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“康师傅”品牌推广创新策略 行业：食品饮料 案例类型：品牌 媒体类型：混媒 策划执行单位：康师傅控股有限公司 实施时间：2004 实施地点：全国性 案例来源：实战广告案例第三辑-品牌卷 文件类型：PDF文档 文件大小：6.89MB 下载次数： 案例简介案例类型：品牌类广 告 主：顶新集团实施时间：2004年至今实施范围：全国核心策略：深入研究地区饮食文化特点，细分市场，打造区域品牌创 新 点：用区域品牌巩固、深化全国品牌全国品牌区域推广“康师傅”品牌推广创新策略康师傅控股有限公司 15年前，康师傅第一碗红烧牛肉面在天津开发区诞生，从此康师傅方便面伴随着“香喷喷，好吃看得见”的承诺飞进了千家万户。在成功地推出了红烧牛肉面这一畅销的产品后，康师傅又不断地推出许多新的产品、新的口味，以提供给不同地区消费者更多个性化的选择。在规格上也不断地推陈出新，使康师傅的销量连年增长。以“红牛”作为“金牛”产品奠定了康师傅在方便面行业中不可动摇的地位。区域品牌策略开创营销蓝海 进入到21世纪，国内的方便面企业发展越来越成熟，方便面市场的竞争也越来越激烈。康师傅红烧牛肉面“红遍全中国”之后如何乘胜追击成为下一阶段的任务。下一步要怎么走？如何才能使康师傅这个品牌发展得更好、更加稳健？这成为康师傅很重要的课题。 纵观中华大地，960万平方公里的土地养育着世界四分之一的人口，共有56个民族欢聚在这里，有着上下五千年的悠久历史，饮食文化更是博大精深。全国不同地区因应自然条件、生活习惯及经济文化发展状况的不同，大众的口味喜好和饮食习惯也各有不同，这便造就了各地风格迥异的菜肴佳品。那么康师傅方便面是不是可以从这个角度出发去思考品牌未来的发展策略呢？研究各区域的饮食文化特色，并把它融合进方便面里，有了这样的想法以后，我们针对全国的每一个区域进行单独分析，把每一个区域当做一个单独的市场去看待，企图能够找到其中的特色与不同。首先，我们从中国的西南着手，进行饮食文化特色的分析。 四川，这个天府之国，是个有着浓厚饮食文化的地区，有着最明显的口味特色。而就是这个有着浓厚饮食文化的区域带给康师傅不小的启示：当地人喜好食辣，各种美食充满辣滋味，“无辣不欢”是川人最为典型的饮食特色。康师傅发现在这个区域里，麻辣牛肉口味的方便面在当地的消费者的接受度远远比红烧牛肉面更高，甚至在销售占比上已经超过了后者。但是依据当时的品牌策略来看，红烧牛肉面作为康师傅品牌的金牛产品，一直是康师傅品牌运作的重点投资，而其余的产品只是作为康师傅旗下除红烧牛肉面以外的口味的补充。如何能够让其他类似于麻辣牛肉这样的口味茁壮成长？如何能够让康师傅的品牌更加细分且进一步深植消费者心中？ 在经过深入研究和多方面佐证后，2004年初，康师傅“油辣子传奇”这个品牌应运而生并于西南成功上市。最初大家都以怀疑的态度去观望这个“新生儿”，然而短短不到一年的时间，“油辣子传奇”已经在西南带给康师傅巨大的销售贡献，销售量节节攀升，品牌知名度达到100%，销量几乎可与红烧牛肉面相媲美。这一成功极大地鼓舞了康师傅研发地方口味的信心。随后，康师傅又尝试着针对广东市场开发了“老火靓汤”，并同时针对西南市场开发了第二个区域系列产品“陈泡风云”，这两个系列的上市都取得了相当的销量。 随着以上几个区域品牌的成功推出，康师傅越来越意识到口味对味对于消费者的重要性，并开始将区域饮食文化和区域口味的研发作为重要的策略方向。2004年中对华中、东北、西北、华东等地方区域进行了针对性考察和调研后，一举开发了华中“蒸行家”、华东“江南美食”、华南“老火靓汤”、西北“油泼辣子”、东北“东北炖”五个系列。以上系列上市后的状况进一步证实了康师傅依据地方饮食文化、发展区域系列产品战略方向的正确性，开创了康师傅中华美食的新篇章，同时也进一步巩固了康师傅方便面第一品牌的地位。 2005年以后，康师傅区域系列策略迅速发展，并且进一步的地深入研究中国大陆每一地区的饮食文化特点，根据中华美食八大菜系进行创新突破，将消费者熟悉喜好的口味作为方便面口味发展的基础，陆续推出了符合各地饮食文化的新系列，如西北“酸香世家”、华北“酱香传奇”、华东“本帮烧”和“山珍海烩”等。如今的康师傅已拥有12个已上市的地方系列、3个正在进行中的地方系列，未来将进一步细分市场，根据区域市场的进一步深化，逐步推出符合各省区域的区域系列。 当打造区域品牌的概念形成以后，如何在全国各地发展这个策略，塑造品牌？我们认为，任何一个品牌的建立都不是一蹴而就的，尤其是在这个品牌纷争的年代。康师傅选择了通过对各个区域的区域品牌的打造来支持区域品牌的策略。老火靓汤“煲”出广东营销新境界 广东有一俗语说：“宁可食无馔，不可饭无汤”。食饭饮汤是广东人日常生活的一部分，可见“汤”对广东人来说是多么重要，因此“靓汤”成为广东的代表，极其讲究，也因此享誉盛名。广东的靓汤，选料极其严格，火候极其讲究。数十种汤料，还要加上数小时慢火煲炖，一煲好汤可谓价值不菲，不仅是美味，更是滋补；不仅是时间及原料的价值，更体现煲汤者的用心。 策略基础：紧紧抓住广东人的爱汤情结 针对广东人喜汤爱汤的情结，2004年康师傅着力在华南开发适合地方口味的区域方便面，秉承古代中医“药膳同源”理论精华，取正宗产地的食材，聘请专业老中医，采用传统民间养生保健配方，运用现代生物工程技术，经过多次的口味研发实验及消费者口味的调查评估，精心研发出了康师傅煲汤系列方便面，将煲汤与方便面结合，为华南消费者提供方便美食。 产品研发出来了，而“煲汤”系列方便面的核心价值是什么？如何与消费者沟通？这些是我们需要在传播上进行思考的。我们经过对当地消费者的深入研究，对他们的饮食习惯、消费习惯以及在食用汤品时候的情节和态度一一进行了分析，发觉“汤”对于当地的消费者而言是非常重要的，但是随着生活节奏的加快，生活在城市里的人煲汤的时间越来越少。而这时候，具有专业品质的康师傅煲汤系列方便面上市，正是满足了消费者的需求！并且我们完全有信心，康师傅方便面是经过无数次的研发得来的，口味是正宗、地道的。似乎一切都来得很容易，我们的核心价值就是“好像真的在煲汤”，一语将我们的产品特色与消费者的内心需求联系到了一起！ 核心价值的得出令我们的后续工作更加顺畅，产品的命名自然要以能够体现我们的核心价值为前提，并且是华南当地消费者所共知的，又能很好体现产品特点的，于是“老火靓汤”就这样诞生了。 产品创意表现：Logo从“汤勺”到“煲” 因为“老火靓汤”是作为康师傅旗下的一个地方系列，所以在视觉上我们需要给它一个符码，以便未来将该系列旗下的延展口味一并纳入其中，并且方便在未来与消费者进行沟通。经过广告公司一次次的提案，最终我们选择以一个“汤勺”的方式进行表现，因为品汤时候最重要的一个食用器具就是勺子，所以采用将勺子与系列名称的图形加以结合的方式，将煲汤系列方便面的概念传达出。但是经过产品上市一年，将此符码运用到各个媒质上后，我们发现它的视觉呈现有的时候会让人误认为“乒乓球拍”，所以，我们采用了新的Logo设计，使用煲汤过程中的必要器具“煲”进行呈现，并且一直沿用至今。 在产品包装的设计上，我们的原则是一定要能够体现当地美食的口味特色，符合当地人的传统认知和审美习惯。所以在审视广告公司提出的包装时，虽然方便面的包装表现空间有限，但是每一个细节都需要考量到，甚至针对包装上摆放方便面的容器都要进行严格考量地方特色后进行筛选，并且一个系列里面的不同口味如果在口味特色上存在差异，一些设计的执行也需要有细节的不同，如容器、底纹等。 电视传播：系列主题攻克受众心智 广东老火靓汤之老火办公室篇 2004年，以 “好像真的在煲汤”作为原点，将消费者最常见的一幕即在办公室吃方便面作为创意点子进行表现，突出核心主张“像真的煲汤一样”。表现方式是采用主人公对于正宗煲汤味道的寻找来突出沟通概念，突出产品利益点。 广东老火靓汤之老火老鸭篇 2005年，继续堆砌“好像真的在煲汤”这一核心主张，表现地点改在家里，采用年轻人对煲汤味道的寻找来体现产品特色。 广东老火靓汤之老火舞狮篇 2006年，与前两年的沟通主张一样，只是在表现上加以调整，累积老火靓汤在消费者心目中的地位。 三年下来，“好像真的在煲汤”这一沟通主张已经深植消费者心中，该系列产品也成为当地消费族群喜爱的煲汤口味的方便面。 东北炖“炖”出东北市场新豪气 在2004年“老火靓汤”成功上市的同时，康师傅在全国引爆了中华美食地方系列的战略，推出的“蒸行家”、“江南美食”、“东北炖”、“油泼辣子”分别在华中、华东、东北和西北上市。 策略基础：无缝契合东北人的炖菜传统 在东北，最让人耳熟能详的地道传统菜就是炖菜了，其中小鸡炖蘑菇和酸菜炖排骨更是其中的代表。于是，康师傅通过对东北大小菜馆里面炖菜的品尝、研究和反复的调制实验，再经过东北乡亲的试吃、评论，在研究、试吃、讨论无数个这样的循环之后，终于开发出了地道的炖菜系列的方便面。 2004年研发之后，我们在进行该系列核心价值提炼的时候想到：东北是冰天雪地的北国，一年以冬季时间最长，而炖菜又多是在冬天食用的，让人吃了心里就觉得暖，更是体现了东北人待客的热情劲，于是“这个味儿暖”便结合着东北菜系的特点和东北人的热情悠然诞生了。给这个系列命名的时候，同样考虑到东北人热情、直爽的个性，所以命名最好也能够直来直去，免去过多的诗情画意和联想翩翩，是什么就叫什么，干脆、直接，于是“东北炖”这个直爽的名字产生了。 产品创意表现：Logo从“汤勺”到“大铁勺” 东北炖系列的Logo和包装的设计自然也要体现东北人的大气和豪爽。作为系列识别的符码，东北的炖锅是一个很好的象征物，配合“东北炖”的名称自然运用。包装设计也是采用了炖菜中使用的元素之一“大铁勺”作为容器进行口味特色的表现。 电视传播：情景描述凸显地域特色 广告片的表现也围绕着我们沟通的核心主张进行表现，选择了东北冰天雪地的冬季进行描述，以大锅炖菜生动地表现出产品特色。 东北炖之东北白山黑水篇 在产品上市两年后，我们发现，东北地区虽然冬季时间长，但是夏季也是非常炎热的。“这个味儿暖”到了淡季如何与消费者沟通？所以，我们对“东北炖”重新进行了价值梳理。东北菜重的是情义，轻的是客套与花样，菜如其人，很有几分东北人的特点，粗犷豪放，不拘一格。大盘的肉、大碗的菜、大杯的酒，透着那么实在！对！实在，这个味儿实在！新的沟通主张有了！ 东北炖之东北出游篇 在广告片的创意表现上则围绕着新的沟通主张，并结合当下消费族群所喜好和向往的行为进行着手。“自驾游”已经成为时下年轻人喜欢和愿意参加的休闲娱乐项目之一，于是我们把这一行为加入到广告的表现中，使产品更贴近消费者的生活，在提供消费者地道方便的地方美食的同时，带给消费者一种对于生活的积极乐观的态度。结语 基于以上的成功经验，康师傅在各区域迅速推广区域活动，并在各区域都取得了不错的成绩。短短几年的时间，康师傅区域系列的成功推广不仅为康师傅赢得了区域市场的稳定地位，而且为康师傅在消费者心目中的品牌形象大大加分。康师傅还将沿着这条品牌路线继续稳步地走下去，提供给消费者更多更好的选择。【榜样】康师傅的“中国功夫”摘自易友2007年11月刊 在中国大陆，康师傅是一个家喻户晓的品牌，几乎就是“方便面”的代名词。康师傅以60亿包的年销量被称为“中国面王”，同时也是世界上销售量最大的方便面生产厂商，一年中单用于包装康师傅方便面的塑料薄膜就可以绕地球12圈。 而在10多年前，康师傅创始人魏家四兄弟所经营的，还不过是台湾一个名不见经传的小油坊，与占据台湾食品业老大地位的统一企业不可同日而语。1988年到内地闯荡交了三年学费后，1992年才摸索出做方便面的康师傅，是如何由负数开始，迅速热卖，超越统一，从小做大发展成为全球最大的方便面生产厂家的？ 战略：速度制胜，抢占第一 1988年，受家人重托的魏应行从香港转道来到大陆寻找机会。那时，他在大陆一个人也不认识，一切都不熟悉。魏应行在各省之间辗转奔波，考察市场，因为魏家四兄弟在台湾一直开油坊，他便自然而然想到要在大陆开发一种食用油，创立“来自台湾的食用油”形象。 许多人可能还记得上世纪80年代末中央电视台播出的这则广告。台湾电视剧星星知我心的女主角吴敬娴那句“用顶好清香油，顶有面子”的广告词可谓深入人心。但遗憾的是，这个产品有点超前，以当时大陆老百姓的消费水平，大多数家庭都是用的散装油，锅里有油就不错了，根本还没达到“要面子”的程度，于是产品陷入滞销。 痛定思痛的魏应行，又先后推出了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，结局也和清香油一样，广告虽然不错，但也犯下了市场超前的策略性错误，又陷入了失败之中。到1991年时，魏应行带来的1.5亿元新台币几乎全部赔光了。就在他准备打道回府时，他又嗅到了新的商机。 当时他经常在外出差，并食用一种从台湾带来的方便面。他渐渐发现，一同搭车的人们对他的方便面常常十分好奇，经常有人围观甚至询问何处可以买到。魏应行敏锐的捕捉到了这个市场的巨大需求，从此开始了翻身立业的机会。 当时大陆的方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通大陆人根本消费不起。看到这种市场情况，魏应行想：如果有一种方便面物美价廉，一定很有市场。于是决定生产这种方便面，并给准备投产的方便面起了一个响亮的名字“康师傅”。之所以取这个名字，是为了适应北方人的思维方式，在北方人眼里，“师傅”这个词显得较为专业，而姓氏则取用“健康”的“康”字，以塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象。 名称起好了，产品档次也定下来了，接下来就是确定口味了。怎样开发符合大陆人口味的方便面呢？康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。考虑到大陆消费者的消费能力，最后把售价定在1.98元。 与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。不得不佩服的是，康师傅从一开始就具有极强的广告意识。这一次，康师傅一改前两次用真人作广告的作法，根据名字塑造了一个比较容易记忆的动画人物。上市广告词设计为“香喷喷，好吃看得见”。康师傅在上个世纪90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元。康师傅认为，“广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。 包装漂亮、广告凶猛的康师傅一经推出便立即打响，并掀起一阵抢购狂潮。康师傅公司门口甚至一度出现批发商排长队、一麻袋一麻袋订货的罕见场面。从第一碗面上市后的半年内，康师傅生产线上的工人即从300多人猛增到三四千，生产线则扩大到了天津之外的多个城市。 此后，康师傅又连续投资在各地设厂，搭建生产线，以超常规的速度急驰。康师傅的生产布局规划是，直径500公里内要有一个方便面生产基地，以把运费控制在销售价格的5以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。 这种超常规的发展其实也隐藏着一定的风险，一度使康师傅的资金链非常紧张。但为了尽快地完成布点，先入为主地占据当地市场，康师傅还是采取了这种快速扩张的战略，这一点也与其竞争对手统一集团稳健发展的战略有所不同。但是今天，康师傅这种较为激进的战略证明是非常成功的，这也是它能够快速超越统一而后来居上的原因。 产品：来得早不如来得巧 在产品导入上，康师傅奉行“来得早不如来得巧”的原则，康师傅认为，任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好。先进入企业自然有先入为主的优势，但选择适当的时机切入，可以省去培育市场、培养消费观念的费用。 方便面虽然看上去是一个门槛比较低的行业，但实际上要做好也非常不易，新品开发能力是很关键的因素。消费者喜新厌旧，天天都是一个口味谁受得了。因此，为了适应消费者的胃口，在最近几年中，康师傅新上市的品种都占了销售额的45以上。 新品开发的前提是根据市场的需求变化，每一个市场甚至每一个时期都会有不同的口味、价格、诉求等需求的不同，如果忽略这一点，就可能会犯下致命的错误。统一在进入中国市场时，曾把在台湾最畅销的鲜虾面、肉臊面等产品带到中国来，认为“我们爱吃，他们也应该喜欢的”，结果遭到冷遇。 在台湾，人们吃海鲜味选统一，排骨味就选味味，干吃面吃王子面。鉴于此，康师傅在大陆发展出很多副品牌，如面霸120、福满多、小虎队等，适应不同的口味。 2004年第一季度，康师傅开始了其在高端市场的产品延伸，研发了代表六个不同国家、地区口味的方便面，推出“亚洲精选”系列。并且请来了凤凰卫视的节目主持人陈鲁豫做代言人，希望能将它打入城市白领市场。本着一贯的大手笔，康师傅对“亚洲精选”系列的市场推广费用在1亿元人民币以上。 茶饮料的创始者是旭日升，旭日升投入巨资创造了冰茶的概念之后，却没有建立起市场壁垒，使竞争对手纷纷涌入。康师傅在1996年便投入了茶饮料的生产，当时推出的是柠檬茶和菊花茶，1997、1998年，康师傅又相继推出了冰红茶、绿茶和乌龙茶。随着2000年茶饮料市场的升温以及旭日升的衰落，康师傅茶饮料迅速走红，成为中国包装茶饮料市场的领导品牌。 尤其是康师傅冰红茶，自2000年上市以来，始终保持着持续投入，请来任贤奇、张惠妹等做代言人，诠释其青春、奔放、活力的产品形象。康师傅冰红茶的目标群体是年轻人，因此康师傅针对这个群体开展了一系列活动，如每年一届的“冰力先锋校园乐队选拔赛”，已成为内地最有影响力的乐队选拔活动，也在校园里培养起了一批康师傅的忠诚消费者。 在康师傅之后，统一、娃哈哈、健力宝、可口可乐、百事可乐等纷纷杀入茶饮料市场，使茶饮料市场的竞争真正成为了“巨头的游戏”。然而春去秋来，至今还是没有哪个品牌能够撼动康师傅在这个领域的领导地位。 从方便面，到茶饮料、果汁饮料、功能饮料、矿物质水、饼干等，康师傅就这样几乎无所不为，而又无所不成。 通路：深耕细作，遍及乡镇 在过去几年中，康师傅投资在通路布局上的费用已经高达3亿多人民币。现在康师傅在中国大陆已经拥有一个包括300个营业点，近5000个经销商，55万个销售点，139个仓库的巨大销售平台。 1.深入乡镇，全面覆盖 康师傅的通路上的特点之一是渠道下移，在城市市场，统一与康师傅几乎平手，但在县级以下的乡镇，统一的销售量远不如康师傅，可以说，是乡镇市场拉开了二者的差距。 康师傅在通路上的另一个特点是精耕细作、全面覆盖。康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域都有业务员负责。康师傅要求每一个业务员每天要拜访30个零售点，了解他们的销售情况及需求，搜集他们对于产品的意见和建议。 在渠道形式上，康师傅的主要形式有两种：一种是直营，通过直属的办事处、营业所等直接将产品铺向终端；另一种形式是经销，在自己力所不能及的市场通过中间经销商去发展终端网点。而相应的，康师傅的业务人员也可以分为两种：直营业务代表和经销业务代表：直营业务代表分工很细，有的专门负责大卖场，有的专门负责零售店；而经销业务代表则主要负责经销商的开发、管理、协销和维护。 这样，康师傅编织起了一个组织严密、分工明确、由点到面都有专人负责的动态的营销网络，即使人员更替也能保证很快接替。而这个网络中的每一个渠道管理员，不仅要负责新网点的开发，还要负责已有网点的维护和提升。 针对零售店，通常业务代表的包里总是随身带着两件宝贝：一块抹布，一沓海报。在巡视网点的过程中，如果看到康师傅产品上有灰尘，就会立刻用抹布细心地擦去；如果产品陈列杂乱，就会认真地把产品重新摆放整齐；如果看到贴在墙上的宣传画有卷角，就会把卷角抹平重新粘好。这些细微的举动往往体现了一个专业销售人员的素质，店铺老板往往会由此对康师傅产生好感，拉近距离。维持良好的客情关系对于今后双方的沟通协助非常重要。关系好了，在好位置贴海报、在醒目位置陈列产品，以及利用店头做广告，就容易多了。 针对大卖场，业务代表必须学习掌握相应的技巧。例如，当康师傅的直营业务代表拜访家乐福、沃尔玛这样的大型超市时，他们会着重强调品牌的影响：康师傅是方便面第一品牌，市场占有率高达40，卖康师傅的产品，会有更大的走货量，因而可以获取更多的利润。 2.卖场生动化 据调查显示，有70%的顾客去超市不知道买什么品牌的饮料，可见饮料消费者大多数属于冲动型购买。调查同时显示，顾客在每一饮品前的驻足时间在2秒钟左右，75%的顾客在5秒之内决定是否购买。如何把握住销售通路的最终环节，踢好临门一脚，在终端拦截住顾客，形成最终购买，成为企业共同面临的难题。 康师傅深知终端营销的魅力，因此在这方面制定了严格的规定，这与不少国内厂商只要产品上架后就万事大吉的做法迥然不同，这些规定主要有： a.先进先出的原则。要求理货员将新进产品放在后排，保证先上架产品先卖，杜绝产品过期的可能性，避免不必要的浪费； b.有效期管理原则。康师傅要求理货员严格掌握产品的有效期，一旦发现离保质期不远，立即报告给业务员，由业务员汇报市场部制定相应的促销活动将其迅速消化，避免产品过期带来的损失； c.过期商品处理原则。对于过期商品，康师傅的原则是坚决销毁，避免流入消费者手中，以免损害消费者健康，毁坏公司名誉，影响与卖场良好的合作关系； d.控制存货原则。在这方面，康师傅严格执行1.5倍安全库存原则，避免过度压货造成与卖场的关系紧张，也避免缺货，让竞争者乘虚而入。 大卖场内的产品品种数不胜数，但我们走进卖场时，总能发现康师傅特别地引人注目。在这方面，康师傅也有不少的诀窍，重点是三个“易”字。 第一个是“易看”。应该将商品和相关宣传品整齐的陈列在顾客容易看到的地方，最佳位置是在水平视线上下。另外，导购牌要标示清楚且吊放在顾客易看到之处；价格牌的规格应尽量与卖场统一，内容要简单明了。 第二个是“易取”。这是为了方便顾客，以高度为165厘米的货架为例，商品的黄金陈列线的高度一般在85120厘米之间，它是货架的第二、三层，是眼睛最容易看到、手最容易拿到的陈列位置。另外，在商品陈列时，要注意陈列的稳定度，不能像多米诺骨牌一样，一拿便全倒。 第三个是“易买”。商品分类要整齐，价格牌、产品规格、口味等产品相关资讯一目了然。当康师傅理货员不在场时，顾客也能尽快自行挑选自己想要的产品。 康师傅用自己的“中国功夫”成功奠定了中国大陆的霸主地位。（ 摘自易友2007年11月刊）在中国市场，我们一提到方便面，首先想到的便是“康师傅”和“统一”。这也难怪，在中国的方便面市场上，康师傅、统一占领了半壁江山。然而，2002年，在大陆市场，康师傅销售方便面62亿包、华龙销售55亿包，而统一销售25亿包。华龙方便面产销量居全国同行业第2位，与“康师傅”、“统一” 形成了三足鼎立的市场格局。同时，华龙也由一个地方方便面品牌转变为全国性品牌。 同时，河南、山西省的数十家方便面企业，面对“康师傅”、“统一”的强势进攻,多年来锲而不舍地向农村市场渗透并获成功，形成了独具魅力的地方品牌。这些本土品牌如南街村、白象等，都在一些区域或农村市场占有主要市场份额。而定位于农村市场的河北华龙集团，现已形成了拥有60条生产线，年产近60亿包的方便面企业。以前，作为国内低档面生产厂家，如华龙、正龙等品牌，在2002年也开始进入城市中高端市场，同康师傅、统一的高端市场定位展开正面竞争。“康师傅”和“统一”作为高档面甚至方便面业的旗帜，其江湖地位已经牢固确立。那这些想在城市市场上与“康师傅”、“统一”分一杯羹的本土企业是否就是不自量力？是否我们本土方便面企业就永远只能走“不做品牌做销量”的战略呢？ 事实上并非如此，如2002年，“统一”有一个专案叫逐鹿中原，推出了零售价0.5元/包的低价冲泡面，企图进入低档面市场。但由于遇到了华龙0.4元/包的冲击，统一由开始的信誓旦旦到半年后不得不偃旗息鼓，现在河南几乎看不到那个产品了。而今，在超市的货价上，也开始看到本土企业的高档方便面。 本土企业的另类打法，在大陆市场也开始取得了暂时的、初步的成效。 2002年，为什么“华龙”方便面能从“康师傅”、“统一”这样的巨头面前取得全国产销量第二的成绩（销量仅次于康师傅）？ 本土企业没有科学的营销，但是它们凭什么与“狼”竞争甚至超越？华龙作为本土企业的一个个案，也许能给我们带来一些启示。 公司背景2002年，在中国大陆市场，康师傅销售方便面62亿包、华龙销售55亿包，而统一销售25亿包。华龙方便面产销量居全国同行业第2位，成为中国民营企业前 50位的最大方便面厂家,与“康师傅”、“统一” 形成了三足鼎立的市场格局。同时，华龙也由一个地方方便面品牌转变为全国性品牌。 华龙成立于94年3月，经过八年的发展，方便面从2条生产线扩展到了现在的62条生产线，2002年全年销售额约25亿。华龙总部位于河北省隆尧县，现有东北长春、山东兖州、河南许昌三个分厂，2003年计划在陕西宝鸡以及南方建厂，现拥有职工12000余人。 1994年1996年，华龙开发区域限于河北、河南、山东、山西、内蒙几个省份，当时有4条大生产线。1997年推出“小康家庭”，开始开发东北等几个市场，生产线达到10 条，1998年，开发“一川两湖三江”市场，成效不大，同时达到22条大生产线。99年34条生产线，并推出大众二代，提质加量不加价，小康系列加鸡蛋。1999年到2001年，增幅放缓。2002年开始走高档面路线，开发出第一个高档面品牌：今麦郎。 华龙也因为曾在CCTV投放“华龙面，天天见”的产品广告，引起公众的关注。公司目前涉足产业有方便面、面粉、调味品、饼干等。 农村出来的华龙方便面成功的奥秘在哪里？其营销策略带给我们什么启示？ 定位：低档面在80年代初期以来，中国总共有建成投产的方便面生产企业1000多家。这些企业主要为两种类型：一是少数几家中外合资或外商独资企业，其目标市场大多定位于大中城市；一是一些地方小厂，这些小厂产品价位较低，但质量不稳定，主要依靠有限的当地市场，特别是农村市场来维持生存。 当时国内有一些较大的方便面生产厂家，一开始就想与“康师傅”、“统一”在高档面市场决一雌雄，结果损失重大。但广阔的农村和小城镇对方便面的需求量是很大的。河南正龙集团就是利用了“康师傅”、“统一”等知名品牌的市场空白，以其中低档方便面品牌“白象”，跻身全国方便面行业前5名。 基于上述情况，华龙在创业之初便把产品准确定位在8亿农民和3亿工薪阶层的消费群上，依托当地优质的小麦和廉价的劳动力资源，华龙将一袋方便面的零售价定在0.6元以下，比一般名牌低0.8元左右。为确保产品质量，华龙从东南亚引进一流的设备，高薪聘请台湾食品专家加盟入股并主持研究开发中心的工作，对面粉的加工、面饼的烘焙、调料的配制及外在包装等环节实行全程质量监控。凭借此正确的目标市场定位策略，华龙一下在北方广大的农村打开市场。通路策略积极开发农村市场 选择了正确的目标市场，企业的下一步就是选择在哪些市场推广自己的产品。许多选择了低端产品的企业却在北京、上海等大城市猛推，岂有成功之理？ 华龙市场策略并不是在大城市、沿海地区开始，而是在中小城市、内地城市及小城镇开始。随着市场占有率的扩大和覆盖面的提高，逐步进军中、高档面中场。 2002年，从销量上看，华龙地市级以上经销商（含地市级）销售量只占总销售量的27%，县城乡镇占73%，农村市场支撑了华龙的发展。 一县一车一人一目标 现在华龙在低端市场上稳坐头把交椅，康师傅、统一难以撼动其地位。华龙在农村和中小城镇市场的网络非常密，而且忠诚有效。华龙现拥有一批经销商828名，二批经销商21900名，销售网点239800家，覆盖全国1918个县，308个地区，30个省、市、自治区，几乎全国无空白县。这样密集的网络，主要得益于华龙1999年开始实施的“一县一车一人一目标”策略，即在每县只选择一个经销商，为其提供一辆专用车，并配备一个业务代表帮助其开发、拓展、管理市场，当然还有一个目标销售额，完成了就可以分到公司的股票。华龙的经销商大都是与华龙起步时共同成长起来，华龙选择经销商非常严，经销华龙方便面绝不能再销售其他任何牌子的方便面，这样的经销商选择和管理、服务政策，造就了华龙的经销商非常忠诚，而且网络运营顺畅、通达、有效，在广大的农村、城镇市场，其密集的网点对华龙来说非常有利。华龙的销售网络成为了全国同行业中最大的销售网络体系，维系着华龙产销的良性循环。 这样，华龙在全国的业务员总共只有2000人左右，却达到了一年25亿左右的销售额。每个县的业务员（华龙称邮差），均在当地从事过营销工作，还具备驾驶技术。由于这种“一县一车一人一目标”策略的实施，华龙方便面在河北、河南、山西、内蒙古自治区三省一区市场占有率稳居第一；在东北、华北、西北等地区，华龙方便面呈强劲的扩张势头。 经销商管理：谁开发，谁收益 华龙按区域实施“面广点密”开发政策，经销商开发至县级城市，实行“谁开发，谁收益”的策略，具体体现为新开户是老户的间接一批，老户享受年底的股票差额。 华龙这种坚持独家经销策略，实施谁打开市场谁终身受益，谁卖力谁赚钱的双赢原则，充分调动和保护了经销商的积极性。华龙集团每年除了拿出经销商进货货款总额的2作为经销商的回扣外，还实行销售业绩配股制度，经销商年销售额在20万元以内的，每万元配1股；销售20 30万元，每万元配12股；销售80万元以上，每万元配2股，每年都对奖励股统一变现，每股现金值随公司业绩情况上下浮动。 华龙一贯秉承“谁开发，谁受益”的原则，很少有换户行为，只进行区内户户合并及调整，也只在开发市场和半开发市场设新户。 同时，华龙制定营销排行榜，每三天进行一次登记，每个月考核10次。明确要求各分公司要定出年计划、月进度，这样各地每月的销售进度和完成情况以及占任务的百分比，及时掌握市场情况，以最大限度开发市场。1998年，华龙在全国同行业中首开先河，实行让经销商入股加盟，奖励股票、年终分红的政策。如今，华龙面经销商中已有不少人富了起来，目前百万富翁估计有30个左右，几十万元的户有数十个。华龙这套营销体系很好的保证了利益的合理和有序分配，这和娃哈哈的“联销体”有异曲同工之妙。 转战城市市场 华龙集团在乡镇市场站稳了脚跟之后，华龙集团开始向城市进军，在北京、上海等大城市推出了“红红红”系列产品，但遭到了市场的冷落。从2001年开始华龙集团再次加大了攻占城市市场的力度，重新推出新品种，提高了产品价格，并采用城市人喜爱的影视明星做产品的形象代言人，展开了强大的广告攻势。但华龙方便面在城市中的销量仍然不近人意，在城市中人们对它的品牌认知度和依赖度未见有显著提升。2002年，华龙开发出高档面今麦郎，再次进攻城市市场。2002年，华龙在全国商超总销量达到 了1.957亿，高档面的销售占了整个销售额的20.78%，进攻城市市场已取得初步成效。 在这个通路制胜的时代，华龙2002年已经开始认识到城市通路与农村不一样，他们目前开始重新选择新的人马开发城市市场。原来的华龙产品一般通路还由原来的业务人员来运作，原来的经销商经营的普通产品，与现代的新产品开始进行分离，华龙重新选择了能运作的经销商在城市通路上进行运作。 品牌战略：少做全国品牌，多做区域品牌作为一个后起挑战者，华龙选择了在中低端大众市场少做没有针对性的全国品牌，大做具有竞争优势的区域品牌。华龙考虑到中国市场营销环境的差异性很大，地域不同，则市场不同、文化不同、价值观不同、生活形态也大不同。因此，华龙想最大限度挖掘区域市场，采取了集中优势，因地制宜，各个击破，最大程度地分割当地市场的策略。如华龙针对中原河南大省开发出“六丁目”，针对东三省有“东三福”、“可劲造”，针对山东大省有“金华龙”等等。 沿着这样的思路，华龙创建了一条研究区域市场、了解区域文化、推行区域营销、运作区域品牌、创作区域广告的思路，在当地市场不断获得消费者的青睐。实际上，这是在“康师傅”市场细分的副品牌战略成功经验的基础上，有所突破。开始，华龙大众面的副品牌有“108”、 “甲一麦”、“华龙小仔”；中档面有“小康家庭”、“大众三代”；高档面有“红红红”、“煮着吃”。接着开始推行区域品牌战略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列新品。产品策略研发优势明显 华龙和经销商之所以有如此稳固的关系，除了“谁开发，谁收益”政策之外，不断推出新品，确保经销商不断获得新的丰厚利润也是重要原因之一。 华龙不断从跨国公司和国内公司引进技术研发人才，常年不断推出新品。所以，华龙的“弹面”、“煮着吃的面”不断问世。在产品生命周期的导入期，产品一般都是赚钱的，因此在每次推出一个新品时，经销商都会获得不小的回报，这种研发优势使得华龙集团现有二百多件商标，也使得消费者不断买到华龙的新产品。与此同时，华龙通过市场调查，摸清各地人口、面积、饮食习惯、购买力水平、主要竞争手段等情况。根据“南甜北咸东辣西酸”的饮食习惯，华龙将市场细分化，销往不同的地区，搭配不同的调味包，满足不同地域消费者的需求。 引领消费观念 华龙现在在央视广告中的主推产品是高档面“今麦郎”。华龙继区域品牌坚实地分割当地大众化市场后，遂以高档面品牌“今麦郎”向康师傅、统一等强势品牌挑战，分割高端市场。今麦郎作为华龙全国性战略品牌，采用了先进技术，是“有弹性”的方便面。因此，华龙在广告中不断诉求“今麦郎弹面”。从激烈竞争的产业格局中实现品牌突围，极力塑造消费者“弹面就是今麦郎”的品牌认知。 同时，为了突破舆论界“方便面没有营养”的观点，华龙研发推出了“煮着吃第二代”营养方便面。这种方便面非油炸、低热量、低脂肪，因此率先获得中国营养学会认证（实质是营养参考摄入量的DRI认证）。 性价比极具竞争力 华龙面的性价比非常有竞争力，如在河南市场推出的“六丁目”，主打口号就是“不跪（贵）”。这是华龙为了和河南市场众多方便面竞争而开发出来的一种产品，它的零售价只有0.4元/包（给经销商0.24元/包）。同时，华龙将工厂设在河南许昌，因此让河南很多方便面品牌日子非常难过。如统一企业2002年有一个专案就叫逐鹿中原，推出了零售价0.5元/包的低价冲泡面，企图进入低档面市场。但由于遇到了华龙0.4元/包的冲击，统一由开始的信誓旦旦到半年后不得不偃旗息鼓，现在河南几乎看不到那个产品了。 （注：高档面指厂价0.8元以上,零售价1.0元以上的产品；中档面指厂价在0.50.8元之间的产品；低档面指厂价在0.5元以下的产品。） 华龙靠什么把产品的成本做到如此之低呢？ 成本控制非常严 华龙在内部对于成本的控制是非常严的，一个业务人员（华龙称县邮差）整体收入600700元，在当地属较高收入水平（初中文化）。而这个业务员基本上自己是司机，便于扩大运货半径。同时华龙要求县邮每月进店目标300个、店次目标为780家/人。这样可以说比康师傅、统一的人员成本低。此外，华龙的差旅费控制也非常严。 同时，华龙所在地隆尧是全国优质小麦生产基地，小麦面筋高于其它地区三至四个百分点，华龙在河北农村基本上实现了一体化的生产体系，目前种植、养殖、加工运输产业链也已基本形成。华龙靠这种规模生产和配套企业的发展策略来赢得了低成本。广告策略电视广告：不同区域不同诉求 华龙的最大对手康师傅建立了比较稳固的品牌形象，“康师傅，好吃看得见”也成为大众耳熟能详的广告语。康师傅注重产品的色、香、味，卖的是感官刺激和诱惑。而统一主推“好劲道”。在这样的情况下，华龙的产品广告独辟蹊径。 中国是一个地域面积大、人口多、分布广的国家。由于受地理条件和气候条件的影响，文化差异就较为明显。这样，在各个地域上就不可避免的存在着地域亚文化，消费者的购买行为和购买习惯深受这些亚文化的影响。如闻名全国的粤、川、鲁、京等八大菜系就风格各异、自成一家。因此，华龙方便面也针对地域亚文化的不同，采取不同的营销策略。 六丁目：角色行销演绎“不跪（贵）” 河南人爱面食，市场基础特别好，华龙将河南列为重点市场之一。由于这里各种品牌已经形成了几近火拼的价格战和广告战。河南本省的“白象”方便面也是一种低档面，而且牢固占领了市场先机，河南市场价格因素成了竞争的主导因素。华龙因势利导，推出了0.4元/包的六丁目方便面。 六丁目的系列幽默广告始终巧妙地运用中国文字“不跪”与“不贵”的谐音作核心创意，塑造出了一个个性鲜明的喜剧性强的人物角色六丁目。倔强不屈的六丁目是个见官不跪、见了皇上也不跪、甚至连做了附马，新婚喜事拜堂时也不跪的民间小人物，有点像周星驰扮演的典型化角色。 在河南“战场”上，