2011年11月高级人力资源管理师冲刺串讲全书知识点汇总

1 一 战略性人力资源管理概念的理解一 战略性人力资源管理概念的理解 通过人实现可持续的竞争优势而 设计的组织系统 为促进企业实现 目标的规划性部署与活动方式 把 人力资源实践活动与业务战略联系起 来的过程 它包括识别实施业务战略 所需配备的人力资源能力和保障这些 能力而专门设计的政策和实践做法 此外 还有以下四点特点此外 还有以下四点特点 1 1 代表了现代企业一种全新的管理 理念 2 2 是对人力资源战略进行系统化管 理的过程 3 3 是现代人力资源管理的更高阶段 4 4 对企业专业人力资源管理人员和直 线主管提出了更高更新的要求 总之 战略性人力资源管理是现代 人力资源管理发展到高级阶段 以全 新的管理理念 在健全完善企业人力 资源各项管理基础工作的前提下 将 人力资源管理提升到企业战略管理的 高度 实现了管理职能和角色的根本 性转变 最终确立以可持续发展为目 标 以提高核心竞争力为主导的具有 指向性 系统性和可行性的现代企业 人力资源管理体系 战略性人力资源管理经历了以下几个战略性人力资源管理经历了以下几个 重要的发展时期重要的发展时期 经验管理时期 科学管理时期 现代管理时期 2 2 罗伯特罗伯特 欧文最早创建了绩效评价系欧文最早创建了绩效评价系 统被称为统被称为 现代人事管理之父现代人事管理之父 3 3 美国管理学家泰勒美国管理学家泰勒 倡导的 动作 与时间研究理论 开创了现代劳动定 额学以及工业工程学的先河 被称为 科学管理之父 泰勒泰勒等人所传导的 动作与时间研 究 的理论 为提高劳动生产率 促 进企业劳动组织的科学化提供了可靠 的依据和方法 开创了现代劳动定额 学以及工业工程学的先河 以泰勒为 代表的科学管理理论和管理制度即泰泰 勒制阐明的原理 勒制阐明的原理 如挑选使用一流工 人承担岗位工作通过系统化训练使工 人掌握标准化操作方法 实现工具 设备 材料以及作业环境的标准化 为以后工作心理学 劳动心理学等学 科的建立创造了条件 此外 泰勒提此外 泰勒提 出的出的 构建激励性工资报酬制度 实 行职能制或直线职能制 坚持例外原 则 进行有效的监督控制 劳资双方 建立融洽的协作关系等论述 成为早 期企业人事管理理论的基本范畴 泰泰 勒的科学管理理论勒的科学管理理论和制度从劳动者的 生理和物理方面研究劳动效率问题 7 人力资源管理经历了三个具体发展历了三个具体发展 阶段 阶段 传统人事管理由萌芽到成长迅速发 展的阶段 现代人力资源管理替代传统人事管 理的阶段 现代人资源管理由初阶向高阶发展 的阶段 8 8 现代人力资源管理的特点 现代人力资源管理的特点 P7P7 人事管理的范围继续扩大 各级直 线主管和人事部门一样需要承担员工 的责任 企业人事管理不仅对内部员 工负责 也必须对外部的社会和政府 负责 雇主接受了人力资源开发的新 观念 把人力当做财富的价值观 战略性人力资源管理经历三个发展时 期 1 经验管理时期 2 科学管理时期 3 现代管理时期 战略性人力资源管理的基本特征的分战略性人力资源管理的基本特征的分 析 析 3 3 个特征 个特征 5 5 个理论个理论 4 4 个转变 个转变 1 战略性人力资源管理的基本特征 P7 8 将企业经营的长期性目标作为人力 资源管理的战略目标 集当代多学科多种理论研究的最新 成果于一身 人力资源管理部门的性质和功能发 生了重大转变 2 2 战略性人力资源管理的战略性人力资源管理的 5 5 种理论基种理论基 础础 一般系统理论 行为角色理论 人 力资本理论 交易成本理论 资源基 础理论 3 种资源 物质资源 人力资源 组织资源 一般系统理论一般系统理论 这个系统是开放的 员工的知识技能是 投入 员工的行为是 转换 员工的满意度和绩效是 产出 3 3 人力资源管理到战略性人力资源管人力资源管理到战略性人力资源管 理转变过程特点理转变过程特点 P9P9 组织性质的转变 管理角色的转变 管理职能的转变 管理模式的转变 管理角色的转变管理角色的转变 从管理程序 对 象 期限 管理性质四个维度剖析 见图 1 P11 管理职能的转变管理职能的转变 人力资源管理具有 经营性经营性和战略性战略性双重职能 战略性人力资源 管理职能的扩展有纵向纵向和横向横向之分 纵向扩 展是以经营性职能为起点 逐步转换到系统 性 方向性 全局性和长期性职能方面 横 向由过去 发展到企业的社会职能即企业 的社会责任方面 管理模式的转变 管理模式的转变 1 管理的开放性和 适应性 2 管理的系统性和动态性 3 管理的针 对性和灵活性 企业战略的一般特点企业战略的一般特点 P14 目标性 6 个基本要素 全局性 计划性 长远性 纲领性 应变性 竞争性 和风险性 企业战略分类企业战略分类 1 1 按照管理范畴按照管理范畴 P18P18 总体战略 也称公司战略 业务战略 也称竞争战略 经营战 略 一般指单一企业中 职能战略 是总体战略实现的分支 战略 如生产 技术 人事 财务 供应等 企业可以采取两种 实际是三种 竞企业可以采取两种 实际是三种 竞 争策略争策略 P20P20 廉价型竞争策略 独特型竞争策略 创新竞争 优质 竞争策 三 人力资源策略与经营策略的关系三 人力资源策略与经营策略的关系 P19 24P19 24 2 2 人力资源管理策略种类 人力资源管理策略种类 P20P20 吸引策略 投资策略 参与策略 3 3 企业竞争策略与人力资源策略对应企业竞争策略与人力资源策略对应 关系关系 P24 29P24 29 廉价性竞争策略 吸引策略 创新竞争策略 投资策略 优质竞争策略 参与策略 详见图 2 P23 4 4 人力资源策略分为 人力资源策略分为 P19 20 P19 20 A 吸引策略 B 参与策略 C 投资策略 5 5 按照企业战略学的观点区分按照企业战略学的观点区分 P19P19 外部导向战略 内部导向战略 2 2 从时限上分 从时限上分 长期 长期 5 5 年以上 与中年以上 与中 短期战略规划 短期战略规划 3 53 5 年 年 3 3 从层级和内容上 从层级和内容上 a 人力资源总休 发展战略 b 组织变革与创新战略 c 员工培训开发 战备 d 专才培养选策略 e 员工招聘策略 f 绩 效管理策略 g 薪酬福利与保险策略 h 员工激励与发 展策略 i 劳动关系管理策略等 一一 人力资源战略规划的主要影响因素人力资源战略规划的主要影响因素 2 2 影响人力资源战略规划的因素影响人力资源战略规划的因素 P25 P25 2727 见图 见图 3 3 P25P25 1 1 企业外部环境和条件 企业外部环境和条件 本行业发展状况与趋势 劳动力 市场的完善程度 劳动法律法规的健全程度 工会 组织健全完善程度 2 2 企业内部环境和条件企业内部环境和条件 P27P27 企业竞争策略的定位 企业文化 建设的情况 生产技术条件与装备 企业资本 与财务实力 3 3 企业文化种类企业文化种类 P28P28 图 图 4 4 P28P28 图 图 5 5 P29P29 1 1 按照内向性和外向性 灵活性和稳按照内向性和外向性 灵活性和稳 定性分为四种类型定性分为四种类型 家族式 发展式 市场式 官僚式 企业文化是以企业精神为内核 最外层 是物质文化层 也称企业硬文化 中间层是 企业制度文化层 最内层是企业精神文化层 也称企业软文化 2 2 企业文化的特性企业文化的特性 P28 P28 整体性 稳定性 开放性 可塑性 独特性 3 3 企业文化的功能企业文化的功能 P28P28 凝聚的功能 规范的功能 激励的功能 渗透功能 革新功能 二二 人力资源战略规划设计的要求人力资源战略规划设计的要求 P29P29 8 个内容 3 个环节 5 个基本要素 1 1 企业战略管理的主要内容企业战略管理的主要内容 P29P29 8 8 个 个 2 2 人力资源战略规划的三个环节 人力资源战略规划的三个环节 P29P29 设计与形成 战略规划的实施 战 略规划的评价与控制 3 企业人力资源战略规划的基本要素 信念 远景 任务 目标 策略 三三 企业人力资源内外部环境的分析企业人力资源内外部环境的分析 P30P30 一一 人力资源外部环境分析人力资源外部环境分析 1 1 外部环境分析的内容外部环境分析的内容 P30P30 社会环境分析 劳动力市场的环境 分析 对劳动力市场功能的分析 劳 动力供给来源的分析 法律政策的环 境分析 产业结构调整与变化对人力 资源供给与需求的分析 同行业各类 劳动力供求分析 竞争对手分析 二二 人力资源内部能力分析人力资源内部能力分析 P31P31 1 1 内部能力分析的内容内部能力分析的内容 企业人力 资源的现状分析 企业组织结构分析 规章制度以及相关的劳动人事政策 分析 企业文化的分析 四四 企业人力资源战略的决策企业人力资源战略的决策 图 图 6 6 P32P32 图 图 7 7 P33P33 1 为确保人力资源战略的整体性 一 致性和正确性 需从以下六个方面做 出评析和综合平衡 人员招募 甄选 晋升和替换的模 式 员工个体与组织绩效管理的重点 员工薪资 福利和保险制度设计 员工教育培训与技能开发类型 劳动关系调整与员工职业生涯发展 计划 企业内部组织整合 变革与创 新的思路 一一 企业集团的概念 企业集团的概念 企业集团是在现 代企业高度发展的基础上形成的一种 以母子公司为主体 通过产权关系和 生产经营协作等多种方式 由多个法 人企业组成的经济联合体 1 企业集团的发展阶段 卡特尔 1985 年德国生产同类产品 辛迪加同行业企业 供销联合体 托 拉斯 1885 年美国法人地位取消 康采 恩 20 世纪 20 年代德国持股控股方式 企业集团的基本特征企业集团的基本特征 是由多个法人企业组成的企业联合 体 是以产权为主要连接纽带 是以母子公司为主体 具有多层次结构 企业集团的独特优势 企业集团的独特优势 规模经济优 势 分工协作优势 集团的舰队又是 垄断优势 无形资产资源共享优势 战略上的优势 迅速扩大组织规模 的优势 技术创新的优势 二二 企业集团组织结构的层次企业集团组织结构的层次 P49P49 1 组织结构的三个层次 核心企业核心企业 控股子公司控股子公司 协作企业协作企业 2 企业集团的核心企业通过 资本参资本参 与与 人事结合 派遣兼任董事 人事结合 派遣兼任董事 提提 供贷款供贷款等多种方式控制子公司 3 协作企业受到核心企业控制的表现协作企业受到核心企业控制的表现 企业系列化 人事参与 提高协作 企业的素质 四四 企业集团的产权结构企业集团的产权结构 P39P39 1 1 产权产权 是 所有权 经营权 转让 权 分配权等一系列权利总称 2 2 产权结构的两个层次产权结构的两个层次 法人股东和个人股东之间的结构 法人股东内部的结构 3 3 产权结构设计的两个目的产权结构设计的两个目的 为了对公司进行控制 为了选择公 司的治理结构 1 1 企业法人治理结构包括 企业法人治理结构包括 股东大会 董事会 监事会和经理 班子的建立及权力分配的制度安排 股东 主要是法人股东 对董事会 经理人员和一般员工工作绩效监督和 评价的制度安排 对经理人员的激励和约束机制的设 计及实施办法 企业出现危机时 法人股东的行为 方式 三三 国外企业集团管理体制的类型 国外企业集团管理体制的类型 欧美型和日本型 欧美型和日本型 1 欧美型 P45 母公司职能 1 生产经 营计划的协调与控制 2 组织管理与协 调 3 财务管理 4 投资的协调与控制 5 子公司高级职员的出任 三级组织结构形式三级组织结构形式 母公司 子公司 工厂 集团本部 事 业部 工厂 2 日本型 P46 经理会职能 1 在集团成 员公司之间进行调整组合 2 决定集团 成员公司组成共同投资公司 3 决定集 团的对外活动 包括与其他集团的关 系或对集团外企业的投资 4 决定成员 公司领导层的人事问题 三级组织结构形式 经理会 公司 工 厂 2 2 国外企业集团的组织结构类型国外企业集团的组织结构类型 P47P47 直线组织 职能组织 直线职能 参谋 组织 委员会组 织 五五 国外企业集团内部集权与分权国外企业集团内部集权与分权 P47P47 2 2 集团本部集团本部 事业部型事业部型企业集团内部企业集团内部 集权与分权集权与分权 1 1 首先 事业本部对事业部实行集权 在重大问题上进行严格集中管理 起 着投资中心的作用 集团本部控制事 业部的措施有四 其次 事业部 具有较大的自主权 事业部长负责一 切经营活动 与集团本部的职能部门 不是垂直的被领导关系 2 2 集团本部控制事业部的主要措施集团本部控制事业部的主要措施 P48P48 资金控制 计划控制 分配控制 人事控制 三 企业集团职能机构的设计 三 企业集团职能机构的设计 依依 托型的职能机构 托型的职能机构 也称依附型的职能 机构 也就所谓 两块牌子 一套两块牌子 一套 管理人员管理人员 的管理体制 优点优点 2 减少 管理层次 精简机构和人员 提高工 作效率 2 集团公司的总经理与各职能 机构彼此熟悉 容易开展工作 且由 于集团公司核心企业具有雄厚实力 可作为企业的坚强后盾 具有较高的 权威 容易协调 指挥集团和各成员 企业的生产经营活动 缺点 缺点 集团公 司的总经理和各职能部门原来的任务 就十分繁重 再兼任集团的管理工作 工作量加大 容易造成失误 2 2 集团集团公 司的总经理和职能部门可能由于习惯 上的原因或其他原因 容易忽视其他 成员企业的利益 或者怕其他成员企 业说自己偏袒本企业 而不敢果断地 处理问题 独立型的职能机构 优独立型的职能机构 优 点 点 各职能部门职责明确 层次清楚 一般不会发生偏袒某个成员企业的现 2 象 缺点 缺点 难以在短期内形成一个指 挥灵活 效率高 强有力的集团管理 系统 智囊机构及专业公司和专业智囊机构及专业公司和专业 中心中心 四四 应用实例分析应用实例分析 1 钱德勒在他的 看得见的手 一 书中 阐述了现代企业的两个特征 一个是领取薪水的中高层管理人员 二是多单位构成的企业 前者说明了 现代企业中所有者与经营者的分离 后者描述了现代企业的内部结构和运 行机制 即科层制 2 威廉姆森进一步把科层制分为三种 形态 集中的 按职能划分部门的一元结 构 简称 U 型结构 控股公司 简称 H 型结构 多分支单位结构 实行最多的事业 部制 简称 M 型结构 DK 企业集团的管理层次设计 P65 68 五五 企业集团组织机构的有效运行企业集团组织机构的有效运行 P67P67 1 集团人力资源管理部门对组织机构 运行情况监控的措施措施 P67P67 对组织中的各个职能部门和业务部 门功能的执行情况进行检查 对各级 组织机构的工作效率进行评定 对组织中横向管理和纵向管理的协 调关系进行定期或不定期的监督检查 2 企业集团人力资源对各级组织机构 工作效率考评的具体指标指标 P67P67 决策机构的反应速度 决策机构的 效率与效果 机构的执行能力和执行 效率 公文的审批效率 公文的传递 效率 一 人力资本的含义和特征一 人力资本的含义和特征 人力资本人力资本 是能够带来现在或未来收 益的存在于人体之中的人的知识 技 能 健康等综合的价值存量 也就是 说人力资本是体现在人力资源身上的 以人力资源的数量和质量表示的一种 非物质资本 人力资本是活的资本 由一定的费用投资转化而来 人力 资本的价值可以通过生产劳动转移和 交换 并实现价值的增值 人力资本的人力资本的 7 7 个特征个特征 人力资本是一种无形的资本 具有时效性 具有收益递增性 具 有累积性 具有无限创造性 具有能 动性 具有个体差异性 企业人力资本的含义企业人力资本的含义 企业的总资本 包括有形资本和无形资本 无形资本 又可分为人力资本 组织资本和顾客 资本 人力资本定义 人力资本定义 企业全体员工 投入到企业中的能够为企业现在或未 来创造收益的人的知识 技能和体能 等投入量的价值 一 企业集团人力资本战略的制定一 企业集团人力资本战略的制定 P79 85P79 85 1 1 制定人力资本战略的基本方法制定人力资本战略的基本方法 双向规划过程 包括自上而下和自下而 上的方式 并列并联过程 单独制定 过程 人力资本战略实施的模式 人力资本战略实施的模式 5 5 个 个 指令型 变革型 合作型 文化型 增长型 岗位胜任特征的基本概念 1 1 胜任特征定义胜任特征定义 是指确保劳动者能 顺利完成任务或达到目标 并能够区 分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的 各种特质 胜任指的是卓越要求而不是基本要 求 胜任特征是潜在的 深层次的 必 须是可衡量与可比较的 可是单个 的也可以是一组指标 含有对个体或 组织的基本要求 2 2 胜任特征模型的概念及内涵胜任特征模型的概念及内涵 P89P89 定义 定义 是指采用科学的研究方法 已 显著区分某类人群中绩效优异与一般 员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特 征 经过反复比较分析 最终确立起 来的与绩效高度相关的胜任特征结构 模式 3 3 含义含义 1 反映了胜任特征的内涵 即胜任特 征是区别绩效优劣的标志 是建立在 卓越标准基础上的结构模式 2 是在区分绩效优异组的基础上经过 深入调查研究而建立起来的 3 胜任特征模型是一组结构化了的胜 任特征指标 二 二 岗位胜任特征及其模型分类岗位胜任特征及其模型分类 P89P89 一 一 岗位胜任特征分类岗位胜任特征分类 P90P90 1 1 按运用情境分按运用情境分 A 技术 B 人际 C 概 念胜任特征 2 2 按主体分按主体分 A 个人 B 组织 C 国家 3 3 按内涵分按内涵分 A 元胜任 B 行业通用 C 组织内部 D 标准技术 E 行业技术 F 特 殊技术胜任特征 4 4 按区分标准分按区分标准分 A 鉴别性 B 基础性 二 岗位胜任特征模型的分类 二 岗位胜任特征模型的分类 P91P91 1 1 按结构形式分 按结构形式分 A 指标集合式 带权重的集合方式 不带权重的集合方式 B 结构方程式 2 2 按建立思路不同分 按建立思路不同分 P92P92 层级式 某个岗位或角色 对于识 别某个省人水平的工作要求或角色要 求很有效 还有助于人与工作更好的 匹配 簇型 职业群体 适合于掌握某项 工作或某个职业群体的信息 盒型 绩效管理 锚型 具体模块 实用性强 适用 于具体的工作模块 三 三 研究岗位胜任特征的意义和作用研究岗位胜任特征的意义和作用 1 人员规划 岗位胜任特征的研究意 义主要体现在工作岗位分析上 2 人 员招聘 3 培训开发 为促进企业人才 培训开发体系的构建和完善提供了重 要依据 它将使企业培训工作更具系 统性 科学性 规范性和实用性 4 绩 效管理 低于 KPI 达到 KPI 达到且 超过 KPI 构建岗位胜任特征的基本程序和步骤构建岗位胜任特征的基本程序和步骤 1 1 定义绩效标准定义绩效标准 绩效标准一般采用工作岗位分析工作岗位分析和专专 家小组讨论家小组讨论的办法来确定 2 2 选取效标分析样本选取效标分析样本 3 3 获取效标样本有关胜任特征的数据获取效标样本有关胜任特征的数据 资料资料 1 可以采用的方法可以采用的方法 行为事件 访谈法 专家小组法 问卷调查法 全方位评价法 专家系统数据库 观 察法 2 以行为事件访谈为主以行为事件访谈为主 行为 事件访谈法是一种开放式的行为回顾 调查技术 一般采用问卷和面谈相结 合的方式 访谈的内容访谈的内容 被访谈者 的基本资料 被访谈者列举自己三件 成功的事件和三件不成功的事件 对 访谈者的综合评价 4 4 建立岗位胜任特征模型建立岗位胜任特征模型 建立模型 时应考虑企业的特点和实际情况 又 要遵循胜任特征层级 不重叠 能区 分 易理解 的建模原则 5 5 验证岗位胜任特征模型验证岗位胜任特征模型 可以采用回 归法或其他方法 构建岗位胜任特征模型的主要方法构建岗位胜任特征模型的主要方法 2 2 种种 1 1 定性研究定性研究 编码字典法 专家分析法 德尔菲 法为主 频次选拔法 编码字典法的步骤 1 组建开发 小组 至少包四名成员 须由专家构 成 2 建立能力清单 一是资料正理 可以是文献查询结果或访谈结果 二 是归纳和汇总能力指标 三是对被调 查对象进行进一步分析完善和充实能 力清单 3 能力指标的删减 4 能力 指标的概念界定 5 能力指标的分级 定义 2 2 定量研究 定量研究 T 检验分析法 相关分析法 聚类 分析 因子分析 回归分析 一般在 因子分析之后进行 一 沙盘的起源一 沙盘的起源 P106P106 早期的沙盘用于儿童心理疾病的治疗 沙盘游戏作为人事测评的重要手段之 一 适用于针对企业高层管理人员的 测评和选拔 沙盘推演测评法的内容沙盘推演测评法的内容 6 P107 6 P107 沙盘推演测评法的特点沙盘推演测评法的特点 5 5 P107 场景能够激发被试的兴趣 被试之 间可以实现互动 直观展示被试的真实水平 能使被 试获得身临其境的体验 能考察被试 的综合能力 能力要求能力要求 沙盘推演法操作过程沙盘推演法操作过程 P109P109 1 被试热身 2 考官初步讲解 3 熟悉 游戏规则 控制在 1 小时之内 4 实战 模拟 5 阶段小结 6 决战胜负 7 评价 阶段 二二 公文筐测试的特点公文筐测试的特点 1 五个特点 适用对象为中高层管理人员 常被作 为选拔和考核的最后一个环节使用 公文筐测试从两个角度对管理人员测 试 技能角度和业务角度 对评分者 要求较高 考查内容范围十分广泛 情境性强 2 2 公文筐的不足 公文筐的不足 评分困难 不够经济 书面表达能 力限制被试能力发挥 试题本身对被试能力发挥影响较大 一一 公文筐试题的设计程序公文筐试题的设计程序 P112P112 1 工作岗位分析 2 文件设计 3 确定评分标准 二二 公文筐测试的基本程序公文筐测试的基本程序 P112P112 1 1 程序程序 向被试介绍有关的背景材 料 告诉被试他 她现在就是某个职 位的任职者 负责处理公文筐里的所 有公文材料 向每一位被试发一套 5 15 份 公文 最后把处理结果交 给测评专家 按照既定的测评维度与 标准进行评价 2 2 常见的测评维度有常见的测评维度有 个人自信心 组织领导能力 书面表达能力 分 析决策能力 风险态度 信息敏感性 等 三三 公文筐测试的具体操作步骤公文筐测试的具体操作步骤 P113P113 应用公文筐测试法时应注意的问题应用公文筐测试法时应注意的问题 P115P115 1 被试的书面表达能力是关键的测试 因素之一 2 被试常犯的错误是不理解模拟的含 义 一一 心理测试及其相关概念心理测试及其相关概念 P116P116 一一 心理测试心理测试 是指在控制情境的情况 下向被试提供一组标准化的刺激 以所 引起的反应作为代表行为的样本 从而 对个人行为作出评价 二二 人格特征与形成人格特征与形成 1 1 个性具有的基本特征 四点 个性具有的基本特征 四点 P117P117 A 独特性 每个人都有自己独特的 个性 B 一致性 具有某种个性特征的 人 在很多情况境下将表现出一致的 行为 C 稳定性 D 特征性 对外界刺 激的一种习惯性反应 2 2 个性的形成个性的形成 人与人个性差异人与人个性差异 取决取决 的要素的要素 A 遗传因素 B 环境因素 C 重 大生活经历 3 3 能力的含义能力的含义 是指个体顺利完成某 项体力或脑力活动所必需的系统和条 件 并直接影响着绩效的个性心理特征 是 一种内在的心理品质 P118 二二 心理测试的特点心理测试的特点 A 代表性 B 间接性 C 相对性 三三 职业心理测试的种类职业心理测试的种类 5 5 种种 1 1 学业成就测试学业成就测试 适用于选拔专业技术 人员 科研人员 例 利用水电专业成就选择水电技工 2 2 职业兴趣测试职业兴趣测试 大量应用于职业咨询 和职业指导中 对预测销售人员的可 培训度及职业潜力有较高的效度 3 3 职业能力测试职业能力测试 通过测试个人非生活 经验积累形成的能力来预测个体成就 及发展潜能 分为一般能力测试和特 殊能力测试 一般能力 智力 为预测个体在 职业领域的成就高低提供依据 特殊能力 能力倾向 评价个体 在某一方面的发展潜能 职业人格测试职业人格测试 自陈量表和投射技术 人格测试即个性测试 对人的稳定态稳定态 度度和习惯化习惯化的行为方式测试 用于测试人的性格 气质等方面的个 性心理特征 美国心理学家霍兰德提出的六种职业 类型 P122 表 2 7 常规型 现实型 研究型 艺术型 管理型 社会型 5 5 投射测试投射测试 有限地用于高级管理人员的选拔 更 多的用于临床心理诊断 一一 心理测试的设计标准和要求心理测试的设计标准和要求 P122P122 1 1 具有良好使用价值的心理测试应满具有良好使用价值的心理测试应满 足的四个基本条件足的四个基本条件 1 标准化 题目 施测 评分 解析的 标准化 2 信度 重测信度高 同质性信度 高 评分者信度高 3 效度 结构效度 内容效度 效 标关联效度 4 常模 集中趋势 平均数表示 离散趋势 标准差表示 选择测试方法时应考虑的因素选择测试方法时应考虑的因素 时间 费用 实施 表面效度 测试结果 四四 投射测试应用举例投射测试应用举例 P126P126 根据投射测试中被试的反应方式可将 投射测试分为五种方法 1 联想法 2 构造法 3 绘画法 4 完 成法 5 逆境对话法 制定招聘规划的原则制定招聘规划的原则 P130P130 1 充分考虑内外部环境的变化 2 确保企业员工的合理使用 3 组织和员工共同长期受益 招聘规划的分工与协作招聘规划的分工与协作 P131P131 1 高层管理者 审核工作分析 制定招 聘的总体政策 批准招聘规划 确定招 聘录用的标准等 2 部门经理 掌握有关用人需求信息 向人力资源部门提供本部门空缺岗位 数量 类型和要求 参加对本部门应聘 者的面试和甄选 3 人力资源经理 1 同相关部门负责人 一起研究员工需求信息 2 分析内外 部因素对招聘的影响和制约 3 制定具 体的招聘策略和程序 4 进行具体的招 聘初选工作 5 培训缺乏经验的部门招 聘者 一一 企业人员招聘的环境分析企业人员招聘的环境分析 P131P131 1 发生招聘的情况 组织自然减员 组织业务拓展 人员配置不合理 一一 外部环境分析外部环境分析 P131 133 P131 1331 技术的 变化 2 产品 服务市场状况分析 3 劳动力市场 4 竞争对手的分析 二二 内部环境分析内部环境分析 P133 134P133 134 1 组织战略 2 岗位性质 岗位的挑 战性和职责 岗位的发展和晋升机会 3 组 织内部的政策与实践 影响因素有 人 力资源规划 内部晋升 二二 企业吸引人才的因素分析企业吸引人才的因素分析 5 5 P135P135 1 良好的组织形象和企业文化 2 增强员工工作岗位的成就感 3 赋予更多 更大的责任和权限 4 提高岗位的稳定性和安全感 5 保持工作 学习与生活的平衡 四四 人才选拔的程序和方法人才选拔的程序和方法 P136P136 1 1 筛选申请材料 应关注的问题应关注的问题 7 7 条条 学历经验和技能水平 职业生 涯发展趋势 履历的真实可信度 自 我评价的适度性 推荐人的资格审定 3 及评价内容的事实依据 书写格式的 规范化 求职者联系方式的自由度 2 2 预备性面试 关注关注 5 5 各方面的问题各方面的问题 对简历内容要进行核对 注意求 职者仪表气质特征 服饰 通过谈话考 察求职者的概括化的思维水平 注意 求职者非语言行为传递的信息 与岗 位要求的符合性 3 3 职业心理测试 4 4 公文筐测试 5 5 结构 化面试 6 6 评价中心测试 特点是情境模拟性情境模拟性 7 7 背景调查 遵循 5 项原则 只调查与工作有关的情况 并用书面 记录 重点调查核实客观内容 慎重选择第三者 评估调查材料的 可靠程度 利用结构化表格 确保不遗漏重要问 题 第四节第四节 人力资源的流动人力资源的流动 一一 人力资源流动的种类人力资源流动的种类 P139P139 1 人力资源的流动 地理流动 职 业流动 社会流动 企业层次的流动 流入 流出 内部流动 2 人力资源流动的社会方向 水平 流动 垂直流动 3 国家之间和国家内部人力资源流动 4 按市场主体分 企业内部和外部人 力资源市场 企业内部流动分为流入企业和流出企 业 按照流出意愿 自愿流出 非 自愿流出 自然流出 二二 晋升的定义和作用晋升的定义和作用 2 2 晋升的作用 晋升的作用 P141P141 1 由现有老员工接替更高级别岗位工 作 能减少雇用新员工所耗费的人力 物力财力 节约时间和管理成本 2 构建和完善内部正常的晋升机制 最大限度激发各级员工的积极性主动 性和创造性 更加努力工作 3 科学合理的内部晋升机制 可保持 晋升路线畅通 避免各类人才流失 同时有利于吸收优秀人才 4 企业内部晋升机制 可以保持工作 的稳定性和连续性 保证流失人员岗 位得到及时填补 但也有不利方面 三三 员工晋升的种类员工晋升的种类 P142P142 1 晋升制度 内部晋升制 外部聘用 制 内部晋升幅度 常规晋升和破格晋升 内部晋升待遇上 职务工资同晋升 职务升工资不升 工资升职务不升 2 按晋升的选择范围 内部晋升制还 可以分为为 公开竞争型晋升 封 闭型晋升 四四 选择晋升候选人的方法选择晋升候选人的方法 5 5 P147P147 配对比较法 主管评定法 评价中心法 适用管理人员 特别 是高层管理者的晋升 升等考试法 综合选拔法 一一 员工调动的管理员工调动的管理 P151P151 异地调动管理 跨国调动管理 二二 员工处罚的管理员工处罚的管理 P152P152 一一 员工工作过程中出现以下情况时员工工作过程中出现以下情况时 企业可能采取处罚措施企业可能采取处罚措施 不按规定时间上下班 不服从领 导 拒绝执行上级正确指示或蔑视上 级权威 干扰正常工作 打架斗殴 性骚扰 偷盗行为 违反安全操 作规程 其他违反规章制度 一般 可采用以下处罚措施 一般 可采用以下处罚措施 谈话 批评 警告 惩戒性调动和 降职 暂时停职 有薪或无薪 二二 员工变动率主要变量的测量与分析员工变动率主要变量的测量与分析 1 1 从员工角度出发 常见的测定员工从员工角度出发 常见的测定员工 变动率的变量变动率的变量 P155 157P155 157 对员工工作满意度的测量与分析评 价 员工对其在企业内未来发展的预期 和评价 员工满意度是员工对现在及 过去工作的感觉和评价 企业要全面 掌握 员工流动的原因 还需要分析和 估计员工对其将来在企业内发展机会 的预测和评价 过去在进行企业员工柳东路的分析时 很少有人会具体的考虑员工自身在企 业内未来晋升或发展的预测和评价 无论是从理论的角度来看 还是从实 践的角度来看 对员工自身发展提高 这一变量的测度和分析 在企业员工 流动率研究中具有十分重要的意义 员工对企业外其他工作机会的预期 与评价 非工作影响因素及其对工作行为的 影响 员工流动的行为倾向 第三章第三章 培训与开发培训与开发 一一 员工培训开发系统的构成员工培训开发系统的构成 P162 163P162 163 图图 3 1 3 23 1 3 2 员工培训开发需求分析系统需求分析系统 员工培训开发规划系统规划系统 员工培训开发实施管理系统实施管理系统 员工培训开发评估反馈系统评估反馈系统 二二 培训开发职能部门的组建模式培训开发职能部门的组建模式 5 5 P165 167P165 167 1 1 学院模式学院模式 2 2 客户模式客户模式 3 3 矩阵模式矩阵模式 培训师具有培训专家和培训专家和 职能专家职能专家两方面的职责 其优点优点是 有助于将培训和经营需要联系起来 培训师可以通过了解某一特定经营职 能而获得专门的知识 由于培训师还 要对培训部门主管负责 所以培训师 还应保持自身专业知识的不断更新和 完善 其缺陷缺陷是 培训师将遇到更多 的指令和矛盾冲突因为要向两个经理 汇报工作 职能经理和培训主管 4 4 企业办学模式企业办学模式 利用企业办学组建职 能部门适用于范围更广的培训项目与 课程 该模式的客户群不仅包括员工 和经理 还包括公司外部的相关利益 者 5 5 虚拟培训组织 虚拟培训组织 VTOVTO 遵循三个原三个原 则 则 员工对学习负主要责任 在工作中而不是在课堂上进行最有 效的学习 经理与员工的关系对培训成果转换 城工作绩效起着重要的作用 三三 企业经营战略种类对应培训重点企业经营战略种类对应培训重点 P168P168 表格表格 3 13 1 1 1 集中战略集中战略 团队建设 交叉培训 特殊培训项目 人际交往技能培训 在职培训 2 2 内部成长战略内部成长战略 企业文化培训 创造性思维和分析能力培训 工作中 的技术能力 对管理者进行的反馈与 沟通方面的培训 冲突调和技巧培训 3 3 外部成长战略外部成长战略 判断被兼并公司 员工的能力 联合培训系统 合并公 司的方法和程序 团队建设 4 4 紧缩投资战略紧缩投资战略 革新 目标设置 时间管理 压力管理 交叉培训 领 导技能培训 人际沟通培训 向外配 置的辅助培训 寻找工作技能的培训 四 员工自我发展期望与对企业发展四 员工自我发展期望与对企业发展 期望值的关系的期望值的关系的 四种情况对应四种结果四种情况对应四种结果 P169P169 图 3 3 1 对企业期望和对自己期望都高 结果 实现员工和企业双赢 双方都 得到发展 从而增强各自的竞争优势 2 对企业期望高 对自己期望低 结果 缺乏人才优势 企业发展不可 能持久 3 对企业期望低 对自己期望高 结果 导致员工跳槽和人才的流失 4 对企业期望和对自己期望都低 结果 影响企业和个人的发展 于双 方都不利的双输 造成员工对企业发 展不抱期望的原因有两个 一个是企 业不识 才 没有给员工提供机会 二是员工个人 身在曹营心在汉 五 企业人力资源的质量分析五 企业人力资源的质量分析 P170P170 企业人力资源的开发包括数量资源和 质量资源两个方面的开发 而质量方 面的开发对员工了来说 就是 心心 心理品质 心理品质 脑 智力水平 脑 智力水平 手 手 职业技能 职业技能 的开发 三者都处于高 水平时属于发展型发展型 都处于低水平时 属于衰退型衰退型 其他则是限制型限制型 六六 培训文化发展过程的三个阶段培训文化发展过程的三个阶段 P177P177 萌芽阶段 目标较短 萌芽阶段 目标较短 将 组织 需求为先导 作为原则 培训管理者 只扮演实施者的角色 主要负责培训 工作的组织与实施 发展阶段 发展阶段 培训管理者既是组织战 略的促进者又是培训的实施者 可考 虑单独设立培训部门 成熟阶段 有规划 成熟阶段 有规划 培训管理者 是培训战略的促进者 实施者的职能 则由各部门独立有效地执行 培训部 门独立于人力资源之外 超前培训 供应领先 为目的 七 学习型组织的特征 七 学习型组织的特征 P178 180P178 180 学习型组织与传统组织相比有以下特学习型组织与传统组织相比有以下特 征征 1 1 远景驱动型组织远景驱动型组织 2 2 组织由多个创造型团队组成组织由多个创造型团队组成 3 3 自主管理的扁平型组织自主管理的扁平型组织 充分授权 充分授权 实现自主管理实现自主管理 4 4 组织的边界将被重新界定组织的边界将被重新界定 5 5 注重员工家庭生活与职业发展的平注重员工家庭生活与职业发展的平 衡衡 6 6 领导者扮演新的较色领导者扮演新的较色 7 7 善于不断学习的组织善于不断学习的组织 员工个人终身学习 全员学习 学习工作化 团体学习 终身学习的四个属性终身学习的四个属性 A A 个体属性 B B 社会属性 C C 中介束性 D D 发展属性 8 8 具有创造能量的组织具有创造能量的组织 八 学习型组织的构建八 学习型组织的构建 P181P181 彼得 圣吉在 第五项修炼第五项修炼 提出了学 习型组织的五项内容 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统 思考 九九 组织学习力的培养 影响组织学习组织学习力的培养 影响组织学习 力的要素力的要素 P182P182 1 1 对未来的警觉程度 洞察是否准确 对未来的警觉程度 洞察是否准确 预警能力是组织学习力的首要的视觉 和触觉环节 2 2 对事物的认知程度 掌握认知能力 对事物的认知程度 掌握认知能力 认知能力是组织学习力的重要环节 3 3 对信息的传递速度 沟通是否畅通 对信息的传递速度 沟通是否畅通 信息传递能力是组织学习力的有一个 重要环节 4 4 对变化的调整能力 应变是否及时 对变化的调整能力 应变是否及时 组织预警 掌握信息 传递信息最终 是为了对信息做出正确及时的反应 一 常见的思维障碍 一 常见的思维障碍 8 8 种 种 P184 186P184 186 1 习惯性思维障碍 思维定式 2 直线式思维障碍 死记硬背现成 答案 3 权威性思维障碍 迷信权威 4 从众式思维障碍 懒于独立思考 不敢标新立异 5 书本型思维障碍 迷信书本上的 理论 不敢提出质疑 6 自我中心型思维障碍 以自我为中心 局限于自身知识成 果范围 7 自卑型思维障碍 自卑心理 8 麻木型思维障碍 对问题习以为 常 不能创新 二 想象思维的类型二 想象思维的类型 P187P187 1 1 无意想象无意想象 2 2 有意想象有意想象 再造型想象 不具有明显的创新性 创造型想象 具有新颖性 幻想型想象 分有意幻想和无意幻想 三三 联想思维的类型联想思维的类型 P188P188 接近联想接近联想 时间接近联想 遇到老 师想到讲课 空间接近联想 走到学 校门口想到学校里面 相似联想相似联想 外形 小船到军舰 色 彩 菜系到鲜花 性质 风吹树叶到 乐器 意义 质量守恒到能量守恒 对比联想对比联想 背逆性 挑战性 批判 性 黑白 水火 无有 苦乐 因果联想因果联想 双向的联想 四 逻辑思维在创新中的积极作用四 逻辑思维在创新中的积极作用 P189P189 发现问题 直接创新 筛选设想 评价结果推广应用 总结提高 其在创新中的局限性是 常规性 严 密性 稳定性 一一 发散思维训练发散思维训练 P191P191 材料性能选择 形态位置的选择 数量的选择 方式方法选择 五 收敛思维训练五 收敛思维训练 P192P192 判断属于收敛思维训练方法判断属于收敛思维训练方法 选择汽车油泵喷嘴加工方法 老牛肉很难炖烂 有何办法 选择一种远途回家省时省钱的好办 法 寻早经济实惠的练习计算机的办法 设计家庭生活困难的硕士 30 岁前毕 业的好方案 为无法提供学费生活费的家庭困难 生设计完成学业方案 帮一位出差在外遇到困难的厂长想 办法 判断坦白与否的两罪犯 最可能出 现的结果 如何合理使用的到的 500 元奖金 钟表模型的分时针在什么位置最好 六 逻辑思维训练的具体方法六 逻辑思维训练的具体方法 P197P197 严格遵循逻辑法则 结合案例 深思熟虑 熟能生巧 举一反三 第二节第二节 第一单元第一单元 方法创新方法创新 P203P203 一一 智力激励法的基本原则智力激励法的基本原则 5 P203 5 P203 204204 智力激励法又称头脑风暴法 自由畅想原则 延迟批评原则 以 量求质原则 综合改善的原则 限时限人的原则 二二 组合技法 组合技法 4 4 P208P208 主体附加法 适于对产品做不断完 善改进时使用 二元坐标法 焦点法 可以是发散式也可以是集 中式结构 形态分析法 广泛用于新技术新产形态分析法 广泛用于新技术新产 品的开发以及技术预测等许多领域 品的开发以及技术预测等许多领域 实施时可在小组中应用 也适于个人实施时可在小组中应用 也适于个人 使用使用 实施步骤 明确问题 要素分析 形态分析 方案综合选择 三三 逆向转换技法逆向转换技法 P210P210 就是缺点逆用法 利用事物的缺点 化弊为利的创新方法 步骤 寻找 缺点 判断缺点的可利用性 研究利用驾驭缺点的方法 四四 分析列举型技法分析列举型技法 缺点列举法缺点列举法 P212P212 特性列举法 缺点列举法缺点列举法 希望点 列举 成对列举法 1 收集缺点的常用方式 会议法 用户调查法 对照比较法 2 收集希望点的常用方式 书面搜集法 会议法 访问谈话法 如何推进培训成果的有效转化 如何推进培训成果的有效转化 5 5 个环个环 境境 5 5 个方法个方法 5 5 个技巧个技巧 争取环境支持机制争取环境支持机制 确保激励机制确保激励机制 掌握具体有效的成果转化方法掌握具体有效的成果转化方法 注意成果转化的技巧注意成果转化的技巧 一 环境支持机制 一 环境支持机制 4 1 1 管理者支持管理者支持 管理者提供的最基本 的支持是允许员工参加培训 支持的 最高水平是管理者作为培训的指导者 2 2 同事支持同事支持 3 3 受训者的支持受训者的支持 4 4 应用所学技能的机会应用所学技能的机会 5 5 技术支持技术支持 二 激励机制 二 激励机制 P220P220 1 1 美国心理学家弗隆的期望理论 美国心理学家弗隆的期望理论 M V EM V E M M 某一活动对一个人的激发力量 V V 所能得到结果的全部预期价值 E E 他认为达成该结果的期望概率 2 2 促进激励发挥作用的三种关系 促进激励发挥作用的三种关系 P220P220 个人努力与取得的绩效 绩效与奖励 奖励与满足 三三 巩固培训成果转化方法巩固培训成果转化方法 5 5 P220P220 1 建立学习小组 2 制定培训后的行动计划 3 采取短阶段的培训方案 适合管理培 适合管理培 训需要上下级共同设计 训需要上下级共同设计 4 制作应用表单 使受训者可自我指 导 适合技能类培训 适合技能类培训 5 营造支持性的工作环境 四四 促进培训成果转化的技巧促进培训成果转化的技巧 P221P221 1 关注培训讲师的授课风格 2 培训技巧及相关内容要在工作上立 即应用 3 培训讲师建立适当的学习用用目标 4 在课程进行期间 讨论在工作中如 何让应用培训内容 5 建立合理的考核奖励机制 问题问题 1 1 影响管理者对培训支持水平影响管理者对培训支持水平 的因素 的因素 1010 P217P217 我知道本门课是关于哪方面的 有可靠的办法证明培训会对员工有 所帮助 有可靠的办法证明培训会有助于我们部门 工作绩效的改进 我明白组织为什么愿意提供培训 在绩效评价中 我能对员工在培训班上 所学内容进行评价 我对培训有足够的了解 可在员工 返回工作岗位时对其提供支持 我们 可用于课堂讨论的工具和技术 我很高兴员工能参加培训 我已和将要参加培训的员工讨论了 课程内容 他们知道我关心课程的内容 问题 问题 2 2 为获得管理者尽可能高的支为获得管理者尽可能高的支 持可采取的方法持可采取的方法 P218P218 培训组织者向管理者介绍培训的目 的和内容 培训组织者鼓励受训者带着工作中 遇到的问题参加培训 聘请管理者作为讲师 或者先培训 管理者 安排受训者与上级共同完成行动计 划 一一 组织职业生涯管理中