商业地产12因素分析

1/50商业地产12因素分析商业地产12因素分析影响商铺租金收益和价值升值收益的因素大约有12项，这些因素对不同类型商铺价值的影响是显著不同的。商情因子：指商铺所在地区商业环境、商业竞争状态及所吸引的主要客户群的规模及覆盖范围等。客流量：客流量对于商铺的价值至关重要。商情因子阐释的是商铺所在地区的“宏观”商业状况，但客流量是针对商铺价值的“微观”量化。“可视性”因子：商铺的“可视性”指经过建筑师创造性的设计，最大限度使得尽可能多的商铺在平面、立面范围内极容易被消费者看到。楼层：商铺所在的楼层对商铺价值的影响力不小，一层的商铺无论是租金还是售价都要比二层、三层的商铺高出很多。交通条件：交通条件往往意味着可能到访客流量的潜力。停车条件：具体讲就是轿车停车场。强调停车条件的重要性，是出于中国经济强劲增长的势头。规划设计的科学性：规划设计必须体现市场功2/50能的需要。通常，开发商需要从市场的角度对项目规划设计进行调整。硬件条件：商铺的硬件条件具体指商铺的设计和能源状况等，包括面宽、进深、层高及对消费者的有效引导，还有商铺的水、电、煤气、污水排放等技术性内容，以上因素对商铺的功能影响很大。经营商品的类型：经营商品的类型与商铺的租金收益及价值升值收益有密切关系。不同的商品，其利润空间显著不同。隶属项目的运营特点：商铺多数隶属于某个项目，所隶属项目的类型、运营方式、运营状态、管理水平等对该商铺租金、价值的影响是无法避免的。商铺初始售价：商铺初始售价的高低将影响商铺投资的收益。商铺初始售价越高，投资收益率越低，资金风险也会越高。周边房地产发展趋势：商铺价值提升是一个动态的过程，商铺周边房地产发展的状况及趋势将对商铺的价值起到核心作用。专业市场定位的四要素专业市场的大面积开发，进行准确定位成了项目开发一大难题。面对竞争激烈的市场格局和动态的市场因素，如何才能对专业市场进行准确3/50有效的定位。凌峻认为：要解决项目定位的根本性问题，必须结合城市的产业特征以及当地产业基础与竞争状况，三者的有机结合才能够保证项目的可持续发展。一、考虑城市的产业基础很多城市都有显著的产业基础，产业基础的形成一方面是历史原因沉积的结果，另一方面是新兴市场蓬勃发展的结果。象很多城市的大型建材、家具市场就属于后者。对城市的产业基础进行透彻的调查、分析并依托产业优势创造的市场机会使项目能够成为城市优势产业链中的一环，解决了专业市场的后期经营的经营、招商问题。二、考虑物流交通网络作为专业市场，首先要具备完善优质的交通网络。交通是流通的基础，只有大交通才有大流通。专业市场要火，每天就必须有巨大的钱货交易量，而这些都离不开优质完善的交通网络，只有具备这些基本条件才能为专业市场的进一步繁荣提供保障。三、考虑市场需求中、长远需求市场需求永远是产品的生命力。作为专业市场，是消费者与生产商沟通的平台，是他们的中转站，不仅要解决谁来经营的问题，更要解决谁来消费的问题。只有以长远眼光考虑市场的中、长远的市场需求为导向，真正为专业市场建立完善的配套服务体系，专业市场才能做强做4/50大。四、考虑市场辐射能力众所周知，专业市场的开发通常都是大规模的。通常来说，作为一个真正意义上的专业型市场，其辐射力要求相当高。大型的专业市场已经由简单中转功能迈向集中转积聚的复合型功能。只有建造高起点的平台，才有专业市场的高标准发展。总而言之，大型专业市场的定位，一定要综合考虑城市产业基础、交通物流条件、市场潜在需求和辐射力等诸多因素才能够为以后的良好经营打下基础。破解商业地产招商的误区商业项目的成功运作，招商是关键。招商工作开展的成功与否，直接影响到项目的经营运作和可持续性稳定发展。商业项目的招商工作不同于住宅的销售工作，不是单纯的租赁的交易关系，而是需要从经营者的角度为出发点，从商业规划、经营管理等诸多方面给予经营者信心。从目前的商业项目招商来看，主要存在以下几个方面的误区。误区一：缺乏整体招商规划商业项目的招商必须是符合项目定位的，而不是简单地以满租为原则。在项目开始招商前必须明确招商目标，包括招商业态的组合、主力店、品牌店等等；形成5/50清晰的招商规划指导招商工作的进行，而不致于只要想进来经营就直接招进来，形成一个大杂烩。误区二：单纯依靠广告招商招商针对地是特定的经营者，而单纯广告是具有普遍性的没有特定的针对性。很多开发商认为广告是唯一的手段，只有通过广告才能完成项目的招商。招商的关键是沟通，是不能坐在家里守株待兔的。把广告作为招商的唯一手段，导致接触招商的客户面少，自然招商就成问题了。误区三：招商工作欠缺执行力制定再完美的招商细节，如果没有完善有效的执行力，就如空中楼阁，无从谈起。招商执行要强化言必行，行必果，推行招商负责制，目标到位，责任到人，谁的担子由谁挑，层层分解，层层落实。另一方面，招商人员必须进行专业培训。没有经营方面的专业知识与客户不能形成有效地沟通，没有真正从经营者的角度解决问题，导致客户对项目信心不足，使招商工作举步艰难。总而言之，商业物业的招商工作，是一项系统性、长期性、艰巨性的系统工程，不可能一蹴而就，任何方面的不细致都极有可能导致整个项目的失败；凌峻认为：商业地产的成功，离不开成功的、系统的招商手段，没有正确可行的招商手段，不能与相关的商家建立起有效的沟6/50通渠道，对物业的整体运作将较为有利，甚至导致整个商业物业的经营失败。商业经营管理迫在眉睫放眼全国房地产市场，商业地产正以燎原之势，席卷神州大地，而越来越多的商业地产正由当初轰轰烈烈走向最终的衰败凋零。凌峻相信：目前市场上正在运作的商业地产项目超过50%有致命硬伤。商业地产怎样才能永葆青春呢？凌峻通过在35个城市成功操作50余个大型商业地产项目，发现所有失败的商业地产项目，都存在共同的致命缺陷-没有或严重缺乏商业经营管理。凌峻认为：商业经营管理的好坏决定项目成败的关键，加强商业经营管理迫在眉睫。这至少包括以下三个方面：首先，商业物业的定位应该站在城市运营及区域发展的高度上，以城市未来发展的整体规划为定位依据。因为城市的发展是动态的，人们的消费需求也随着城市的发展而迈向更高的层次。商业物业的定位还需要深入思考项目本身。通过对区域环境、地块素质的研究，分析项目的优劣，并整合内外资源，充分挖掘项目潜力。但目前大多数项目的定位都缺乏前瞻性。其次，应加强商业物业的招商管理。引进适合本物业经营的商家，处理好大型主力店与各品牌店的关系，7/50在形象统一的基础上，整合各类型商家特色，达到经营畅旺的目的。同时应找准项目短期利益与长期利益的最佳平衡点，准确把握租售比例。并依据项目的市场定位、业态规划、经营特色来确定项目的资金回收期、投资收益率等。凌峻认为商业项目一定要有多种盈利模式的考虑，保证项目资金的回收。最后，应建立一支专业、高效的经营管理队伍，形成架构明晰、职责明确、运作完善的经营管理体系，包括聘请专业商业经营公司，从而实现项目的长期利润。经营管理上除了注重眼前效率，更应注重如何将项目长期做旺，这样才能让项目长治久安。而目前国内商业地产项目基本上只是聘请房地产策划公司按房地产方法来运作，缺乏专业经验和专业能力，导致许多商业项目的最终失败。有鉴于此，凌峻公司特别成立了商业经营管理公司，填补了国内空白，汇集行内商业规划、招商、商业管理等各类型精英，致力于为国内优质商业地产项目提供专业服务。商业地产死于克隆住宅的操作商业地产的开发商很多都是直接从开发住宅转过来的，因此，在商业地产的开发中留有很多住宅开发模式的痕迹，甚至很多开发商在商业地产的开发中直接照搬住宅的开发手法。这是中国商业地产开发的一个重要特点。8/50也正是这一特点造成了很多开发商死得不明不白：住宅开发得红红火火，怎么到了商业地产就不行了呢？凌峻认为：归根结底就是商业地产与住宅开发有着完全不一样的开发特点，主要体现在赢利模式的不同。住宅开发往往只强调销售率，即卖得越多就越成功，而商业地产的赢利模式则较为复杂。一方面商业地产的开发过程复杂，即要涉及到开发建设、销售、租赁及经营管理等多个环节；另一方面商业地产的利益博弈方多，主要包括开发商、投资者、经营者和经营管理机构等。而且每个博弈方都有自己的利益点，所以多个博弈方又构成了多个利益方。开发商在商业地产项目运作中必须充分权衡各方的利益关系，找到一个利益平衡点，而不能由开发商自己将利润空间占尽。利用住宅的方法来运作商业地产项目，最致命的一点就是试图全部以分割产权销售来获取收益。在这种思想的指导下，才用住宅中成功的小户型模式来规划、开发商业地产项目。只有地产，没有商业，冀望通过销售小面积商铺来获取收益，这种完全不考虑经营者日后如何经营做旺的操作方法，严重违背了商业地产项目的运作规律，因而自然遭到了失败。商业地产最大的特点就是商业+地产，既有地产这一载体，又必须充分考虑商业经营做旺和投资升值的9/50问题。与之相应的是商业地产拥有三种基本赢利模式：销售、租赁与合作经营。根据国外成功的商业地产经验，以租赁为主，进行统一经营、统一管理将是保证项目做旺的关键。而将产权进行分割，形成小面积的商铺进行销售则往往导致项目产权分散后难以统一规划业态、统一招商、统一进行经营和管理，不利于项目整体做旺。而在实际操作中，在销售、租赁和合作经营三种基本赢利模式基础上还可以组合出另外四种赢利模式，即销售+租赁、销售+合作经营、租赁+合作经营及三者兼有的赢利模式。避免商业地产做死，最起码应该用商业地产的操作手法来进行，而不应盲目克隆住宅的操作方法。商业地产选择最佳赢利模式是关键运作商业地产项目，第一位工作就是从三种基本赢利模式中进行优化组合。第一种基本赢利模式是通过销售直接出让产权，快速回收资金。如山东淄博王府井广场，发展商将项目全部销售，在项目开盘当天销售就超过80%以上，回笼资金逾二亿元。第二种基本赢利模式是只租不售，如广西北海的和安商港，这种模式对发展商的资金要求高，但能为公司带来稳定的资金流，而且经营良好的物业如果再出售，价格更理想。同时产权先掌握在开发商手里，可抵押再贷10/50款，还可坐待物业增值，甚至可将商业物业投入资本运作。第三种基本赢利模式是不租不售，开发商自己做商业经营，以物业为股本，成立专业商业经营公司，与知名商家合作或合伙经营，赚取商业经营利润。三种基本模式进行合理搭配，将组合成为七种赢利模式，而且每种模式在整体物业中所在的比例又有许多变数，每一种选择都将为发展商带来不同的资金回笼，也意味着不同的市场风险。就同时选择三种模式，既租又售同时又与主力商家合作，多种方式的共同采用保证商场销售、招商、经营三赢，令开发商有效兼顾眼前利益和长远利益。选择赢利模式需要把握以下几点：一是做好市场研究，不要盲目跟风；商业项目烂尾楼并不都是因为资金短缺造成的，主要还是开发商市场定位不准；二是要考虑自己的投资实力，根据实力决定赢利方式的选择；三是需要运作商业地产的人才团队，不能以住宅开发的习惯性思维搞商业地产；四是投资回报的期望值要设定合理，切勿贪婪；五是要有后备方案，能够在市场变化时有相应的应变措施。总之，在商业地产项目具体操作之前，对各种赢利模式进行深度思考和可行性研究对比，绝对非常重要。11/50XX-XX山东二、三线城市的商业地产XX年，商业地产走上惊险之旅：地产商的无序竞争XX年，中国的商业地产市场得到前所未有的蓬勃发展，且不说北京、上海等超大型城市，就连在人们印象中一直是憨厚、沉稳的山东人，也掀起了一场轰轰烈烈的“商业大革命”，山东的二、三线城市尤其显得活跃，高速地从龙卷风式的上升到自由落体式的跳水仅仅经历了一、二年的时间，其过程颇具代表性，也给山东以至全国的商业地产发展带来耐人寻味的启示。山东许多二、三线城市商业地产的发展历程，综合总结有三大致命伤：一、开发量急剧扩张，远远超过市场的承受能力。大多数的开发商只看到商业物业的高利润，而忽视了相应存在的高风险。在山东的许多城市，已呈现出严重的过度开发，如淄博在XX年商业物业的开发量达400万方以上，数量是触目惊心的。同样出现此种问题的，还有烟台、聊城、泰安、滨州、东营等城市，尽管总体数量无法与淄博相比，但相对数量却远远超过当地的市场容量，实际的销售情况可以想象是多么的恶劣。出现开发过度的局面，某种程度上不能完全责12/50怪开发商的盲目，当地政府在审批此类项目时，存在市场判断与控制能力、忽视城市总体商业格局等方面的失误。可以说，政府、开发商都得打五十大板。二、市场进入粗线条开发阶段，产品同质化严重。开发量的剧增，并没有带来产品的更新换代，在一个城市，出现若干个雷同、规划低劣的产品屡见不鲜。正如在山东二、三线城市的城郊结合部涌现出一批规模庞大，以服装、小商品物流为定位，简单而粗糙、低价值低价格的商业街。这类产品普遍存在多种硬伤：无中生有、兵营排列、路不通财不通、环境贫瘠、定位缺失、自生自灭等等，不仅影响城市景观的美化，更将因为在开业后无法留住消费人流，不能产生经营利润，而成为投资与经营的“深渊”。三、开发以销售为主导，抛弃后期的经营管理。商业地产需要的是将商业与地产有机的组合，大多数开发商从住宅开发转向更高利益的商业地产开发时，将商业物业完全作为一种短线、作为快速资金收益，不幸的是，随着山东二、三线城市商业地产市场的全面降温，捷径被堵住了。继而，一些开始醒悟的开发商13/50重视起招商，多以主力店引进为救命稻草，言商必言主力店，全国各大商业机构的市场拓展部也应接不暇，谈判姿态与入驻条件随之水涨船高，原本是互惠互利的合作，如今开发商只有忍气吞声，成为不平等交易。在此期间，商业经营公司也浮在水面，若隐若现，更多仅仅是停留在形式与销售说辞，由于专业、人才、经验、资源等方面的缺乏，实际运作难以取得良好的效果，这就不难理解不少商业项目为何出现了开业就亏损的局面。XX年，商业地产走向残酷洗牌：赢利模式核心竞争力如果说XX年的商业地产是机会主义者，在XX年则摇身一变成为强硬的极端主义者，要将一切违反商业地产市场发展规律的项目打入地狱，万劫不复，残酷而不讲情面。正所谓商业地产由七大齿轮组成，即“市场调研-可行性分析-赢利模式-项目定位-项目规划-招商策划/销售策划-经营管理”。七大齿轮中任一齿轮的运作发生障碍，将直接或间接影响到整个项目的日后经营做旺问题。尤其是要注意，以地产的手法来运作商业地产项目同样会导致项目“卡壳”。而七大齿轮做好衔接，运作14/50良好，才能使商业地产项目“货如轮转”、“财源滚滚”。正因为如此，XX年，任何企图依靠一两招就结束战斗的开发商，必将发现这两招失效了，以往灵便的运作模式被彻底地颠覆掉了。XX年，山东二、三线城市的商业地产面临的不仅是单纯的创新与调整，而是结构性的颠覆，必须以具有全局解决之道的商业地产开发视野与魄力迎接全新时代的来临。XX年，决胜在于“赢利模式核心竞争力”，其发展特征将有以下四点：一、开发商、投资者、经营者多方矛盾激化，政府出台严厉的干预性措施。XX年，山东的商业项目多是处于前期建设/销售期，或者仍处于开业成长期，经营的恶果还没有显现出来，投资者与经营者脆弱的心理预期仍处于可承受阶段。然而，他们的成熟是快速的，往往超过开发商成熟的速度，待到他们意识到回报率仅仅是泡沫，自己的荷包一再缩水时，必将导致开发商与投资者和经营者矛盾激化。与此同时，经营不善，对于开发商来说，苦不堪言，长达5年、10年的定期包租回报从何而来？商业地产瞬间变成了噩梦。此时，过去放任自流的政府，也开始意识到市场的15/50不稳定因素带来社会与经济的负面影响，在XX年开始雷厉风行，进一步出台规范商业地产发展的法规，包括：限制商业物业用地的审批、专项审核商业项目的立项、提高商业项目开发标准、严格商业项目销售条件等等，以重整商业市场，维护投资者与经营者利益。如此，不仅是开发量的控制，商业地产项目立项、定位等核心要素也将成为政府、投资者、经营者考虑的重中之重，势必使仅仅希望借助商业项目“赚快钱”的开发商失去市场，被淘汰。二、赢利模式更趋于成熟，短期获利与长期收益相结合。中国商业地产的特色在于，既可以通过出售物业快速回收资金，也可以通过出租及合作等方式长期获利。思路决定出路，XX年，商业地产成功与否的核心因素取决于赢利模式的确立。销售与招商租赁，剑走任一偏锋，都难以满足目前山东二、三线城市开发商的企业运营需要，而问题集中体现在两者的结合与协调，寻求最佳的组合与切入点，也将指导着产品的总体规划、业态布局等事项。卖已不是唯一的选择。开发商将明确地提出两步走，一是将市场认同价值的楼层/单位推出市场套现；二是将短期内难以获得理想售价与销售速度的楼层/单位同步16/50招商，经过1-3年的经营，分割或整体出售，也可考虑作为企业长期持有的固定资产，以便于将来资金运营。三、商业地产项目走向百家争鸣，核心竞争力成为市场发展的热门话题。与住宅物业相比，商业物业同样需要广阔的创新空间，并且深入到商业主题、总体规划、建筑形态、业态构成、环境营造、招商手段、经营管理等每一个环节，可以说“创新无处不在”。XX年，山东二、三线城市出现一批不顾及项目基础的商业特质、不考虑当地的零售消费容量、而一味以购物为主题的商业项目。在商业形态上，仅仅是将原有的竖向分布的百货公司“放倒”，生搬硬套形成的商业街，其出现也预示着将来开业后的冷落。问题总是自上而下的：开发商以地产开发作为唯一的立项出发点；开发商的专业局限，仅凭借原有的生活经验，因为每个人都有逛街购物的经验，并将其等同于了解百货业，而对专业要求更高的多元化或专业化等类型的商业市场难以着手。而从商业形态与模式的角度分析，山东二、三线城市的商业却处于萌芽初级状态，百货公司仍是当地老百姓主要的消费购物场所，而环境、业态构成更优越的综合性商业项目，以及满足个人/家庭/集团的专项购物等等类17/50型的商业项目仍十分缺乏，存在较大的市场空间，如：广义上的家庭耐用消费品，包括家居用品、品牌家装、电器电子等综合性市场更多的专业商业机构或人士将参与商业地产的立项、开发、招商、经营管理等环节，将带给开发商更广阔的专业视野，为项目带来可具持续性发展的专业支持，为新推出的商业项目寻求更具差异化、独特性的主题、产品定位，构筑项目专属的核心竞争力。四、招商与经营管理成为开发不可或缺的指定动作，得商家者得天下。XX年，越来越多的开发商意识到招商与经营管理的重要性，但往往为之却步。一方面是由于没有经验，没有商业资源，没有专业的商业经营管理人才和团队，隔行如隔山，专业领域差异性大；另一方面涉足招商与经营管理需要投入更多的资金、人力，且经营管理是长达数十年的事情，开发商习惯于短期操作，担心陷入无止境的、繁复的工作，精力难以顾及。XX年，外聘或专项成立的商业经营管理公司将真正成为与开发公司并存、并重的机构，并将先行于销售一步。在工作职责上，是全面的，必须从市场调查到可行性分析、赢利模式选择、商业形态选择、项目定位、项目规划、招商/销售及经营管理上取得共赢，才能确保项目的18/50可持续发展和可持续获利。最后的快乐永远只属于少数人。XX年，山东二、三线城市的商业地产市场必将对“地产商”关上大门，然而，对于“地产+商业”的开发组合来说，市场还是开放的、宽容的，可挖掘的市场空间与机会仍然有待分享。我看万达商业广场前言自2000年开始，我国商业地产开发进入了高速发展期，商业地产成为房地产界的“新奶酪”，发展商纷纷涌入商业地产的开发大潮。仅仅用了几年时间，我国商业模式就完成了西方国家几十年的发展历程，从传统的商业街发展到商业步行街、购物中心和ShoppingMall。在商业地产开发大潮中，虽然胜负未定，但无论如何大连万达集团对中国商业地产业所起到的促进作用是无可替代的。问国内商业地产谁执牛耳，问谁是国内商业地产杰出贡献的企业，答案均非“万达”莫属。数国内商业地产风流人物，还看大连万达王健林！万达集团现已在全国16个城市开发了万达商业广场，总建筑面积约160万平方米。其投资数量之巨，开发规模之大，建设速度之快，均创下中国商业地产新纪录。自从在长春开发第一个商业地产项目以来，万达商业广场就一直成为整个行业关注的中心。从来没有一个发展商、或一个项目受到全国如此之关注。19/50不论是政府、媒体、房地产业还是零售业，都对万达商业广场的动态表现出极大的关注，有期待的、有赞美的、有吹捧的、有羡慕的、也有嫉妒的，更有瞎起哄的?唯一缺乏的是如何客观去看待万达商业广场的成功与不足。纵观各地万达商业广场，全部都拥有成功的商业要素1、选址优势：16个万达商业广场中，13个建在省会城市或直辖市，其余3个建在经济特别发达的单列城市，分别是大连、青岛和宁波；所有万达商业广场都选址在所在城市的核心商圈地段，是核心商圈的黄金商业地段。从万达选址、拿地的手段，可以看出各地政府对万达都是充满期望与支持的。2、规模优势：万达商业广场以ShoppingMall的模式开发，无论当地还是在国内其他城市，万达商业广场均显示出较大的规模优势，商业面积80000平方米以上的项目有11个，其他5个项目建筑面积都在40000平方米以上。这些项目分别在南昌、南京、青岛、济南和长沙，在当地也算是规模巨大的商场。3、商户优势：所有万达商业广场都有国际知名商业企业进驻经营，如沃尔玛、百盛、欧倍德、华纳电影院、必胜客、肯德基等，这些商户对于万达商业广场在消费人流的吸引、组织上都有显著的贡献，也正是这些商户的进驻，构成了万达商业广场的核心优势。表一、万达商业广场一览表20/50理说，万达商业广场选址俱佳，并有全球知名商户进驻经营，商场经营成功应该不在话下。但事与愿违，也许是万达商业广场树大招风，各式各样的坏消息不断在媒体上出现，目前在已经开业的万达商业广场中，长春、沈阳、天津、济南、南昌、长沙等地项目都面临着严峻的经营压力，在长春，甚至出现了业主与万达职员的激烈冲突，导致了所谓的“流血”事件。据报道，沈阳万达商业广场更在一年里经历三次开业：XX年12月23日沈阳万达商业广场首次开业后，由于客流量稀少，商场仅仅开业13天，精品街的大部分商铺就已经停业；XX年2月1日，在万达集团同意出资提供三个月租金的情况下，116家精品店又重新开业，然而市场的残酷远远出乎人们的意料半个月后，这些商铺还是不得不重新关起大门；期间近百名感受到重大投资风险的中小业主不断上访，并把万达集团告上法庭要求退铺，迫使万达集团在7月份耗资约亿元将300多户产权商铺全部整体返租，重新实行统一规划管理，直至10月16日沈阳万达商业广场终于迎来了第三次开业。如何判断一个商业地产项目的开发是否成功？笔者觉得应该用是否达到“三旺”作为标准来衡量商业地产项目不是看物业销售是否成功，也不是看商铺招商是否成功，而是看项目经营是否成功必须要达到销售旺、招商旺和经营旺才能成为一个成功的商业项目。到底万达商业21/50广场问题出在哪个方面？下面我们来仔细看一看。一看万达商业广场的开发模式商业物业的开发模式与住宅物业的开发模式有着本质区别，商业地产具有两个层面，即：商业地产开发与商业物业经营。商业地产开发，应该是商业为先，地产次之。然而凌峻接触过相当多的商业地产开发商，往往都忽视了商业物业的经营问题，过多地考虑如何实现项目的高额回报。万达集团为万达商业广场创建了一套“订单地产”开发模式，所谓“订单地产”形式与我们常用的“招商先行”类似，以销定产。在项目立项前，万达集团与经营商共同进行市场调研，从地产开发和商业经营两个不同的角度来进行分析和论证；在项目立项时，与经营商签订进驻经营的框架协议，按照经营商对经营场地的要求，进行项目的规划、设计与施工。这种开发模式可以最大限度地满足经营商的需求，是商业与地产相结合的模式，其核心理念是与世界一流商业企业合作开发大型商业广场。“订单地产”成为万达集团在商业地产市场所向披靡的杀手锏。按照万达的初衷，万达看好商业地产的发展趋势，确定未来将持有更多可收租物业为公司的发展战略。将80%的物业作为长期持有，以收取庞大租金收入，而通过将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。因此，为了解决项目的销售问题，“订单地产”在执行时就往往容易变调，22/50将以经营为重点的开发模式，变为以开发、以销售为重点的开发模式。继而为了达到销售的目的，不惜商誉去做虚假广告、做虚假承诺。这一点，连万达也不否认，与世界500强经营商合作，是从根本上保证销售问题得到解决的途径。我们仔细分析，不难发现万达商业广场在地产开发层面是成功的，对于物业经营层面在目前说成功仍言之过早：万达商业广场项目在执行中，实质仍是以住宅物业模式来开发，只是穿了一件“订单地产”的新衣而已。目前我国的商业地产开发商，更多的是靠住宅房地产开发起家，以住宅物业的开发思维或开发模式来开发商业地产的现象很普遍。利用住宅物业的开发模式来运作商业地产项目，最致命的一点就是试图以分割产权销售来获取收益。在这种思想的指导下，运用住宅模式成功的“小户型”模式来规划、开发商业地产项目，只有地产，没有商业，冀望通过销售小面积商铺来获取最大收益。这种不全面考虑商场投资者与经营者日后如何经营做旺的操作方法，严重违背了商业地产的运作规律，必然为项目埋下失败种子。成也“订单地产”，败也“订单地产”。王健林表示，经过这一段时间的经营，售出的商铺经营状况并不理想，从XX年起“订单地产”将大变身，万达所有商铺将只租不卖，海外上市成为今后最重要的目标。二看万达商业广场的投资策略商业物业经营是长线投资项目，而商业地产开23/50发是短线经营行为。在万达集团的开发资金构成中，天生存在着长线投资与短线经营的矛盾，投资策略制约了项目的成功。按照万达的设想，只要能筹划一个项目的开发资金，成功开发好一个项目，然后通过销售部份产权商铺回笼建设资金，再将资金投入到另一个新项目的开发上。如此不断反复运转，若干年后，万达手上将持有众多的商业项目，这些项目每年将为万达产生庞大的现金流稳定的租金收入。为了保证万达商业广场经营的成功，万达选择与有实力的经营商合作，王健林表示，为了增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力，万达选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名。然而，理想总是与现实有一定距离，万达的如意算盘并未能打响“订单地产”模式下，万达不是通过自己去做旺商场，而是希望沃尔玛帮忙做旺商场。这些实力强劲的经营商并不是省油的灯，所支付给万达的租金水平并不理想，导致万达资金链非常脆弱。因此，唯有通过提高销售价格来获取更多的利益，实现短期的开发目标。这种情况下，要取得长期的收益必须要进行不断的投资，用于商场的推广、营运、管理等方面，以建立和维护商场良好的商誉。而这正是所有万达商业广场开业后都缺乏的有效支持。在项目开业前，广告铺天盖地，这24/50是为了促进产权商铺的销售，这个时期获益者是发展商；在项目开业后，广告的获益者则是经营者而非发展商。所以，难怪商场开业后基本没有打广告了。万达作为发展商的身份，缺乏继续投入广告支持商场营运的动力。三看万达商业广场的项目定位我国房地产开发融资渠道单一，销售产权商铺成了解决开发资金的一个重要途径，这是中国的国情。很多人都说万达商业广场经营期的困境是由产权商铺的销售所造成的，我认为这一点对于万达来说，是有点冤枉表面看来，中小投资者确实是给万达增添不少麻烦，既上访，又诉讼，更动手打人?其实不然，万达商业广场通常只销售不足20%的商场面积，而且大都是经营性极强的商场首层。问题是，为什么万达商业广场连首层都经营不旺？10月9日晚7时左右，我去了长沙的万达商业广场。长沙万达商业广场在刚开业的前半年经营情况极为不妙，首层的商家不断退铺、关门。经过两年多的运作，现在首层品牌店已全面营业。我看到近在咫尺的黄兴路步行街人头攒动，而进入万达商业广场的首层，走在宽敞的通道上，顾客却屈指可数，店铺里工作人员比顾客人数还要多。走上二层，沃乐玛内却是另一番景象，超市内人潮涌动，上到四层红星美凯龙家居广场顾客更寥寥无几。难道首层店铺因为销售后，分散经营就不能旺场，反而“更上一层楼”的沃乐玛因为25/50没有被卖掉，统一经营就能旺场？那为什么四层没有卖掉也不旺场呢？根据凌峻多年从事商业地产策划的经验分析，万达商业广场出现经营困境最关键的因素出在项目的定位上。万达商业广场在制定开发战略时，已基本确立了ShoppingMall的开发战略，将项目定位为一站式购物中心，集购物、休闲、娱乐为一体，而在战略的具体实施上，项目功能定位却与ShoppingMall存在较大的距离。以长沙万达商业广场为例，首层是室内步行街形式的品牌店、肯德基，二、三层是沃尔玛，四层是红星美凯龙家居广场。项目基本上是一个纯购物的消费场所，并不是一站式消费的ShoppingMall模式。从消费模式的角度去分析，逛商店与逛街是不同的消费模式和消费群体：逛商店的人是“目的性消费”，没有购物需求他们一般不去逛商店；而逛街的人是“非目的性消费”，他们去逛街与逛公园的功能类似，逛商业步行街的人对于休闲性或娱乐性的要求多于购物性。长沙万达商业广场位于黄兴路步行街的龙头位置，而引进沃尔玛并占据了整个项目一半的经营面积，无疑将项目定位为“目的性消费”购物中心，项目的商户组合已构成了一个纯购物消费的购物中心，顾客自然是以“目的性消费”行为为主，到商场的顾客基本上是带着购物目的而来的。首层室内步行街形式的品牌店所形成的“非目的性消费”与二层以上楼层所形成的“目的性消26/50费”存在明显的差异。这就不难解释为何二、三楼层比首层人气还旺盛的原因了。当然，这里也有沃尔玛的品牌力因素，否则项目整体经营状况更差。四看万达商业广场的商场规划任何一个发展商都不会否认合理的规划对项目经营有着重要的意义，好的规划能有助于商铺的间隔、业态的规划、商户的经营、人潮的流动。有一个很重要的问题往往容易被发展商所忽视，那就是商场内部及外部人流动线的规划商场规划并不只是解决如何更大限度地增加可供销售面积或可供经营面积。凌峻认为，商场规划必须要很好地解决消费者如何才能在商场内无拘无束地流动的问题，便于消费者行进至商场的各个楼层和商场的各个区域。这对于商场营运来说，更有实质性的意义。地段优势是商业地产项目成功的必要因素，但并不是保证成功的充分因素。有好的地段，如果忽视规划设计只会做出一个平庸的项目。从长沙万达商业广场来看，长沙万达商业广场的商场规划主要有两个问题一是主力商户的消费人流与中小商户的消费人流不能实现共享，主要体现在首层与二层以上楼层的人流难以实现有效流动，商场的垂直客梯与自动扶梯均设在出入口附近，商场的人流方向很明显，进入商场-找电梯上二层沃尔玛，从二层下来-离开商场，很少有顾客在沃尔玛买完东西后再逛首层品牌店，沃尔玛作为主力店营造商业气氛的功能得不到彰显。二27/50是人流动线设计没有形成循环流动系统，为了迁就主力商户沃尔玛的要求，商场没有中庭广场设计，首层缺少吸引人流聚集的区间和引导人流循环的节点。虽然首层以室内步行街模式设计，但只是简单地设计为“中间通道两边铺”的模式，每个街区通道风格一样、店铺一样，缺乏特色，没有为消费者营造出那种逛街的乐趣，无法吸引顾客进入商场的纵深区域。五看万达商业广场的投资回报媒体上不断传出多个城市的万达商业广场中小投资者集体闹事、冲突、上访、诉讼的消息，表面上看是投资者不满意商场的经营状况，实质上是投资者缺乏抗风险意识当商铺的投资收益达不到业主们的心理预期时，他们将不满情绪发泄到发展商身上。据报道，沈阳有投资者看了万达“以租金养商户”、“一铺旺三代”、“零风险”、“每个商铺每平方米至少可以出租500元”等广告，听了销售人员“商铺租金足以保证投资者在10年内收回全部投资”的预测，毅然花费了一辈子积蓄，以每平方米6万元的价格购得近27平方米的商铺，还一心以为“捡了个便宜”，而由于投资成本较高，直接导致商铺租金上涨，商铺难以租出去，当现实与预期有巨大反差时，他们唯有找发展商的麻烦了。商业地产如何选择合适的赢利模式是开发成功的28/50关键，商业地产包括了四个环节的利益分配：即开发商利益、投资者利益、经营者利益、管理者利益。按这四个利益分开的原则，实现商业地产价值方式应包括：开发商利益：通过将项目产权商铺出售给投资者以赚取开发利润，或持有物业赚取物业稳定的租金收入并等待物业不断升值来实现；投资者利益：通过将商铺出租给商户赚取租赁利润来实现；经营者利益：通过经营商品或服务，赚取商品或服务的经营利润来实现；管理者利益：通过提供商场管理服务，赚取管理利润来实现。作为发展商必须讲求开发效益，但应理性地对利润最大化进行思考，如何规避和降低风险，而不是转嫁风险。在追求开发利润最大化的同时，发展商必须给后期环节留下足够的利润空间，开发商不应仅在销售上做文章，更应考虑到业主或商家的利益。反之，其他环节没有利润空间，将直接导致物业的经营与管理不成功，这对开发商的品牌、信誉造成的打击是直接和致命的。长春、沈阳的投资者在难以获取预期租金回报的情况下，采取过激的行为不应提倡，但我们是否也要反思个中根源呢？须知道，商业地产开发的关键是要实现投资价值的最大化，实现开发商、投资者和经营者多赢的局面，多赢局面才是真的赢，大家好才是真的好。另一方面，发展商承诺的投资回报并不是越高越好，承诺太高而兑现的保证太少，投资者是不买帐的。西安有项目29/50广告打出返租销售年回报率15%、安徽有项目承诺返租6年总回报100%，都没有受到投资者的认可。投资者不断追问：这么高的回报发展商以什么作为保证？六看万达商业广场的经营管理商业地产项目存在四角关系：发展商、投资者、经营者和消费者，凌峻认为，项目必须要达到“四赢”局面，如果只是其中一个环节赢了，项目将无法取得开发全程的成功。在这四角关系中，存在三个环节，即销售、招商与经营，其中经营环节是最核心、最根本的问题，“销售旺”和“发展商赢”仅是商业地产项目成功的基础，经营旺才是项目的真正成功。目前，作为发展商，万达集团基本上解决了万达商业广场的第一环节问题，即销售问题，而招商及经营环节的问题仍未能解决好。众多中小业主投资者不断闹事，主要是因为租金收入与商铺销售价格水平及心理预期相差太远。当然，这与投资者的投资理财水平低下、投资风险意识淡薄有着莫大的关系，但发展商的广告误导也难逃其责。我们再看经营环节：除主力店经营状况稳定外，相当多的中小经营户都是在渗淡经营，长春、沈阳、武汉、长沙等地万达商业广场均出现了开业不久商户相继退铺、撤场的事件。我们分析，造成万达商业广场经营环节问题的因素，来自两个方面：一是销售价格过高造成商铺租赁成本高企；二是只重规模不重经营，后期经营管理不到位。王健林多次强调，万达30/50集团不负责商业营运，只提供物业管理。众所周知，商业地产项目的经营都有一个培育期，短则二三年，长则三五年，发展商作为项目的大业主，必须要亲自主导项目后期的经营管理工作，针对中小投资者和经营者，扶上马，送一程，而绝不可能依靠中小业主或经营商的能力做旺商场。万达商业广场目前最大的问题还在于商业管理缺位。项目在招商完成后，基本就靠沃尔玛的带动，没有再进行大规模的广宣推广，对进驻的商户或商品也没有严格准入制，导致一些杂牌商品也进场了。好坏商品鱼龙混杂，破坏了商场的整体形象，最直接的结果是导致到场的消费人流量减少。我们注意到，万达集团现已看到问题所在，并且在努力着手去解决问题，在不同的项目分别推出了租金补贴、全面返租、增置配套设施等措施。后记无可否认，不论人们如何去评价万达和万达商业广场，万达对中国房地产界和商业地产来说，都是一面旗帜。万达是我们的榜样，万达摸着石头过河为我们探索了很多有建设性的经验。从万达结盟世界一流主力商户和海外投资基金的做法来看，万达的开发策略是得到国际资本认可的，只是在实施操作的过程中，未能协调好短期目标与长期目标的矛盾而出现偏差。在我准备写这篇文章时，由商务部、央行、国务院法制办、国家发改委和中国商业地产联盟等部门共同组成商业地产31/50调查组，对国内几大区域重点城市的商业地产发展现状进行了三个多月的专项调查，并撰写了全国商业地产运行报告。该报告显示，仅XX年一年，我国商业地产空置面积就已经达到2610万平方米，到今年一季度，空置面积又上升了20。在高空置率的情况下，商业物业销售价格反而较XX年上涨了%，预计XX年我国商业地产投资规模将达到2000亿元，增幅将高达20%以上。在投资热和高价格的“繁荣”背后，商业地产将面临更大空置量的隐忧。参与此次全国调研的中国商业地产联盟秘书长王永平说：一方面，国内的商业与商业地产的发展存在明显的错位，国内商业的发展增速在10左右，而商业地产的增速却超过了20；另一方面，由于商业地产的开发利润偏高，导致不少开发商争相进入这一领域，从而导致商业物业开发总量快速上涨，进而导致商业地产空置率不断攀升。套用一句话，商业地产开发的前途是光明的，商业物业经营的道路是曲折的，奉劝准备进入或即将进入商业地产开发的发展商必须保持清醒的头脑，要充分预计项目开发的难度，更不要将商业地产项目作短线投资考虑。最后，祝愿万达集团能顺利实现“XX年开工70个购物中心、经营面积1000万平方米”的宏伟目标！商业地产：人气定生死在地产界和商业界广泛流传的圣经是著名的32/50地段论。而凭借十年的商业地产实操经验及罕有的全国视野，凌峻认为大型商业地产项目的核心问题不是地段，而是人气问题。由于受到土地资源的限制，许多大型商业地产项目都是在城乡结合部或者新城区进行开发。而离开了城市中心区，商业项目遭遇的不仅仅是地段瓶颈，更重要的是缺乏有效的人流保障。在与众多商业地产项目的直接接触中，凌峻发现，大多数的开发商总是就项目而项目，为商业地产而商业地产，欠缺必要的整体开发战略和运作策略。最终，往往陷入割裂项目与区域发展的关系的误区。单纯的一个购物中心或商业地产项目并不能成为人气中心。而缺乏了有效的人流，商家而言也就没有了消费的客源保证，经营难以维持。那么，如何解决城市新区商业地产项目的人气问题？凌峻认为，短视的行为必将断送商业地产项目。通常往往认为商业地产项目的人气可以在两三年内形成，而事实上，被公认为全国最成功的商业地产项目-广州天河城，其真正成功前后花费了约十年的时间。因此，开发商业地产项目，首先必须在意识上和资金上有充足的长线准备。另外，还必须突破商业地产33/50的局限，将项目放到区域的发展高度，以城市运营的策略进行运作，打造一个小型的城市，一个新的城市中心，或新城市中心的超级复合体、区域核。也就是项目必须在功能上、建筑上、运营上和管理服务上成为区域的交通中心、办公中心、购物中心、休闲中心、文化中心和居住中心等，从而解决成为城市中心所需要的就业人口、消费人口、居住人口和足够的流动人口。这个中心是系统和完整的，在中心里，可以进行一系列完整的城市生活。而新中心形成后还必须带动区域内其它产业的联动发展，相互促进。若以地段而论，那么在城市新区开发商业地产显然是死路一条。但是，通过有效解决人气问题，实现了功能的复合与互补，人流的交叉与共享，最终构建一个新的城市中心体，为商业地产项目找到一个可持续发展的人气平台。人气，人气，还是人气。大型商业地产项目的误区就是陷入短视和割裂看待项目的陷阱。凌峻认为只有解决了人气才能实现持续经营、持续旺场。批发市场改造，谁是典范？中国房地产市场中，万科引领了郊区化住宅的发展进程，万达则对城市中心MALL的发展作出了示范效34/50应，当之无愧地成为同类开发商的楷模。那么，在轰轰烈烈的批发市场改造升级大潮中，谁是批发市场改造的典范和楷模呢？从目前国内批发市场升级改造的现状看，无论从改造规模、改造效果，还是升级水平、改造升级后业态分布的合理性还是把市场做旺的可能性来看，汉正街项目都是批发市场升级改造中当之无愧的典范。原因主要体现在以下几个方面：一、汉正街在全国的地位、辐射力及影响力超越其他同类市场。汉正街距今已有500多年历史，上世纪80年代赢得了天下第一街的美誉，位列全国十大专业批发市场之首。其辐射达到中国绝大多数省区，有着其他批发市场无法比拟的影响力。二、改造规模超越一般的批发市场。汉正街改造工程十大项目中，位居首位的汉正街商贸旅游区由龙腾置业投资兴建，总投资50亿元，占地面积达到500多亩，仅一期工程汉正街第一大道规模便达万平方米，一般商业批发市场难望其颈背。三、改造理念领先业界，全面引领中国批发市场的复兴。有些批发市场改造由于没有成熟的模式，结果往往导致虽然改造后经营环境美观了、商品档次提高了，但是，生意却出现明显变差的现象。汉正街第一大道项目35/50有效避免了这种状况，无论在规模、环境、配套、动线设计，还是成本控制、运营管理方面都超越了传统的专业批发市场。目前，汉正街第一大道改造工作已经初见成效，受到了市场、媒体、专业人士以及经营户的广泛关注，即将向全国招商、销售，做到场旺、人旺、生意旺，成为中国批发市场升级改造的样板工程、业界效仿的典范。有幸对项目进行了三年全程策划的凌峻，在操盘过程中真正领悟到专业批发市场升级改造的特殊性和专业性，以及与其他商业项目迥然不同的操作模式，加深了对专业批发市场升级改造的认识。同时，开发商龙腾置业也因为成功对项目进行升级改造，以领先业界的开发模式对其他批发市场升级改造产生了深远影响和积极的推动作用，成为全国批发市场升级改造的领导者！商铺招商方案第一部分：项目商业经营规划一、整体商业定位商业项目的前期定位，要根据区域市场的居民消费水平，消费偏好决定！最好先做一个详细的市场调研！二、项目主题概念提炼商业项目的策划时已引入了“城市客厅”、“绿36/50色商务”、“城市休闲广场”的概念，因此对商铺的定位可延续原有的理念。商铺招商方案主题一：“城市客厅”人气业主的第二客厅，依据其超前的运营管理水准和开发商独具匠心的开发思路，将成为惠州市的“城市客厅”，成为人们休闲购物心之所向的地方。项目所处的麦科特大道，是惠州现代城市建设景观最具代表性的区域之一，无论是现状，还是远景规划，都是广州当之无愧的“城市客厅”，并成为展示惠州新形象的一个窗口。风尚国际商业项目的启动无疑将带动本片区甚至整个城市建设和经济发展，成为人们新的生活聚集地。商铺招商方案主题二：“城市休闲生活广场”氛围城市园林休闲空间拥有商业广场、叠级树池、春主题雕塑、玉柱喷泉叠水、望秋亭、水景墙、秋主题雕塑、景观柱灯、特色风格雕塑、休闲广场等，景观丰富，彰显从容与健康。同时商铺的功能定位为购物休闲一体化的商业中心，将生活与休闲完美结合，突显现代城市人们的生活方式。商铺招商方案主题三：核心区的时尚中心活力三、商业功能定位打造成包容时尚、文化、休闲、娱乐、购物等37/50综合功能的休闲生活广场，以此来满足惠州市中产阶级休闲文化需求，从而达到满足自由、放松、交流、时尚和购物等多种生活目的。随着人们消费水平的提高，单纯的购物服务