安全是最根本的基础和前提 二是被眼前的利益蒙住了眼睛 对安全工作的漠视而招来灭顶之灾的例子比比皆是 三是我们 安全工作者的责任 我们一直在讲 人的生命是无价的 安全 是最大的效益 等等 但具体到安全管理能给企业带来的好处都 有哪些 除人的生命和健康以外还有什么好处 我们没有把这笔 帐给老板算清楚 精益安全强调安全的价值创造理念 就是要 加强这一方面的研究 近几年了 我先后走访调查了二十几家不同类型的企业 曾用不同的方式调查以下几个问题 去年 各类工伤事故造成 的直接经济损失是多少 间接损失是多少 开展各类安全管理活 动给企业带来的收益是多少 遗憾的是 很多企业没有这方面 的专题统计和分析 有的企业作了关于 事故直接损失 方面的 统计 但由于统计资料不全或数据收集困难 以及认识上的不 到位等原因 缺乏全面的分析 树立精益安全管理的价值创造理念 首先要算清 三笔账 事故损失额 直接损失 间接损失 直接损失包括 医疗 费 赔偿费 补助费 财产损失 其他费用 间接损失包括 停工损失费 生产恢复费用 其他相关费用等 管理增收额 直接收益 包括 因开展安全管理活动进行 的质量改善 成本改善 生产效率提高 降低设备故障等项目 带来的可计算的收益额 安全综合效益 安全成本 美誉度 安全成本是指 用于安全管理活动的资金投入 包括 各种安全奖 隐患整改 资金 事故演练费用 事故预防费用等 美誉度是指专业评估 机构对企业品牌价值评估中安全美誉部分所占的估价额度 需要指出的是 以消除缺陷和现场浪费为抓手的精益安全 管理 带来的收益不仅仅是人的安全意识的提高 隐患的排除 和事故的减少 同时也能带来相应的经济效益的提高 2 主动关爱理念 主动关爱的理念以前很少被人们所重视 所谓主动关爱 其含义是 在一个组织背景下 一种能使其它员工的安全尽可能 得到充分保障的员工行为 主动关爱理念主要包含三个层次的 关怀 一是组织对员工的关爱 比如 员工的作业环境的改善 和劳动条件的改善 夏季的防暑降温措施 员工的职业健康与卫生 措施等 二是上司对下属的关爱 比如 对下属安全行为的直 接指导 对一直保持安全工作状态的员工的表彰和奖励等 三是 员工之间的相互关爱 比如 发现自己身边的员工有任何不安 全行为和缺陷时 能及时的纠正 制止和劝阻等 比起安全管 理人员的专门检查 员工之间的主动关怀更能够适时地 全面 地 准确地发现和纠正工作中的不安全行为 图 1 是我们对员工主动关爱方面的问卷调查 从中可以看 出 进一步加强主动关爱理念是非常必要的 图 1 关于员工主动关爱方面的调查 我们非常熟悉以人为本的理念 主动关爱理念是人本理念 的具体体现 他们的不同之处在于 以人为本理念更全面 更 宏观一些 而主动关爱理念更 草根 更易操作一些 3 自愿自主理念 在企业调研的过程中 很多安全管理者同行跟我抱怨 现 在安全管理越来越不好干了 什么办法都用过 刚开始还管点 用 过后很快就没有什么效果了 有些办法在别人家企业好使 为什么到了我们的企业就不好使了呢 这几年 大家想了很多 办法 下了不少力气 总感到效果不那么如意 为什么安全管理费了不少劲 效果却不明显呢 仔细想想 我们过去采用的那些办法基本上属于 管理驱动 一类的办法 诸如 加强安全管理 加大考核力度 要求 必须 之类 下属和员工是被迫去做的 不做不行 他们打心 眼里愿不愿意去做 我们其实并不是十分清楚 即使我们知道他 不愿意 为了组织和员工的安全大局 我们必须要求员工这么 做 回想起来 企业安全管理过去几十年来的工作 我们大体 都是这么过来的 下属被迫去做 员工处于被动应付的状态 这正是当前大 部分企业安全管理效果不尽人意的根源 精益安全管理有一个非常重要的理念叫做 自愿自主理念 自愿 是针对员工个人的 自主 是针对基层组织的 准确的理 解和实施自愿自主理念是解决当前安全管理工作诸多困惑的 对 症良药 一切问题的根源来自 强迫 如何调动员工主动参 与 自愿参加的积极性 如何提高基层组织自主管理的能力 是当前企业安全管理的两大课题 4 改善优先理念 我们都知道 为了防止事故再发生 我们要采取一系列防 范措施 在这些措施当中 安全管理有一个重要的原则叫 3e 原则 即采取教育培训措施 education 利用各种形式的教育和 训练 使职工树立 安全第一 的思想 掌握安全生产所必须的 知识和技能 惩治管理措施 enforcement 借助于规章制度 法 规等必要的行政 乃至法律的手段约束人们的行为 工程技术措 施 engineering 运用工程技术手段消除不安全因素 实现生产 工艺 机械设备等生产条件的安全 那么 在这些措施当中 哪 些措施是最可靠 最有效的 他们的优先顺序是什么 对于这个问题 东西方有不同的看法 不同的人观点也不 一样 精益安全倡导 改善优先理念 提倡工程技术措施优先的 原则 精益安全认为 人行为的错误是造成事故的最重要原因 采取教育培训措施 管理惩治手段等规范人的行为 无疑是很 重要的 但是 人的行为具有很大的不确定性 人的情绪 身 体状态 外部影响等都会影响到人的行为 总之 人 是最不 可靠的 3e 措施当中 工程技术措施是本质化安全措施 在现场应 优先实施技术改造 机构和装置的创新以及各类现场改善 在 工程技术措施的基础上 配合教育培训措施 制度管理措施等 5 安全 体现在行动上 2014 年 5 月 我到一家企业做调研 在现场我看到了这样 一个场景 一名焊工站在一个升降平台上 正在为下料机的一 处漏洞补焊作业 在他的身上披着安全带 地面上站着三个人 看到我们走近 焊工停下手中的工作忙问下面的人 挂在哪儿 只听下面有人说 挂在旁边的小管子上 焊工把安全带挂在 了给下料机供油的直径大约有 12mm 粗细的润滑油管上 看到 这种情况 我问下面的一位看似负责人模样的高个子 安全带 挂在那里合适吗 他说 没事 不过 也没地方挂呀 检修之 前应该把挂点确定好啊 老师说的是 这事儿还挺普遍的 事后 我在跟企业交流的时候讲到了这件事 高处作业要 系安全带 大家都能做到 但在作业点施工作业时安全带挂在 哪儿 事先没有人考虑 所以造成披着安全带找不到挂点 安全 带往往是个摆设 久而久之 大家就不严肃了 隐患 往往隐 藏在细节里 安全 最终要 体现的行动上 6 我的安全时间 安全管理要 全员参与 的道理大家都懂得 安全管理是 一 把手工程 大家也是赞同的 安全第一 的位置和安全在单位的 重要地位大家也是非常重视的 但具体到如何参与 在什么时间 要 做些什么 往往就模糊不清了 由于没有具体明确的工作项目和 内容 就会出现安全 说起来重要 干起来次要 忙起来不要 的现象 我问过很多企业的中层干部和基层管理者 有厂长 车间主 任 作业长 一个问题 您每个月用在安全工作上的时间有多 少 他们的反应往往是惊人的相似 乍一听 感觉这不是个什 么问题 但具体回答又说不清楚 我在安全工作方面都干了些 什么 用了多长时间 开过一次专题会 好像还进行过现场检查 总之都是随性的 或是被动的 被安全科长安排干的 任何一项管理工作 一旦失去了主动 就不可能搞好 德 鲁克先生曾讲过 企业的战略在哪里 管理者的时间就在哪里 各级管理者要落实对安全工作的 参与 首先要落实 我的安 全时间 比如 精益安全管理给厂长设计的 安全时间 是每月 7 小 时 即厂长 1111 安全行动方案 每月 1 次安全希望观察 时 间 30 分钟 每月 1 次带队进行安全综合大检查 时间 120 分钟 每月 1 次安全工作例会 时间 90 分钟 每月举行 1 次面对 4 个 班次员工的厂长安全讲话 时间 4 个 45 分钟 再比如 精益安全管理为车间主任和作业长设计的 安全时 间 是每月 12 小时 即 1112 安全行动方案 每天 1 次重点危 险源检查 时间 4 小时 月 每周 1 次安全行为观察 时间 2 小时 月 每月 1 次安全工作例会 时间 2 小时 月 每月 2 次现场改善 发表会 时间 4 小时 月 精益安全关于管理者 安全时间 的理念 就是要把全员参 与安全管理的行为具体落到实处 7 素质低 不是员工的错 很多单位的管理者常常抱怨 安全工作搞不好 主要是员 工的素质太低 国营企业抱怨新工人不上进 80 后 90 后不好 管 民营企业抱怨员工文化程度低 昨天刚放下锄头 今天就来 到工厂 新闻媒体抱怨国民素质低 某主流媒体报道 2013 年国 庆节当天在天安门广场观看升国旗 之后给广场留下 50 吨垃圾 时 隔不久的 2013 秋季北京国际马拉松赛 起跑的枪声过后 留下 的是一片垃圾和 尿红墙 国民素质低 员工素质低在一定时期内是一个事实 但一 个更为现实的问题是 作为管理者 我们又为此做了些什么呢 我们调查了哪些数据 我们配备了哪些设施 我们进行了哪些教 育培训 我们为改变做了哪些努力 比如 2014 年春季北京国际马 拉松赛场 在起点配备了 200 个流动厕所 据报道 尿红墙 事 件就有效消除了 基于这样一个视角 精益安全认为 素质低 不是员工错 管理者的责任首先是要营造一个规范员工行为的管理环境 指导员工 培训教育员工 不断提高员工的技能和素质 8 管理者 首先是培训师 如何提高员工的素质 是通过脱产培训还是在岗指导 培训 的场地在哪里 培训的内容和教材是什么 培训老师是谁 精益安全认为 自己的孩子不能靠别人养 提高员工的 素质和技能主要靠现场指导和在岗培训 管理者 首先是培训 师 企业高管 每年不低于 100 张 ppt 中层管理者每年不低于 300 张 ppt 基层管理者每年不低于 1000 张 ppt 上级要培训下 级 培训的时间可化整为零 灵活安排 培训的地点可因地制宜 就地取材 培训的教材要量身定制 自编为主 职工培训教育的 关键是统筹计划和激励机制 9 让员工学会动脑筋 快到年底了 有一次 大野耐一到车间去 他看到一个小 伙子满头大汗 在一丝不苟地埋头干活 心里满是欢喜 可是 当他看到在小伙子工作的机器旁 那本 作业标准书 的纸面 上还是干干净净的 连一处修改的痕迹都没有 顿时他气就不 打一处来 叫来那名员工到他跟前 没头没脸地把小伙子批评 了一顿 难道你是来吃干饭的吗 难道你在工作中就没有发现 一点问题吗 为什么干活一点脑筋也不动 小伙子低着头 反省 着自己的错误 这就是丰田汽车 丰田生产方式要求员工不仅要乖乖地干 活儿 更主要的是在干活儿时要动脑筋 要不断发现现行作业 标准中的问题和不足之处 为改正这个问题点 在那里作出标 记 写写画画 提出改善提案 待批准后实施改善 长此以往 持续改进 反观我们的企业 在我们的现场 员工为什么不愿意动脑 筋 为什么不愿意积极参加班组安全活动 精益安全认为 问题好像在员工身上 其实 问题的根源 在管理者身上 比如 我们组织的安全活动内容是什么 学习公 司文件 传达会议纪要 外厂事故案例等等 基本上是老生常 谈 或没有新意 或与我没有太大关系 员工关心什么样的事 员工关心 三件事 有意思的事 2 自己身边的事 与自己有关的事 要想让员工积极主动地 参与到企业的管理活动中来 就要动脑筋开发员工感兴趣的方 式 对员工有用的内容 对员工有好处的活动 10 做一名 有感领导 图 2 表示的是某企业 40 多年来安全管理的发展轨迹 图 2 某企业 40 多年来安全管理的发展轨迹 从这张图上 我们可以读出很多信息 随着时代的进步 安全管理也随之发生着变化和转型 比如 从 制度管理 到 自 主管理 转变 从 重奖重罚 到 预防预控 转变 从 关注结果 到 控制过程 转变 从 隐患检查 到 行为观察 转变 从 单向推动 到 双向互动 转变 领导者的作风也在发生着某些变化 比如 从 强硬作风 到 有感领导 转变 什么是 有感领导 所谓有感领导