格力人力资源管理.doc

格力集团人力资源管理分析 姓名： 学号： 班级：格力集团人力资源管理分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入本数据来源于百度地图，最终结果以百度地图数据为准。420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。连续八年上榜美国财富杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、人力资源战略格力公司本着以人为本的人力资源理念，致力于通过一物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案，从员工那里得到支持。通过利润分享计划和股利分红计划，激励员工更加努力的工作以确保公司利润最大化。此外，格力公司每年花费大量金钱和时间用于员工的培训与福利。格力电器在迅速发展的同时，不忘回报广大员工，近年来员工人均工资收入每年保持一定的增长率，使员工分享公司的发展成果。为满足广大员工职业发展、自我实现的需求，公司积极地与国内外权威机构进行合作，及时引入外部先进管理理念，开创了“双轨制”职业发展模式，并通过内部招聘、人才储备、竞聘上岗等方式给员工提供了更为多样的职业发展机会。三、领导管理风格“格力电器只有一条路往前走，这种压力成为我们的动力，坚持自主创新走核心技术的道路就使我们有了行业里的核心地位，可以推动和引导我们在行业里面继续发展，也才更有生命力。”格力电器总裁董明珠说。格力集团总裁董明珠的管理风格 （一）应该限制营销业务员的权力。格力空调畅销是公司全体员工的功劳，是技术人员、工人和公司领导的功劳，业务员拿过高的奖金是不合理的。业务员是企业的雇员，为企业工作拿的是工资和佣金；经销商虽然不是企业的雇员，但是以其销售额取得利润。在这个意义上讲，业务员和经销商在为企业服务的本质目的上并无二致。如果能采取适当的掌控策略，把经销商视为企业的延伸，让经销商替代传统观念意义上的业务员不是不可能的。 （二）为了杜绝损公肥私的行为，加速完善销售管理体制，防止企业财务出现漏洞，董明珠掌握了公司全部的对外财务。 （三）在职场工作，要勇于向上级提出要求。上级不会主动关注你的需求，不会主动为你铺好升迁之路。如果你有很强的升迁愿望，最好主动让他们知道。职场中有很多人尤其是女性往往会因为过于谦逊而错失了该有的位置，因为害怕竞争而失去发展机会，甚至受到不应有的打压。要知道，职场即战场，竞争和提要求就不可避免，这时，你能倚靠的只有自己的坚强意志。职场中的弱者注定和晋升与权力无缘。（4） 工作上严格要求，不讲情面，谁做错了一定会指出来，凡是考核不合格的部门负责人，就地免职。她最痛恨别人说假话，要求员工哪怕错了也要讲真话。特别是工作中由于说假话而导致错误的决策，最不可饶恕。一旦知道谁在说假话一定不会再用他。有的业务人员赚了几百万以后觉得自己是富翁了，飘飘然之余对工作不放在心上，觉得完成不完成目标无所谓，只要自己赚钱就可以。董明珠对这种人的态度是一定要清理出队伍：“因为你不想再发财了，就给别人来发财。” （五）在经营部里，迟到早退、喝茶看报吃零食聊天等现象一概被禁止，甚至规定女员工最好都剪短发，留长发的要盘起来，不许戴首饰。有人说这是把她自己的审美观强加给人，但董明珠我行我素，经常把人训得直掉眼泪，最后终于令行禁止。 四、格力集团人力资源管理存在的问题 （1） 人力资源管理理念落后 人力资源管理可以分为人员招聘、岗位培训、薪酬管理、合同关系、绩效管理与人力资源规划六个部分。格力集团虽然根据公司发展的需要设立了相应的人力资源管理部门，但是人力资源部门的人员相对不足，在整个管理体系中人力资源部门是需要接受企业管理部门的监督的，这样就形成公司的管理体系存在员工参与性较弱的缺陷。人力资源的管理基本停留在描述性统计的层面之上，上层管理者制定的策略不能够一致的运用到实际工作中去，这样就形成管理理念的落后。 （二）人力资源规划缺失 人力资源规划的基础就是人，企业拥有的人员的业务水平的高低、从业素质的优劣等等都直接影响公司的发展。然而格力集团却仍然坚持原有的物力资本有限发展的规划，而忽视人力资源在企业发展中的重要作用，将人力成本作为成本控制的主要方面，运用传统的定量分析进行人员规划，主要关注于确保企业在适当的时间、适当的地点拥有合适数量的人员，对于员工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关定性问题不够关心。（三）绩效管理制度不健全 1. 绩效管理标准缺陷。制定有效的绩效管理标准对于企业发展是非常有必要的，但是格力公司的绩效管理标准的设置都存在一定的问题，因而很难发挥绩效管理的促进作用。2.绩效管理反馈不畅。格力采用单一的考核指标，因而不能够全面反映职工的工作效率。