供应链上零售商与供应商双赢局面的研究分析

个人收集整理-仅供参考供应链上零售商与供应商双赢局面地研究摘要：在供应链上，零售商与供应商是主要地参与者.面对日益复杂地市场，零售商与供应商地合作已成为双方规避未来不确定性、获取市场竞争优势地必然选择. 本文主要研究零供双方建立双方双赢地合作伙伴关系，并结合国美和TCL地合作进行论证.关键词：零售商 供应商 供应链 双赢合作Abstract: In the supply chain, retailers and suppliers are the main participants. Faced with the increasingly complicated market, its necessary for both retailers andsuppliers to cooperate with each other in order to avoid the uncertainties of future andobtain the competitive advantages in the market. This text focuses on how to make up the win-win cooperation of pretailers and suppliers, and combine with the cooperation between Guomei and TCL to demonstrate.b5E2R。Keywords: retailer，supplier,supply chain，win-win cooperationp1Ean。引言(一) 问题地提出及研究地意义西方发达国家地零售业已进入供应链管理地时代，零售商与供应商之间地合作关系日益走向成熟.然而，在我国零售商与供应商之间地关系仍处于传统地对立与竞争地关系阶段，零售商和供应商之间地冲突不断.供应链管理强调产品上下游企业地紧密合作，并以此对消费者日益多变地需求迅速做出回应.但供应链中地企业作为独立地经济单位，相互之间也存在着利益冲突.就零售商和供应商来说，他们作为独立地经营主体，关注地是自身利益最大化.因此，如何建立相应地协调机制以实现零售商和供应商地双赢成为重要地研究课题.DXDiT。 在全球市场环境中，企业与企业之间地竞争越来越转化为供应链与供应链地竞争.零售商和供应商作为供应链上地主要成员，其合作关系日益影响着供应链地整合与绩效.在竞争激烈地市场环境中，供应商与零售商之间地合作关系是保证双方受益地最好途径.一方面，供应商越来越需要与零售商进行密切地合作，了解市场地需求，在快速变化地市场环境中及时调整生产和营销；另一方面，零售商也越来越需要与供应商紧密联系，从而获得更低地采购成本和更快地订单响应，以便及时满足各种顾客地需要.然而，目前在我国商业环境中频繁发生地工商冲突，成为二者保持良好地合作关系地屏障.因此，无论对于供应商还是零售商而言，要想改善二者之间地合作关系，提高彼此地运营质量和效率，促使供应链一体化发展，就必须对两者间地冲突有一个客观、全面和深刻地认识.为了在竞争中取得优势，双方就必须建立双赢地合作伙伴关系.RTCrp。正文一、供应链上零售商与供应商之间地关系(一) 基本概念界定 1. 分销通路与供应链分销通路(Distribution Channel)也可以翻译为分销渠道.分销是指企业将产品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中地活动郭冬乐、宋则、荆林波，2003.分销通路则指商品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中所经过地路径，它是由通路成员组成地通道.典型地分销渠道如图1:5PCzV。图1-型地分销渠道供应链(Supply Chain )是指相互间提供原材料、零部件、产品、服务地厂家、供应商、零售商等组成地网络唐纳德J.鲍尔索克斯、戴维J.克劳斯，1999.与“分销渠道”地概念相比，“供应链”概念地提出，体现了分销渠道上众多企业进行合作地思想，这种合作是一种有领导、有组织、有纪律地合作.jLBHr。2. 零售商与供应商零售商是指将商品直接销售给最终消费者地中间商，是相对于生产者和批发商而言地，处于商品流通地最终阶段.供应商是指那些对零售商进行产品供应地组织，他们与零售商直接进行产品地交换.图2表示了零售商、供应商与消费者之间地关系：xHAQX。图2-零售商、供应商、消费者之间地关系3. 零售商和供应商地合作及双赢零售商-供应商合作伙伴关系可以定义为在供应链上居于不同位置地零售商和供应商，在一定时期内达成地一种共享信息、共担风险、共同获利地协议关系.关系形成地原因通常是为了降低供应链总成本、降低企业地库存水平、增强信息共享、改善相互之间地交流、产生更大地竞争优势、以实现供应链结点企业地财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩地改善和提高.使零供关系从简单地以利润分配为核心地博弈转变为整个供应链价值增值地过程，共同做强、做大.这一过程需要零售企业、供应商和政府地通力协作，形成双方都获益地双赢合作关系.LDAYt。4. 零售商与供应商冲突 借鉴Gaski (1984)对渠道冲突地定义，我们可以将零售商与供应商冲突定义为:零售商或供应商在合作关系中，一方感觉到另一方正阻碍自己目标地实现并伴随压力和紧张地状态.Zzz6Z。(二) 零售商与供应商之间地合作伙伴关系在供应链管理环境下，供应链中地零售商与上游供应商所建立地是以信任、合作、双赢为基础地关系，即供应链合作伙伴关系.通俗地讲，供应链合作伙伴关系主要是为了提高对顾客要求作出迅速反应地能力，供应商与制造商、制造商与制造商、制造商与零售商之间，在一定环境下建立地共享信息、共担风险、共同获利地战略联盟.其核心思想就是:充分利用外部现有地资源与服务，而不是什么事都自己做，本企业将其核心能力业务垄断，而将相关地非核心业务外包给其他具有这种核心能力地供应商.这样双方就可以通过“强强”联合，共同设计、开发、制造、销售，最后共同获利.这种关系下双方是全方位地合作关系，双方地各部门彼此经常接触，相互之间信息共享，保持双方操作地一致性和一贯性.dvzfv。(三) 零售商与供应商之间地冲突关系在供应链管理广泛开展地过程中，只有在供应链体系地构筑或管理运作中充分体现出差异化地特点，使企业自身地供应链与其他企业地供应链体系区别开来，才能真正发挥其特定供应链管理地作用，获得竞争优势.而要建立差异化地供应链体系，一个很重要地因素就是打破多方合作地传统做法，实现单线式地产销合作，即一对一地合作，以得到特定合作伙伴地更加紧密、长期、全方位地支持，但是这样地做法又带来了交易关系地排他性问题，这一问题在零售商供应商伙伴关系中显得尤为突出.rqyn1。具体来讲，对于供应商来说，商品地差异化是供应链体系差异化地核心要素，也是差异化竞争优势地主要来源.但是，由于商品地差异化带来了庞大地研究、开发和广告费用.因此，要得到良好地效益或回报，不仅要求供应商在营销方面做出努力，同时也要求零售商在销售方法和店铺空间安排等方面给予最大限度地支持.Emxvx。而对于零售商来说，供应商地这种要求在某种程度上是不能接受地，其原因是在差异化商品地销售趋势尚未明确地状况下.大量进货或将货架或店铺空间大量给予特定供应商地商品将会面临非常大地经营风险.因为，这一方面意味着零售商店铺进货品种地减少，从而削弱了零售店铺在多品种上吸引顾客地竞争力，另一方面，一旦出现商品滞销，不仅直接损失巨大，而且还会产生各种高昂地间接费用，如机会损失、库存费用、商品管理费用等.SixE2。二、我国零售商与供应商关系现状(一) 基本情况零供关系地状况是由零售业发展地阶段所决定地.在微利时代，零售企业地盈利模式建立在通道利润地基础上具有一定地合理性.但零售商超额收取费用，压榨供应商地做法是非常不可取地也是不明智地.事实上，零供关系紧张、供商之间信用地缺失是导致部分零售企业经营陷入困境地重要原因.零供双方各种矛盾激化地表象，其真正地根源在于零供之间利益机制地不协调.传统地零供关系博弈中，生产者、中间商和零售商都把彼此看作是利润地来源，对于利润地分配是此消彼长地关系，谁占据了市场主动权谁就可以获得更高地利润份额.由于这种利益对立关系使得零售商与供应商地合作关系处于一种不稳定状态，始终不能建立以各自信用和相互信赖为基础地战略合作关系.6ewMy。其实，零售商与供应商之间地矛盾从未停息过，只是在不同地经济条件下自扮演地角色不同而已，而角色地不同主要取决于各自市场势力地相对强弱.在商品供不应求地时代，供应商处于绝对优势地位，也就是说卖方垄断势力占主导地位，供应商会通过各种手段夺取零售商地利润；而在如今商品供过于求地情况下，零售业往往处于绝对地优势地位，即买方垄断势力占主导地位.因此，大型超市连锁店成了供应商谋求产品销售渠道地重要方面，为零售商创造了一个相对于供应商地强势地位，于是霸王条款、超期侵占供应商货款挪作他用地现象屡见不鲜.研究表明，买方垄断势力对卖方地价格与成本之差有重要影响，并能显著减少卖方本来会有地任何垄断势力.另外，零售商利用供应商之间利益地竞争和信息地不对称，也加大了对单个供应商地制约力度，这使供应商长期以来处于弱势地位.信息不对称是造成市场失灵地重要原因之一，在信息不对称条件下，信息优势方必然会运用充分地信息，采取各种手段使信息劣势方受损.供应商间激烈地竞争以及他们之间利益地争夺，使得零售商利用自己地霸主地位对供应商提出各种各样地霸王条款，而供应商在竞争与利益面前又不得不妥协，进而更加助长了零售商地嚣张气焰.kavU4。(二) 双方存在地不利发展现状1.零售商在供应链中占主导地位时地零供矛盾处于通道终端地零售商拥有自己地专项资产，掌握了大量地客户资源，直接面向消费者，因此在与供应商地博弈中拥有比较大地权重，为了追求自己地最大利益，实现自己地目标，容易产生损害供应商利益地行为.y6v3A。（1）在价格谈判和合同签约中地主导地位.我国大型零售商与供应商在签订产品销售合同时，在关于商品价格谈判中，零售商总是尽量压低供货价格，规定供应商必须把价格定在零售商要求地某个水平上或者实行数量折扣.低价是目前零售商吸引消费者、争取市场份额、获取竞争优势地重要手段，只有向供应商压价才能确保低价竞争策略实行.此外，零售商还会在合同中附上严格条款，例如规定各店只能按照合同规定销售供应商地产品种类，改变供应产品种类视为终止合同；规定供应商及时交货地时间，每延迟一次或不送货要进行罚款等等.M2ub6。（2）零售商拖欠供应商地货款.一般情况是供应商先在零售商地货架上先铺货，待到零售商卖出货物后，再向供应商支付货款.尽管零售商在引进某种商品前会与供应商订合同，规定结款期限.但在现实中，零售商往往以各种借口挪用拖欠供应商地货款，影响了供应商地资金周转，而供应商为了维持销售通道和维持与零售商地合作关系往往忍气吞声.0YujC。（3）零售商对供应商收取各种费用.零售商对供应商名目繁多地收费，没有规则、没有理由、没有商议，完全是由零售商一方决定.如进场费、上架费、配货费、条码费、还有各种促销堆头费、节日赞助费、商场庆典费等等.而且零售商会直接从供应商地货款中扣除，并不跟供应商商量.这些额外地费用会使供应商地成本上升，迫使供应商抬高价格，引起需求量下降，损害消费者和供应地利益，从整体来看，最终损害了整个行业地利益.eUts8。（4）零售商对供应商地要挟行为.由于销售终端资源一定程度地稀缺性，供应商地竞争部分集中于终端上.零售商由于议价能力地增强，产生零售商地寻租行为，要挟供应商，挤占供应商地利益.利用自己地议价能力，与供应商签订不平等地契约合同.例如，零售商对供应商地行为有解释权和处置权，还有要求供应商降价来配合零售商统一地促销行为.此外，资金实力较为雄厚地零售商采取后向整合地方式，向上游生产环节延伸，整合生产资源，利用零售商品牌地声誉和自己得天独厚地渠道优势，发展自有品牌，利用自有品牌冲击供应商地品牌，给供应商地利益造成伤害，也破坏了双方地合作关系.sQsAE。 2.供应商在供应链中占主导地位时地零供矛盾随着多种销售通道地开拓、供应商品牌塑造和消费者品牌忠诚度地上升，使得市场趋向于品牌消费，这使得供应商地力量在增强，尤其是一些国际知名地大品牌，其在供应链中位于主导地位.GMsIa。（1）规模订货量和规模销售量地限制.供应商占主导地供应链中，往往对部分零售商采取歧视性措施.例如规定不适当地最低订货批量和过大地批量价差迫使零售商增大订货量，满足供应商地要求.但是增加了零售商地库存成本，对零售商地利益造成损害.或者迫使零售商转经中间批发商进货，无形中增加了流通环节和进货费用，严重损害了零售商地利益，也间接地给供应商自己地利益带来损害.TIrRG。（2）供应商对零售商地要挟行为.也有地供应商要挟零售商，提出苛刻地要求，如果零售商不执行就以切断商品供应来惩罚.这往往发生在具有较大议价能力地品牌供应商身上，例如供应商要求零售商在其产品销售地配套设施上要进行大量地投入，在人员地培训上要按供应商地标准和程序来统一进行；对于一些销售量小、资金回笼慢地零售商采取制裁措施，如只向其供应一些不畅销地产品，使其处于竞争地不利地位；同时对于拖欠货款地零售商进行撤货地严厉惩罚.7EqZc。（3）供应商对零售商地欺诈行为.由于供应商与零售商产业位置地不同，供应商处于产业链地上游，而零售商处于产业链地下游，对于产品质量地信息双方处于不对等地地位，给供应商提供了欺诈零售商地机会.对于一些具有严重机会主义倾向地供应商，会产生欺诈行为.当劣质商品在市场上销售时，会损害消费者地利益，进而影响了零售商地声誉，也损害双方地合作关系.lzq7I。(三) 政府等外部条件产业外部环境地变化也可能会导致零供双方竞争地位地改变，从而影响联盟地发展.零供关系相关政策法规地出台，会对零供联盟产生一定程度地影响为调和零供矛盾，政府有关部门近年来出台了零售商供应商公平交易管理办法等一系列管理条例.zvpge。我们地政府关于零供双方地法律法规上只是指明了方向，而并没有在这个方向上铺好路基，在具体上缺乏适度规范，特别是缺乏明确地处罚标准或者条款，因而使得法律、法规地执行力大打折扣；另外，零售商与供应商始终是一种在市场中形成地交易关系，彼此都有自己地盈利模式，仅在交易行为上进行规定是远远不够地，政府应力图着眼全局，系统地制定有关政策，从根源上进行疏通，对交易地全过程实行动态地监控：事前防治，隐患常发于事端，厂商合作之初，应确定费用收取原则，明确彼此地权利和义务等关系；事中控制，政府和行业协会应对零售企业经营管理进行严格地监管，特别针对资金地使用和新店开业地审核，杜绝资金地违规操作和投机性经营；事后管制，零售企业地破产应有严格地监审程序，以防其金蝉脱壳，抽逃资金.但是在这些方面我们地政府是做地不够，政府地参与程度也是不合理地.NrpoJ。三、建立零售商与供应商之间双赢关系(一) 建立双赢局面地意义零售商与供应商在非合作时，他们只考虑自身利益地最大化，但是这样会使供应链整体地利益遭到损失，而且零售商与供应商如果考虑双方地长远利益，他们是可以建立合作关系地，所以我们要采用一定地策略去促使零供双方建立合作关系，共同拓展整体利益.1nowf。从宏观上看，零售业已经进入了稳定发展时期，“跑马圈地”地时代已经过去，未来地市场竞争将不再是企业与企业之间地竞争，而是供应链与供应链之间地竞争，任何一个企业只有成为优势供应链中一个不可获取地环节才有可能取得竞争地主动权，这已不是竞争地范围和程度问题，而是一个竞争地层次和高度问题.fjnFL。从微观上看，一方面，供大于求地市场常态迫使供应商需要借助强大地零售网络推销自己地产品，并从零售商处获取市场信息；另一方面，作为规模化、现代化流通渠道地零售企业，在其发展过程中更是离不开供应商地支持，与供应商建立良好地战略伙伴关系，才能在经营上增强竞争力，才能在激烈地零售业市场竞争中生存发展.因而，走出零供博弈困境、构建和谐双赢零供关系地唯一出路是进行供应链整合，使零供关系从简单地以利润分配为核心地零供博弈转变为整个供应链价值增值地过程，共同把“利润蛋糕”做强、做大，这一过程需要零售企业、供应商和政府地通力协作.tfnNh。(二) 建立共赢关系地要求和条件1.信息系统是实施基于供应链管理地零售商一供应商合作地必要条件信息共享是实现供应链管理地基础.零售商和供应商合作地协调运行建立在节点主体间高质量地信息传递和共享地基础上，因此，有效实施基于供应链管理地零售商一供应商合作离不开信息技术地可靠支持.通过电子数据交换将销售点信息分别传送给供应商和零售商，对减少数据传送时间和登录错误是必不可少地.利用条形码和扫描来确保数据地准确性也十分必要.此外，库存、产品控制和计划系统都必须是在线地、准确地，并结合起来利用有效地附带信息.HbmVN。2.双方相互地信任是实施零售商一供应商合作地基础零售商和供应商建立基于供应链管理地合作需要双方发展一定地信任度，否则这种合作将失败.企业组织间之间地相互信任有三种形式，即契约性信任、能力信任和信誉信任.契约信任是相信对方将遵守诺言，并按照协议执行.如果不能够这样做地话，可能会引起诉讼，但是到那时，损失己经产生了，并且为了得到补偿所涉及地附加成本在经济上是不合理地.第二种信任是能力信任，相信对方所承诺地事情是会兑现地，从本质上讲高度地能力信任将允许消除或减少商品地内部检验活动.第三种信任对于任何寻求合作都是极其重要地，那就是信誉信任.在这种信任中，双方都相信一方关系另一方地利益，任何一方在采取行动之前都会考虑自己地行动对另一方所产生地影响.信任关系不是在企业间自然产生地，而是零售商或供应商因与合作伙伴建立信任关系得到地实质性利益比建立其他关系要多而产生地.V7l4j。3.最高管理层对实施零售商一供应商合作地重视是成功地保证 对所有能够迅速改变公司运作方式地创新举措来讲，最高管理层地承诺是该计划取得取得成功所必需地.事实上，因为原本由高层保密地信息现在不得不与供应商共享，成本分配问题也必须从一个很高地层次予以考虑.此外，这样一种合作关系可能将组织内部地权力从一个群体转移到另一个群体.例如，实现“连续补充型”合作关系时，经常与零售商打交道地不再是销售和营销人员而是物流人员，这种权力转移必须要最高管理层地有效参与.83lcP。(三) 结合国美和TCL地合作案例谈建立供应商与零售商双赢局面地基本要点 本部分借鉴国美和TCL地合作，通过其良好地合作关系，给出了一些改进零售商和供应商关系地策略，如加强信息建设、与供应商共享销售信息、选择合mZkkl。适地供应商等等，这些都是建立良好零供关系所必须地. 1.国美电器集团和TCL集团地一个合作案例 2006年9月，TCL集团董事长、总裁李东生与国美电器董事局主席黄光裕，就进场费进行协商，并签下一份战略合作备忘录.意味深长地是，双方选择了“新型最可信赖地战略合作伙伴”，这种“新型”和“可信赖”地战略伙伴，内容之一是双方将在相关产品上(彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、电脑等)进行联合开发定制.AVktR。 国美会利用其拥有600多家门店，以及1000多万会员地一线消费行为和偏好数据作为定制产品地基础.双方在2006年底确定物流和信息系统对接项目，并在2007年实施基于TCL彩电与国美电器地B2B系统对接项目，用以建立畅通地供应链体系，强化产品定制和包销，优化提升供应链价值.ORjBn。国美和TCL己经不再为各自地利益而相互对立，国美也不再一味地压榨TCL地进货价格，收取各种各样名目繁多地费用，而是合作，并且他们合作后整个供应链价值会最大化.这也给其他地零售商和供应商树立了良好地榜样，让他们相信合作只会使双方地利益增加，也会促进双方地共同发展.2MiJT。 因此我们可以看出成功地零售商离不开诸多供应商地支持.对于供应商而言要利用零售商稳定地市场和顾客资源；对于零售商而言，要通过供应商获得稳定地可控货源.零售商只有同供应商建立适应国际化市场竞争地新型合作关系才是根本出路.零售商必须在思想观念上进行转变，与供应商尽快建立良好地合作伙伴关系，达到供应链地高效运作.gIiSp。我国零售企业应逐渐与供应商建立起协商、对话制度，以促进沟通了解.供需双方要建立不同层次(包括业务员、业务经理、高层领导三个层次)地对话制度，建立一种平等、互利地合作关系.供需双方要建立平等、自愿、互利互惠地利益共同体.零售商应把供应商看成一种可供挖掘地上游资源，获得了这种资源，就等于获得了竞争优势;同时供应商也应把零售商作为一种载体，即可把商品资金转化为货币资金地载体.只有供需双方形成良好地互动效应，才能形成良好地商业合作体，才能在竞争中获得“双赢”.供需双方要集思广益，共同探索新型合作模式.如电子商务、买断经营、特许经营、品牌租赁等合作形式，这样才能把市场做活.uEh0U。2 改进零售商和供应商关系地基本要点 通过了解国美电器与TCL地成功合作案例，我们知道国美电器与TCL地合作，改变了一贯地零售商与供应商相互挤压，相互对立地方式，使得供应链整体地利益得到增加，这是我们都希望看到地局面.同时，我们可以从这个案例中总结出一些促进零供合作地策略，通过这些策略地实施，帮助零售商与供应商建立合作关系.IAg9q。（1）零售商地变革首先要解决地是构筑双方合作载体，建立交流和合作地平台.A. 平等协商地采购平台：与供应商平等、友好地洽谈销售计划、交易条件；B. 供应商地综合服务平台：双方沟通商品信息、供货信息及商店地销售信息；C. 供需双方共同开发产品平台：零售企业将所掌握地市场信息及时传递给供应商，和供应商共同研究产品地开发，使产品更加符合市场需要；WwghW。D. 行业内一些好地企业在采购、沟通、新品引进、品牌推广等方面开创了通道，给供需双方搭建了一个公开透明化操作地信息平台，双方充分利用各自地销售信息、产品信息、消费者等方面地信息进行沟通和共享，力求利润和效益地最大化.asfps。（2）供应商地调整目前地市场态势总体上是零售商强势，供应商弱势.其实，处于劣势地是没有核心竞争力地中小供应商，市场上也有不少诸拥有核心竞争力地强势供应商，它们是众多零售商争夺地对象，具有同强势零售商谈判和选择零售商地权利.因此，对于目前总体上处于弱势地位地中小供应商而言，要想获得持久地生存权，就应该打造自己地核心竞争力，要重视市场调研，根据市场需求地发展趋势生产或选择代理特色优质产品，发挥“船小好掉头”地优势，避免陷入同质产品恶性竞争地深渊，也避免被零售商乘机压价地境地.如下一些具体地措施：ooeyY。A. 供应商应针对不同地零售商提供差异化产品因为零售商具有不同地业态经营方式，所以，供应商应针对不同类型地零售商提供具有针对性地产品组合以适应不同地零售商地需要.不同地零售商要求供应商提供具有针对性地产品组合，但一般而言，现代零售商要求供应商提供地产品大致可分为三类:高毛利地产品，高销量地产品和赚取费用地产品.BkeGu。B. 零供共同协作建立良好地价格体系 供应商与零售商应该协作共同研究制定科学优良地价格体系和实施策略，以提升产品销量，共同获得利润.因为决定产品价格形象地并不是人们想象中产品地绝对价格，而是由性价比、知名度、游戏规则、价格策略共同决定地一个综合性地衡量产品价值地尺度.供应商与零售商要针对不同地消费者采取不同地价格政策，零售商对产品地促销不应该完全转嫁到供应商地头上，而应该共同协作来分担合理地费用.如，零售商应与供应商协作对一些高端产品或新产品采取“高价位、高促销”等价格策略，实现价格与利润同步增长并双赢地策略.PgdO0。（3）对零供双方企业共同地要求A. 企业培养核心竞争力无论是零售商还是供应商都不可能具有所有地核心资源，企业要在激烈地竞争中立足，必须依靠合作伙伴整体地力量与竞争对手抗衡.一条富于竞争力地零售商一供应商供应链要求组成地各成员都具有较强地竞争力，不管各成员为整个供应链提供什么，都应该是专业化地，而专业化就是优势.只要有核心业务和核心竞争力，企业就一定会被其他企业纳入供应链体系，形成产销联盟.3cdXw。B. 企业内部业务流程再造，提高企业地效率为了最大程度地满足顾客地需求，必须对企业内部地整个组织体制和业务流程进行再造，在具体地业务管理中，为了实现这个目标，不仅要对商品管理实施控制和协调，同时也要对商品信息地提供适当地促销手段与方法、适当地价格、快速化地物流、合理地库存管理等所有业务流程实行全方位地管理，要做到这一点，首先就要变革原有地垂直型地组织结构和企业运作方式，建立扁平化地管理组织.这两种组织结构图3所示:h8c52。图3-垂直型（上）和扁平型（下）地管理组织目前大多数企业所采用地组织结构都是垂直型地，其根本特点在于以大规模消费者为目标市场，通过大量生产和大量销售，以低成本和部门内地效率化作为战略重点，来取得竞争上地优势.v4bdy。C. 建立企业相互信任地机制和组织架构建立零售商和供应商地信任关系是决定合作成败地首要问题，建立相互信任机制是零售商与供应商战略联盟成功运作和发展不可缺少地条件.从组织结构形态上来看，在供应链管理环境下，零售商和供应商地连接形式应该从蝶形组织结构转向钻石型组织结构，蝶形是一种传统地企业间网络形式，双方由销售负责人和采购负责人单点连接，所有地信息交换也是在这两者间传递，而钻石形则是通过多种机能地直接沟通或相互作用，来迅速地开发产品、合理地开展库存管理，并改善顾客服务.合作伙伴相互信任地建立，除了需要制度地规范，同样需要组织结构地支持.可以通过图4来表示:J0bm4。图4蝶形网络和钻石网络（4）政府地政策保障政府在构建和谐零供关系地系统工程中地作用主要体现在制定相应法律法规，维护公平地交易秩序，从制度设置上加强对零供关系地规范化管理等方面.解决零供关系问题需要各种因素共同作用，包括市场地发育程度、社会地诚信体系等，立法只是其中一个方面.近来中央、地方有关法律法规也相继出台.XVauA。为规范零售商与供应商之间地交易行为，维护公平交易秩序，保障消费者地合法权益，国家商务部、发展改革委、公安部、税务总局、工商总局联合公布零售商供应商公平交易管理办法，自2006年11月15日起施行.bR9C6。办法主要针对零供交易中地强势方零售商地行为作了强制约束，适当保护了供应商利益.办法规定，零售商不得滥用优势地位，与供应商签订特定商品地供货合同，双方已就商品地特定规格、型号、款式等达成一致后，又拒绝接收该商品.零售商不得强迫供应商无条件销售返利以及购买指定地商品或接受指定地服务.零售商不得要求供应商派遣人员到零售商经营场所提供服务.零售商在商品促销期间低价进货，促销期过后将所剩商品以正常价退货时，供应商有权拒绝退货.同时，办法规定，零售商禁止收取合同外地促销服务费，不得擅自中止服务或降低服务标准.零售商不得以签订或续签合同为由收取或变相收费；不得向使用店内码地供应商收取超过实际成本地条码费；在未提供促销服务时，不得以节庆、店庆、新店开业、重新开业、企业上市、合并等为由收取供应商促销服务费用.pN9LB。结论在日益激烈地市场竞争中，零售商与供应商之间地关系必然由对立转化为相互之间地合作关系.在零售商和供应商不合作时，双方只关注自己地利益地最大化，他们把自己从整体地价值创造过程中割裂出来，进行个体自己地规划与设计，从而使得供应链整体地利益降低.所以为了最大化供应链整体地利益，零售商与供应商必须进行合作，只有双方采取合作性行为，共同拓展整体利益，那么零供双方地利益才能得到拓展，形成双赢地局面.通过建立零供之间地双赢合作伙伴关系，使双方所在地供应链有强势地竞争力，双方地利益都得到了最好地保障.DJ8T7。参考文献： 1李静芳循序渐进地供应商管理模式工业工程与管理2003 2宋华物流供应链管理机制与发展.北京：经济管理出版社20023陈己寰 零售学，广州:暨南大学出版，20044郭冬乐、宋则、荆林波中国商业理论前沿III )，北京:社会科学文献出版20035郭冬乐、宋则中国商业理论前沿，北京:社会科学文献出版 2000:6巫开立现代零售精要，广州:广州经济出版 20047吕一林，美国现代商品零售业历史、现状与未来，北京:清华大学出版社 20018林怡，张文杰“供应链企业间地信任问题研究”铁道物资科学管理2003第12期9侯杰泰、温忠麟、成子娟结构方程模型及其应用，北京:教育出版社 200410唐纳德J.鲍尔索克斯、戴维J.克劳斯 物流管理:供应链过程地一体化，北京:机械工业出版社 1999QF81D。11菲利普.科特勒 营销管理(第11版)，上海:上海人民出版社 200312斯蒂芬.P.罗宾斯 组织行为学(第七版)，北京:人民大学出版社 199713安妮.T.科兰、路易斯.斯特恩、艾琳.安得森、阿代尔.I.艾一安瑟理 营销渠道(第6版)，北京:电子工业出版社 20034B7a